品質より優先すべきモノは何か？と言う問いがあったとすると、あなたはどう答えるだろうか？

多分このメールマガジンの読者様は「安全」と答えるだろう。
どういう答えが正解だと言う事は無いかもしれない。しかし日本人の経営者の内大部分は、品質より優先すべきモノがあるとすれば、それは安全だと答えるのではないだろうか。

製品を購入してくださったお客様の安全、自社従業員の安全を無視して企業が成り立つはずは無い。私も、優先順位は安全、品質、効率の順番だと考えている。

しかし今まで付合って来た中華系の経営者と話をしていると、微妙に違う事がある。日系企業に勤務し、そこから独立した中華系経営者ならば「品質第一」「顧客第一」と答えるかもしれない。

ある台湾人経営者は、顧客の信頼がまず大事だと言う。
自社の中国工場に生産能力に余裕があるのに、すぐそばに新工場を建設した。しかもすごく立派な外観の工場を建ててしまった。
新規受注の当てがあるの？と聞くと「当ては無いが、工場が立派でなければ顧客が信用してくれない」と言う。

高品質や納期遵守で実績を築けば顧客から信頼を得られる、と私は考えていた。しかし台湾人経営者の言う様に、受注しなければ実績は築けない。「見かけ」が第一なのかもしれない。

先日会った香港人経営者は、生産能力が第一だと言う。
顧客が必要とする物量を生産できなければ、受注はできない。品質は後から改善すれば良い、と考えているようだ。

それぞれに道理はあるのだろうが、私から見れば原因と結果が入れ替わっている様に見える。

本当に優秀なバイヤーは工場建屋の見かけではなく、生産現場の実質を重視する。もちろん財務体質が弱く、供給ができなくなるようでは困る。大量受注があれば、材料を発注しなければならない。資金を回収できるのは材料調達、加工が終わってからだ。しかし財務体質を確認するのに、工場の外観を見る者はいないだろう。

顧客が要求する物を作れる、と言うのは最低条件だ。生産量に関しては、稼働率に余裕さえあれば、何とかなるはずだ。稼働率がいっぱいでも、スペースがあれば短期間で生産能力が上がる。
しかし品質レベルをあげるのは、短期間では難しい。

以前３ヶ月で直行率98.4％の工程を、99.5％に改善した事がある。実質改善活動は生産をしながらの３週間だけだ。しかし事前に改善リーダーや班長、組長の指導ができていたから短期間で改善できた。

別の事例では、顧客クレームを1/2にした事があるが、この時は毎朝工程内不良の原因確認と、再発防止の徹底を行って半年かかった。

品質改善には一定の時間が必要だ。設備を増やせば明日から生産量が増える、と言う訳には行かない。
生産量の向上に注力し，ある程度の品質不良を放置すると，じわじわと体力を失う事になる。癌と同じだ、痛みを感じないうちに癌が進行し、気がついたら余命0ヶ月と言う事になる。

例えば、顧客で不良が発生しても、代替え品を納めていれば大きなクレームにならない。顧客が中国企業の場合こういう事例は多い。
しかし不良対応で選別のために検査人員を顧客に派遣する。
不良代替え品の生産のために小口ロットの生産をしなければならない。
これらの損失も考えれば、工程内不良の損失の10倍はコストがかかっていると考えた方が良いだろう。
しかも、不良発生により顧客の信頼は徐々に失われて行く。あるとき突然営業が呼ばれ、転注が伝えられる事になる。

従って「品質第一」は揺らぐ事があってはならない。
安全は，品質を保証する前提なので、最優先となる。

このコラムは、2015年10月26日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第447号に掲載した記事です。

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　「干されて味が出る」どこで見かけたか忘れてしまったが（ひょっとすると落語の演目かも）なかなか味のある言葉だ（笑）
仕事や仲間から干されると、腐ってしまう。当然モチベーションは下がるし、下手をすれば鬱状態になる。

