先週は、Apple社の製品発表があった。
翌日動画で製品発表会の様子を見た。はっきり言ってすごい衝撃を受けた。

ＯＳ、アプリケーションが無料だ。プレゼンテーションでは、控えめに「Free」と言っただけだが、十分に衝撃的だった。

MacOSのアップグレードが、無料、と言うのは想定範囲だった。元々MacOSは非常に低価格でアップグレード出来た。iOSのアップグレードは元々無料だ。アップグレードと言うのは、バージョンアップの事ではない。Windowsの世界では、Windows7からWindows8へのアップグレードが無料と言うのと等しい。

それに加え、表計算、ワープロ、プレゼンテーションソフトのセットが無料。写真管理、動画作成、楽曲作成のソフトのセットも無料となった。
いってみれば、Officeがただなのだ。

ＯＳ、アプリケーションを販売するマイクロソフトには真似出来ない事だ。
ハードウェアを自社だけが販売しているApple社でなければ出来ない戦略だ。

Apple教徒の私は、この発表に相当熱狂した（笑）

もう一つ驚いたのは、デスクトップマシンMac Proだ。
一体機の系列では、他社と一線を画すデザインを出し続けていた。しかし、通常のデスクトップマシンは、ピザBoxタイプ、Mac miniなど衝撃的と表現するレベルではなかった。

今回発表になったMac Proは十分衝撃的と言ってよいだろう。
円筒形のマシンだ。その製造工程が若干紹介されていたが、MacBook Pro同様ふんだんにＮＣ加工を取り入れた生産だ。顧客が価値を認める部分には、積極的にコストをかけ磨き上げる。これは「思想」と言ってよりレベルの戦略だ。

そしてユーザが認める価値は、性能からデザインに移行し始めている様に感じる。アプリケーションソフトも同様だ。出来る事（機能）はほぼ、どれも同じ様な物だろう。使い勝手、ユーザビリティがソフト、ハードにとって価値になっている。そのユーザビリティを決定するのがデザインだ。

製品の価値を決めるのは、機能ではなく感性になって来ている。

このコラムは、2013年10月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第333号に掲載した記事です。

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　「自問力」などという言葉があるのかどうかわからないが、「動機善なりや、私心なかりしか」稲盛和夫氏がKDDI創業時に自問した言葉として有名だ。

「自問」と「悩み」や「迷い」は似ていても全く違った行為だと思う。
悩んだり迷っている状態は、まだどちらに行こうか決まっていない段階。
自問は行き先を決め、これで良いと決断するときに発するものだと思う。

悩むことや迷うことが悪いとは言わないが、リーダに必要なのは決断のための自問力だと思う。悩みや迷いを自問力で決断に変える。そんな姿勢がリーダに必要だと思う。

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社会的には「継続する力」が珍重され賞賛される。
たとえば世界最長の企業は日本の「金剛組」であり創業578年。1500年近く継続している企業だ。寺社建築というニッチな業界で経営を継続している。
日本が誇るべき企業だと思う。

一方で「止める力」も相当の胆力を持って決断をしなければならず、しばしば挫折の憂き目を見ることになる。たとえば禁煙や断酒など相当の決意と忍耐が必要となる。健康に害があるような習慣でも止めるためには相当の努力が必要となる。

悪癖だけではない。たとえばこの記事は、2007年創刊のメールマガジンで配信した記事だ。2021年10月１日にはまる14年となる。小中高校を卒業し大学の教養課程を終了する期間継続したことになる。１４年継続して何か良いことがあったかというと、実は自信はない（笑）まれにメルマガに共感のメールをいただくこともあった。これは嬉しい。
しかし書くことにより、思考や文章の鍛錬ができたかというと確かな手応えがない。

惰性で継続しているのならば、止める力を発揮すべきとも思う。
止める力を発揮するためには、止めて空いた時間を有効活用しなければならない。

　実はこのメルマガ以外にもう一本「技術者のための中国語講座」を毎週月曜日朝に配信してる。創刊者が休刊宣言されたときに、読者だった私が引き継いだ。気がつけば１５年目に突入している。中国語で技術用語を紹介するのが目的だったが、ネタが尽き論語などの中国古典の紹介に変遷している。

どうも私には止める勇気、止める力が不足しているようだ（笑）
とりあえず止めて空いた時間の活用法が見つかるまでは継続しようと思う。

このコラムは、2021年8月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1170号に掲載した記事です。このメールマガジンでは、市場不良などの事例から再発防止対策のヒントをお伝えしています。

