製造業に携わる人でデミング博士の名前を知らない人はまずないだろう．
戦後の日本復興の原動力となった製造業にとっては，デミング博士は恩人とも言える．1950年デミング博士が日本の経営者に教えた「統計的品質管理」は，その後TQM（Total Quality Management）へと発展してゆく．
デミング博士の教えに基づき，品質経営に取り組み「品質第一」のモノ造りによって「モノ造り日本」の発展と名誉を得た．しかしデミング博士自身は自国・米国では無名の統計学者としてニューヨーク大学で教鞭をとっていた．
1970年代から，日本のモノ造りに押され続けてきた米国は，日本の強さの秘密を研究した．そしてデミング博士が日本のモノ造りに与えた影響を再発見したのだ．1980年米国のTV局・NBCが放送した“If Japan Can, Why Can’t We”でデミング博士が再評価されることになる．
その後フォードがデミング博士を顧問として招き，業績回復を図り過去50年間勝てなかったGMの利益を上回ることになる．米国ではその後製造業だけにとどまらず，あらゆる業界がデミング博士の教えを受け業績を伸ばしている．
デミング博士のセミナーは，1993年12月20日に亡くなる10日前まで続けられ，参加者が20万人を越えたと言われている．
デミング博士の教えによって米国産業界は再び力をつけた．
一方，皮肉なことに日本はバブルの崩壊でどん底に落ちてゆく．自信を失った日本の経営者たちは，そのころ力を盛り返した米国の経営スタイルの表面だけを真似したのだ．しかし米国の復興は経営手法にあったのではなく，米国流にアレンジした日本の経営哲学だ．
以下はデミング博士の経営14原則である．これは1950年から日本の企業が成長してゆく様子を観察した中から生まれている．もう一度，日本が本来持っていた強みの源泉に着目したい．

デミング博士の経営14原則

1. 競争力を保つため、製品やサービスの向上を常に心がける環境を作る。最高経営者がその責任者を決める。
2. 新しい哲学を採用する。我々は新たな経済時代にいる。遅延、間違い、材料の欠陥、作業の欠陥などの一般常識となっている水準には満足できない。
3. 全品検査への依存を止める。品質は統計的手法で向上させる（完成後に欠陥を見つけるのではなく、欠陥を防止せよ）。
4. 価格だけに基づいて業者を選定することを止める。価格と品質によって選定する。統計的手法に基づく品質保証のできない業者は排除していく。
5. 問題を見逃さない。全体（設計、受け入れ材料、製造、保守、改良、トレーニング、監視、再教育）を継続的に向上させるのがマネジメントの役割である。
6. OJTの手法を導入する。
7. 職場のリーダーは単に数値ではなく品質で評価せよ。それによって自動的に生産性も向上する。マネジメントは、職場のリーダーから様々な障害（固有の欠陥、保守不足の機械、貧弱なツール、あいまいな作業定義など）について報告を受けたら、迅速に対応できるよう準備しておかなければならない。
8. 社員全員が会社のために効果的に作業できるよう、不安を取り除く。
9. 部門間の障壁を取り除く。研究、設計、販売、製造の各部門の人々は様々な問題に一丸となって対応しなければならない。
10. 数値目標を排除する。新たな手法も提供せずに生産性の向上だけをノルマとしない。
11. 数値割り当てを規定する作業標準を排除する。
12. 時間給作業員から技量のプライドを奪わない。
13. 強健な教育プログラムを実施する。
14. 最高経営陣の中で、上記13ポイントを徹底させる構造を構築する。

デミング博士の助手として全米でのセミナーに同行した日本人がいる．
吉田耕作氏である．更に詳しくは吉田耕作の著作をご一読いただきたい．
「国際競争力の再生―Joy of Workから始まるTQMのすすめ」

ISO9001の第5章「経営者の責任」5.1「経営者のコミットメント」には，以下の要求事項が書かれている．

このコミットメントをどう解釈されているだろうか．
ISO規格をJIS化する際に「Commitment」という単語を適切に日本語化することができず，そのまま「コミットメント」と訳したのであろう．
英和辞典には「Commitment」以下のように説明されている．

委任，委託，約束，責任；収容（令状）；傾倒，献身，コミットメント

グランドコンサイス英和辞典

しかし，何となくしっくり来ない．「Commitment」という概念は日本語にぴったり来る言葉はなさそうだ．
そこで「Commitment」を示す言葉として「命がけの献身」を提案したい．
この言葉を思いついたいきさつがある．こんな故事を読んで思いついた．