この言葉はこんな具合に使う。
「椎茸も干物も干されて味が出る。干されている間に味が出る」

干し椎茸も干物も腐りにくい。
人も干されて腐ることはない。干されている間に自己鍛錬をして味を出したいものだ。

このコラムは、2022年2月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1250号に掲載した記事です。

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　　核軍縮を審議する国連総会の第１委員会で２０日、核保有国の中国が「日本はプルトニウムを大量保有し、それは１３５０発の核弾頭の製造に十分な量だ」と日本を批判した。突然の「自説」の展開に日本は反論。議論の応酬になった。

　中国の傅聡・軍縮大使は演説の前半では「核開発競争に関与しない」と自国の姿勢をアピール。ところが後半になって、「（原子力発電所から出る）分離プルトニウムを国内で大量保管している」「一部の政治勢力に核武装論がある」と日本を名指しして批判した。

　日本の佐野利男・軍縮大使は、すべての物質は国際原子力機関（ＩＡＥＡ）の査察を受け、平和利用と結論づけられている点などを強調。「日本の努力は国際社会に認識されている」と冷静に反論した。

　すると、中国は「ひとたび政策決定されれば、日本は核保有国になる。世界が記憶にとどめることを期待する」とまくしたてた。

　同委員会ではこの日、日本が世界の指導者らに被爆地訪問などを呼び掛ける核廃絶決議案を提出していた。中国は今春の核不拡散条約（ＮＰＴ）再検討会議でも、各国指導者らに広島・長崎訪問を促す日本の提案に歴史問題を持ち出して猛反発した。

（朝日新聞電子版より）

　面白い難癖を付ける人がいるモノだと感心した。
ここは反論などせずに、「そうだよ」と肯定してしまった方が面白かろう。日本はプルトニウムも持っているし、核弾頭を作る技術もある。周辺の核保有国が無茶な行為をすれば、すぐに生産しますよ。こう言っておけば、抑止力になるだろう（笑）

戦後70年間自国の軍事力を平和維持の抑止力にしたり、外交交渉の後ろ盾に
する事を日本は放棄して来た。このくらいの「口先抑止力」を行使しても
良かろう。

多分、委員会に参加されている良識ある国々の大使は，このジョークを受け
入れてくれるのではないだろうか（笑）

このコラムは、2015年10月26日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第447号に掲載した記事です。

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　長年、模倣品大国と言われ続けてきた中国。「世界の工場」で磨き上げた製造技術は、今や本物と区別がつかないほど精巧な模倣品を生み出す。価格は正規品より圧倒的に安く、海外にも流れ出る。中国政府は摘発を強化するが、模倣品業者の手口は巧妙化、いたちごっ
探偵に同行、最前線を歩いた。

（日本経済新聞電子版より）

　友人に中国で知財権の仕事をしている人がいる。その内一人は女性ながら、ニセモノ工場に摘発のために乗り込んだりすると言っていた。さすがに前面に出て摘発するのは、商工局の職員だが。

中国のニセモノには「ただのニセモノ」と「ホンモノのニセモノ」がある。

ただのニセモノは、いわゆるニセモノだ。例えば、中国の文具店で売っているホワイトボードマーカは「ゼブラ」を書いてあっても、ほとんどがニセモノだ。一見ホンモノそっくりに出来ているが、仔細に見てみるとペン軸に書いてある説明文がおかしかったりする。
ホワイトボードマーカは本体がプラスチック成型で出来ているので、模倣が比較的簡単だ。同じくゼブラの製品でも、銀色や白色の油性マジックは本体がアルミの絞り加工で出来ている。これは簡単には真似できないらしく、ペン軸の途中に段が付いていたりする（笑）

もう一方のホンモノのニセモノとは、OEMでホンモノを委託生産している工場が同じ材料で生産したモノを裏口から出荷する製品だ。支給材料をちょろまかし、余分に生産した製品を横流しする。
アパレルメーカーなどは、ブランド名が入ったタグを支給し、その数量を厳格に管理している。アパレルメーカで、タグの出庫作業を人手で員数確認しているのを見て、これが委託先工場からのニセモノ流出防止だと理解した（笑）
ちょっと頭の良い経営者ならば、製品を横流しして得る利益よりも。顧客の信頼を失なう損失の方が大きい事を知っている。しかし現場の人間が、目先の金欲しさに悪さをする事はあり得る。