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　先週の「アフターサービスを競争原理に」に対し、読者様からメッセージをいただいた。

※Ｔ様のメッセージ

Z様のおっしゃる、「物のコピーは簡単、サービスのコピーは簡単にできない」、全く同感です。見える物に対して、中国人は敏感ですが、見えない物に対しては、概して非常に鈍感であると思います。

コマツの、保守サービスの事例に対していただいたＺ様のメッセージに更にメッセージをいただいた。

モノのコピーは大変得意な中国だが、サービスに関しては上手く真似ができない。
保守サービスに関しては、ニュースからに書いたように、サービス以前の問題かもしれない。

レストランなどのサービス産業でも、これでよく客が我慢するなぁと感心する。料理や、店構え、内装には敏感でも、ウェイトレスのサービスには鈍感だ。

サービスだけの問題ではない。
海賊版のDVDやCDを販売している店では、最新映画のDVDが15元、古いCDアルバムが25元ということがざらにある。なぜならCDは2枚組みだからだ。コンピュータソフトなどは、たいていはCD一枚なので、8元だ。

目に見えるハードで値段が決まる。
目に見えないソフトには価値が置かれていない。

中国という国は、経済成長に伴い、インフラなどのハードウェアは急速に充実してきた。しかし、国民のソフトウェアはまだ発展途上だ。
元々儲かることに敏感な、人たちだ。ひとたびソフトウェアが儲かると分かれば、急速にキャッチアップしてくると期待しているのだが。

このコラムは、2011年10月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第228号に掲載した記事です。

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　先週日本で録画のまとめ見をしたNHKテレビ「仕事学のすすめ」から気付きをシェアしたい。

建設機械のコマツ会長・坂根正弘氏のダントツ経営

坂根氏は、人材育成のポイントは以下の4点だと、指摘している。

• 基本から学ぶ
  コマツの加工機は全てNCマシンになっているが、新人の技能研修には敢えて手動式の旋盤を使用している。手動操作をした方が、旋盤という加工機械の原理が理解しやすいからだ。NC機では機械が勝手に動いてしまう。
  手で加工することにより、頭だけでなく体に切削を覚えこませる。
• 学びの場を与え、モチベーションを与える
  坂根氏は、コマツの教育機関・小松高専を復活させている。
  在職中の従業員も、ここで勉強しなおすことが出来る。「自己成長機会」は、モチベーション向上の大きな動機付け要因となる。
  その他にも、ここで学んだ同級生は、社内に、横・斜め方向のネットワークを持つことになる。上下方向の関係しか持たない組織と比べ、縦・横・斜めの関係を持つ組織の優位性はいうまでもないだろう。
  大きな企業ほど、このような非公式組織の存在が必要となる。
• 競争力を高める教育
  坂根氏は、コマツの競争源泉はアフターサービス力にあると考えている。
  そのため社内研修もアフターサービスに重点が置かれている。教育は、予算が決まっているから、ISOの年度品質目標に入っているからやるのではない。
  企業の事業戦略にフォーカスした、教育研修をしなければならない。
  市場の景気が悪くなり、売り上げが減ると真っ先に教育予算を削るような会社は、これが理解できていない。このような会社は、活況時にも忙しい事を理由に教育研修の時間を削る。
• 後継の育成を意識する
  コマツでは、課長職からトップリーダとしての選抜教育をしている。
  当然各部署から優秀な人材が集まってくる。しかし毎月丸一週間、50日間に及ぶ研修に、ナンバーワンの部下を出すのをためらう上司もいる。こういうところから、後継者育成の仕組みが崩れてくる。
  研修対象者の選抜方法を工夫する。研修対象者の人事権を所属上司から取り上げる。などの仕掛けを用意し、仕組みがうまく機能するようにしている。

これらのポイントは「知行一致」に収斂する。
つまり、単に知識を教え込んだだけではだめ、その知識に基づいて、行動するところまで育てなければだめだ、という意味だ。

上述のトップリーダ選抜研修の最後は、現場で行った研修発表をすることになっている。

• 学びにより知識を得る。
• 知識を行動に移す能力を得て自信を持つ。
• 行動により成果を得る。
• 成果と過程に対し誇りを持つ。

というステップで人は成長する。

誇りを持たせることで成長が血肉となる。
競争力源泉に集中することにより、業績に直結させる。
これが「戦略的人財育成」だと考えている。

このコラムは、2011年10月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第226号に掲載した記事です。

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