いささか長文の引用で恐縮であるが，鬼塚青年の命を懸けた献身的行為が「乗客の安全をコミットメント」することそのものだと思う．
経営者のコミットメントは，約束をすることではない．
持てるリソースを全てつぎ込んでも果たすべき「命がけの献身」である．

千葉県の公務員による不正経理事件が報道されている．
納品書なしで検収をあげるなど一般の企業では考えられないことだ．
仕事の手順，仕組みに問題があるといわざるを得ないが，それ以前に職員の仕事に対する誇りがまったく感じられない．
往々にして公務員の尊大な接客態度を目にする．
市役所に行って受付の段階でたらいまわしにされる．
最後にたどり着いたところは最初に尋ねた窓口だったという経験がある．
職員のデスクが職場の役職者を中心に配置されており，顧客と対面すべきカウンターの方を向いてない．自分たちの都合で仕事をしている．
銀行では職員はみな顧客と対面する方向に座っている．
行政サービス機関の改革にはまず，自分たちの目的・目標を明確にすることが重要だろう．
自分たちの顧客は誰で，その顧客のためにどんな仕事をするのか，これを明確にし職員一人ひとりが誇りを持って仕事ができるように行動規範を決める．
いわゆる経営理念を従業員に明確にし，共有するということだ．
一般企業では，経営理念を従業員，顧客，納入業者などのパートナー，株主，社会に対し告知しているところが少なからずある．
行政サービス機関でも同じような取り組みができるはずだ．
実際に滝沢村役場では「行政経営理念 」を策定し公開している．
滝沢村というのは岩手県の小さな村で人口53,351人（ 20,164世帯）という過疎村だ．
■経営理念
「幸せ地域社会」の実現をめざします
私たちは、
地球的視野から地域を見つめ、
顧客一人ひとりが求める
「幸せ地域社会」の実現をめざし、
人々と協働して地域価値の創造に挑戦します。
そして職員，組織の行動規範として「経営の姿勢」「職場のあり方」「行動指針」を定義している．
■経営の姿勢
確たる経営志心を持って「地域価値」創造に取り組みます

エックスバーアール管理図（xbar-R管理図）で管理限界を外れれば異常が発生していると判断する．それ以外にも異常と判断すべき場合がある．以下にその例を示す．

• 管理値を外れている場合
  
  管理上限または管理下限を外れた場合．
• 片側に偏っている場合
  
  連続して7つの点が片側に偏っている場合．

  
  連続した14点のうち12点が片側に偏っている場合．
  連続した17点のうち14点が片側に偏っている場合．
  連続した20点のうち16点が片側に偏っている場合．
• 周期性がある場合
  
  周期的に変動している場合
• 単調増加（減少）
  
  7点連続で増加または減少した場合
• 周辺に集中している場合
  
  3点中2点が2σと3σの間にある場合
  7点中3点が2σと3σの間にある場合

以下の場合は，サンプルのとり方を再検討する必要がある．

• 全ての点が1.5σの内側にある場合
  

  工程能力が異なる工程（例えばA,Bの加工機）を一つのロットとしてサンプルをとった場合中心に偏る．

• 中心線の周りの点が少ない場合
  

  工程能力の異なる工程（例えばA,Bの加工機）別に一つのロットとしてサンプルを取り，両方を一つの工程図に書くと中心線の周りの点が少なくなる．

以上の場合は工程別にサンプルを取り，工程別に工程図を書く必要がある．

工程能力指数Cp，Cpkについて紹介します．
長さ，重さ，体積，電圧，電流など数量で計測できる値を計量値と言います．
回数，不良個数など数値で数えるものは計数値と言います．
それぞれ計量値は正規分布，計数値は二項分布という統計分布にしたがいます．
正規分布というのは，同じ条件で加工した物の出来上がりのばらつきを表現するものです．
平均値と標準偏差・σ（分散）によって一様に決まる確率分布です．
例えば同じ条件で加工したものの寸法は
平均値±σの中に入る確率が68.3％
平均値±2σの中に入る確率が95.4％
平均値±3σの中に入る確率が99.7％
平均値±4σの中に入る確率が99.994％
という確率に入るというのが正規分布です．

• ±1σの時
  
• ±2σの時
  
• ±3σの時
  

計量値が正規分布に従うという性質を利用して，工程能力を表現するのが工程能力指数です．
つまり加工工程の能力を表す時に製品の規格に対する出来上がりのばらつきの比率で表現します．