金儲けだけが目的の人達には、手っ取り早くニセモノを作るのが近道に見えるのだろう。生産委託工場でなくても、3Dスキャナーがあれば設計図は手に入る。
普通の技術では加工できない、機能を実現するメカニズムがブラックボックスになっている、などの工夫をしておかなければ真似をされてしまう。

中国で科学玩具を作っている友人は、部品ごとに違う工場に発注する、一つの部品でも工程ごとに工場を変える、組み立て工場には部品の発注をさせない、等徹底的にニセモノ対策をしていた。彼によると日本の国内企業にも裏切られた経験が有るそうだ。

いずれにせよ、日本も先進国の製品を模倣するところから始めている。
中国も同じ様な道を進んでいるだけかもしれない。日本と違うところが有るとすれば、ディジタル技術で模倣の閾値が下がっているところだろう。日本が模倣していた時代は、模倣する事で技術に磨きがかかった。

このコラムは、2015年2月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第412号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　暑い日も寒い日も田んぼで農作業の助手をしながら、現場で親睦を深め、現地現物で農業を体感。やがて「カイゼン」の勘所をつかんでいった――。
農業と製造業。一見、共通点がなさそうな二つの産業だが、必要な作業を複数の工程としてきちんと定義すれば、トヨタ自動車のカイゼン手法を農業にも施し、作業の無駄を省くことができる。本記事は、このことを実証してみせた一人のトヨタマンの奮闘記である。

（日本経済新聞電子版より）

　水田でトヨタ生産方式？と思われた方も多いだろう。しかしこの記事で紹介しているのは、モノ造りそのものではなく、モノ造りを支援するITシステムの話しだ。

トヨタには「マル書いてたってろ」と言う言葉が有る。生産現場の床にマルを書いて、そのマルの中に立って一日現場の作業を観察しろ、と言う意味だ。
田んぼにマルを書いたかどうかは分からないが（笑）まずは、現場を理解する事から改善は始まる。当然と言えば当然だが、往々にして過去のデータなどの分析を現場より優先したりする。

システム開発は、開発仕様を決定する際に顧客とミーティングを重ね、仕様を固めて行く。会議室で仕様が決まって行く訳だ。現場、現物、現実主義の観点から言えば、これでは駄目だ。

大雑把に言えば、システムとはデータを取り込み、そのデータを加工し、現場に有益なデータを出力する仕組みだ。この様な仕組みを作るのに、現場を見ずに仕様を決定して良いシステムになるとは思えない。

現場のどこでどんなデータが発生し、そのデータはどういう意味を持っており、そのデータをどう加工すれば、作業が改善出来るか考える。こういう工程は、現場でやらねば駄目だ。

顧客のシステム担当者から情報を聴取しても、担当者の理解以上の情報は手に入らない。改善は出来ても改革は不可能だ。なぜなら、社内や業界の人間の考えが及ばない改善をして初めて、改革と言えるからだ。

一見効率が悪い様にも見えるが、現場を理解する事に時間を割く事が重要と考えている。

現場で改善をしている人間にとって、現場から学ぶ事は多い。

もう一つトヨタのシステム屋さんから教わったことがある。
業務用のシステムを作る際に、その業務の「本質」を見極める事が重要だ。なぜならば、今の業務をそのままシステムにしてしまうと、すぐにシステムが陳腐化してしまうからだ。システムを作り込む時には、変わらない「本質」を作り込み、改善により変化してしまう手順などは柔軟性を残しておく。この様に考えると、システムのメンテナンスが容易になる。

このコラムは、2015年3月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第413号に掲載した記事です。