という定義になります．
すなわち，規格が加工のばらつき（±3σ=6σ）の何倍になっているかという指数です．
Cp=0.67の場合は，規格が加工のばらつき（±2σ=4σ）と同じということです．
Cp=0.67の工程では不良品が4.6％発生します．
Cp=1の場合は，規格が加工のばらつき（±3σ）と同じということです．
Cp=1の工程では不良品が0.3％発生するということです．
Cp=1.33の場合は，規格が加工のばらつき（±4σ=8σ）と同じということなので，
不良の発生は0.006％になります．
従って工程能力指数Cpkを評価する場合は，

• Cp＜１　量産不可能
• 1＜Cp＜1.33　改善必要
• 1.33＜Cp＜1.67　量産可能
• 1.67＜Cp　検査規格の変更

Cpが1.67以上あるということは製品のばらつきが（±5σ=10σ）検査規格の中に入ってしまうということです．
このような検査規格だと，中心値がずれる，ばらつきが少し大きくなるなどの異常が発生しても製品は全て合格してしまうので異常に気がつきません．従って検査規格を変更して1.33から1.67の間に入るようにしておくのが良いでしょう．
工程能力指数Cpku，Cpklは平均を中心として片側ずつ表現する方法です．

それぞれ上側Cpk，下側Cpkといいます．
平均値が規格の中心から外れている場合，または規格が上下対象ではない場合はこちらのCpkを使うほうが良いでしょう．
例えば，規格が「○○秒以上」となっている場合はCpが計算でません．
この場合下側Cpkだけを計算します．
理屈上はこれで良いが，製造の検査という立場から言うとこれではいけません．
製品の規格は「○○秒以上」であっても設計的には「○○秒±○秒」になっているはずです．
設計ばらつきを超えて長い時間になった場合，製品仕様としては合格だが，製造的には不良品です．
従って製造の検査には，上限以下になっている事が保証されない限り必ず検査上限も設けるべきです．

以前中国で生産委託をしていたのは台湾企業の中国工場が殆どだったが，不良解析＆再発防止レポートでまともなモノを受け取った記憶がない．
独立してそういう工場の指導をして初めて分かったが，CE（カスタマーサポートエンジニア）と呼ばれる苦情処理係がいて彼らが顧客に対するレポートを書いてる．
驚くことに彼らは自社製品の技術的なことは全く理解してない．
ただ少しだけ英語ができるので，別にいる解析エンジニアのレポートを英文に直しているだけなのだ．
台湾人経営者の人事政策で，比較的給与の高い電気回路エンジニアは一人だけ雇い，レポート作成専門の英語が少しだけできる人間でエンジニアの効率を上げようという考えだろう．
しかし英語ができるといっても電子・電気工学の知識は乏しい．
ある日レポートをチェックしていて「Solder Silk」という単語が出てきて驚いた事がある．
何のことかさっぱり分からない．暫く考え込み，それが『锡丝』（Solder wire）のことだと気が付いた．漢字に一文字ずつ英単語を当てるのでこんな珍訳が発生する．
しかも現物も現場も見ずに解析から再発防止対策まで一人で作文しているだけ．
だから再発防止は，作業者に注意した，作業者を教育した，作業者を罰した，という役に立たない報告しかできない．
当然まともな顧客からはクレームが来て，レポートを再提出することになる．
こういう事を何度か繰り返していると，経営者にクレームが入り現場に雷が落ちることになる．
まともなリソースをきちんと割り当てていない経営者自身の責任なのだが，現場に対して何とかしろとしか言わない．
この工場では，まずレポートの構成から教育した．
解析の仕方とか，再発防止の考え方などを教え，デスクに座っている連中の尻を叩いて現場に追い出していた（笑）
彼らが書いてきたレポーはも何度もダメ出しをして書き直させる．
営業からはレポート提出期限の督促がしつこく来る．やむを得ず自分で書いて提出することも何度かあった．
それでもCEたちは嫌がらず夜遅くまで，時に休日でも出てきてレポートの書き直しをする姿勢には感心する．
中には殆ど指導をしなくても書ける様になった子もいた．彼女は文科系の学校しか出ていない．
彼らはやり方をきちんと指導をされていないだけなのだ．
辛抱強く指導してやればすこしずつでも良くなるものだ．

計量値（重さ，長さ，電圧，電流など量として測定できるモノ）の平均値（xbar・エックスバー）と範囲（R・アール）が「偶然要因」によるばらつきの範囲内に入っているかどうかを確認するための管理図である．
ロットからサンプルを取り，サンプルの平均値をロット全体の平均値の推定値，範囲（サンプルの最大値－最小値）をロット全体のばらつきの推定値として考える．
この平均値と範囲が工程能力のばらつき（±3σ）の範囲内にあれば管理状態にあると考える．従って管理図の上下限の管理限界に引かれる線は，検査仕様の上下限ではない．1000個モノを作ったら997個まではこの範囲に入るだろうと言う実力値の上下限線である．
通常は検査仕様のほうが工程能力のばらつきより幅が広いので，製品が不合格になる前に「異常要因」が発生していることに気が付く事が出来るわけである．
では具体的にxbar-R（エックスバーアール）管理図の作り方を解説しよう．

【手順2】得られたサンプルを群ごとに，平均値（xbar・エックスバー）と範囲（R・アール）を求める．

【手順3】計算した群の数だけの平均値を平均する．

総平均（平均値の平均値）が平均値の中心値となる．
xbar（エックスバー）管理図中心線

【手順4】計算した群の数だけの範囲を平均する．

範囲の平均値が範囲の中心値になる．
R（アール）管理図中心線

【手順5】管理図の数表からサンプル数ｎに対応する係数を求め，管理限界線を計算する．
xbar（エックスバー）管理図上限・下限管理限界




R（アール）管理図上限・下限管理限界




それぞれの係数A2，D3，D4は管理図用係数表による．D3が空欄の場合は，下限管理線を設定しない．

【手順6】グラフ用紙にxbar（エックスバー）管理図とR（アール）管理図を描く．
中心線（実践）と上下の管理限界線（点線）を入れる．（図には管理限界線を赤色線，中心線を黄色線で示した）

このような手順で作成したxbar-R（エックスバーアール）管理図でロットごとにサンプルを5個程度抜き取り，平均値と範囲を計算して管理図にプロットを続ける．
この管理図により，工程で予期しない「異常要因」が発生したときにアラームが出るようになる．
異常と判断するのは工程能力のばらつき（±3σ）を外れたときなので，工程内検査で不良が発生する（検査規格を外れる）前に異常を検出できることになる．

工程管理図を書いて上限，下限を超えれば工程に異常が発生していると考えてよい．
上下限を超えていなくても異常と判断すべき場合がある．
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　5月12日に発生した中国四川大地震以来，四川放送局のTVを2週間ほど毎日見続けていた．
四川地震以来の中国人の被災者を思いやる心，貢献心に大変感動をしている．
以前は中国人は，他人を思いやる心があまりない，自分の利益を第一優先にする人々だと考えていた．
地震以降の報道で，私の考え方が随分変わった．
しかし通常の生活では相変わらずである．
先週はバスに乗って出張したが，バスの入り口は我先に乗り込もうとする．
並んでいる私は一番最後の乗車になった．
バスの中では本を読んでいる私の耳元で大声で話をするカップル．
みよがしに耳栓をしてみたが，まったく気にするフシもない．
携帯電話で自分の好きな音楽を鳴らしている若者．
日本ではイヤホーンから漏れる音でさえ道徳違反だと騒がれるのに，彼は携帯電話のスピーカから音楽を流している．
思いやりのかけらもない．
こういう人たちがどうして被災者を思いやり貢献心を発揮するのだろうか．
今私がたどり着いた仮説は「共通目的」である．
地震災害により中国国民が一斉に「被災者救助」「被災地の復興」という共通目的を持った．この共通目標が彼らの心のスイッチを入れ「他人を思いやる心」「貢献心」を発揮しだしたのだと考えている．
この仮説は検証してみる価値が高いと思う．
あなたの工場には従業員の心のスイッチを入れる共通目的がありますか？

2年ほど前に５Ｓに関するコラムを書いた．
今回また５Ｓについて考えてみた．
５Ｓ活動はトップが指導して始めると，最初の頃は成果が出始めるのだが，なかなか定着しない．
特に５Ｓ活動のように継続そのものに意味があるような活動では，尻すぼみ現象は痛い．
ではなぜ活動が継続しないのであろうか？
それは活動の「目的」と「目標」をきちんと明示していないからだと考えている．
例えば「清掃」の目的，目標はきちんと従業員が理解しているだろうか．
どのくらい綺麗になるまで清掃をしなければならないか基準は明確だろうか？
何をしなければならないか（What）だけを伝えても不十分だ．
何故しなければならないか（Why）と何処までしなければならないか（Goal）
を同時に伝えなければならない．
「Why」と「Goal」を共有することにより，メンバーの取り組む意欲がわいてくる．何事もメンバーを「その気」にさせないとうまくは行かない．

• 整理
• 整頓
• 清掃
• 清潔
• 躾け