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先週も読者様からコメントをいただいた。
いつもアンケートメールを送っていただいているＳ様からだ。

私は中国の企業の方と仕事上のつきあいがありますが、個人主張（私は悪くない）という反応が多々あります。
ご迷惑をかけて、申し訳ないというような回答はなかなか引き出せません。
これは、どこも同じでしょうか？

中国の工場や中国人と一緒に仕事をした事がある方は、Ｓ様のご意見に今深くうなずいておられるのではないだろうか（笑）
このメルマガでも「言い訳」について取り上げた事がある。

まずは自分が悪くないということを主張する、というのが中国人たちの習性のようである。

ところで翻って「ご迷惑をおかけして、申し訳ない」というメンタリティについて考えてみよう。こういう気持ちがすっと自然に出てしまうのは、日本人特有のモノではなかろうか？
単一民族の国であるからこそ、相互の信頼関係が前提としてあり、先に申し訳ないといってしまうメンタリティが出来上がっているのだろう。

米国では「I’m　Sorry」というと自分に責任があると認めたことになるので、あまり謝らないと聞いた事がある。多民族の国家であるがゆえに、まずは良い悪い、どこに責任があるのかということを明確にする必要があるのであろう。異質社会ではまずは「ルール」が優先する。

中国も同様に多民族国家である。同じ漢族同士でも出身の省が違うとまるで違うと思ったほうが良い。更に優先すべき「ルール（法律）」が未整備であったり、未成熟なのでなおさら「自分は悪くない」ということを主張しなければならなくなる。

日本では先に良い悪いを議論してしまうと角が立つ、均一な社会なのでまずは調和を重んずる。

こんな考察をしてみると、日本人のメンタリティの方が特殊なのかもしれない。

このコラムは、2008年4月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第30号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　丸紅は、中国などの提携衣料品工場に品質管理などを指導する「匠（たくみ）チーム」を立ち上げた。アパレル業界出身者ら５人を日本で採用し、中国・上海と香港の現地法人に派遣する。主要販売先の総合スーパーの衣料品売り場などでは、低価格競争が進んでおり、不良品を減らすことでコストを抑える狙い。

　採用したのはアパレルやスポーツ衣料業界で、製造管理などの経験がある４０～６０代のベテラン。丸紅は０８年４月には中国とベトナムで約１５０の工場に衣料品生産を委託していたが、非効率な工場との契約を打ち切り、３月までに提携先を９２社に絞り込んだ。匠チームは、このうち約３０の主要工場をまわり、品質や工程管理を直接指導する。

（asahi.comより）

　知人に深センで衣料品縫製工場を経営されている方がある。
彼は歯に衣を着せず、中国の衣料品工場をだめにしたのは日本の商社だと言い切る。
モノ造りが分からない日本の商社が（丸紅のことではない）ただコストだけを追求して中国工場に発注をかけてくる。満足が行かない仕上げの仕事を安い工賃で受注するのは工場のレベルダウンになるというのだ。

彼によると欧米の商社は仕様の違いを理解し、納得の行くコスト設定をしてくれるそうだ。

ファーストリテーリングは技術者が定期的に生産委託先の巡回指導をすることにより、商品の品質を確保してきた。検品もするのであろうが、検査で良い物だけを選別するという方法ではコストがかかるだけで品質は向上しない。

業種は違うが私は前職時代に東南アジア、中国の生産委託先指導のために品証部のリソースのほとんどを投入していた。この指導により工場の工程内不良が減れば出荷品質も良くなる。同時に生産委託先の生産性、品質能力も高まる。

商社も「売る人」「造る人」という分業から「一緒にモノ造りをする」という方向に転換すれば、その分の付加価値がつくと思う。

規格商品が売れない時代である。
衣服も大量生産したものは安くしか売れない。
多品種少量の生産に移行しなければなるまい。

また生産リードタイムを2日に短縮できれば、日本からイージーオーダーの受注ができるであろう。このためには工場の改革が必要だ。

このコラムは、2009年4月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第94号に掲載した記事です。

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