タイトル「禅脳思考」は全脳思考（ホール・ブレイン）の誤変換ではない。心理学者チクセントミハイの「フロー理論」を辻秀一氏が発展させたのが禅脳思考だ。
人が熱中している状態を「フロー」と言い、最もパフォーマンスが高くなる。
これを応用して、スポーツ選手や企業人のパフォーマンスを上げる仕事をしておられるのが辻先生だ。

独立以来、どのようにしたら中国人従業員のモチベーションを上げられるかを考え続けて来た。2013年に広東省の人事関係のフォーラムに参加した。その時一人の講師がフロー理論の講演をした。中国でも人のパフォーマンスを上げるためにフロー理論を応用しようと考えている人が居るのを知り、椅子から転げ落ちる程驚いた。中国国内にもフロー理論に関する学会が有ると言う。
ネットで検索し、辻先生の「フロー・カンパニー」と言う書籍を知り、即注文した。

書籍名：フロー・カンパニー
著者：辻秀一
出版社：ビジネス社

その辻先生が香港和僑会で講演されると聞き、香港まで出かけて来た。
講演のあとも、ずっと辻先生のお話を聞き、気が付いたら10時を回っていた。
多くの啓発を受けた。

人間の脳は、五感を通して得た情報を認知する機能が有る。これは人間が生存するために必須の機能だ。例えばライオンと出会ったら危険だと認知し逃げると言う行動を起こす。

認知脳はあらゆる事に意味付けをしようとする。
例えば、朝起きた時に雨が降っていると「雨かぁ。サイテー」と考える。本来雨そのものには、サイテーと言う意味はない。今までの経験から、認知脳がサイテーと判断する。出社途上の満員電車で、塗れた傘を押し付けられズボンが濡れる。ここでも認知脳は「サイテー」と認知する。会社に到着して苦手なボスと最初に遭ってしまった。自分のデスクについた頃はサイテーのどん底となる。この様な心理状態で最高の仕事ができるはずはない。

自分の心が外界の事象や人に支配されることにより、左右されてしまう。その結果、自分のパフォーマンスが落ちてしまう。自分の心を自分でコントロールすることが出来れば、より自由となりパフォーマンスを上げられる。

一般的には「ポジティブ・シンキング」と言う方法で解決しようとする。
「雨が降れば緑が奇麗になり気持ちがよい」「イヤな上司もいい所がある」と言い聞かせる訳だ。こういう考え方をしている人は多いだろう。しかし言ってみれば、自分の心を騙すことになる。これでは疲れてしまう。

自分の心が認知脳に捕われず、揺らがない状態にするために、ライフスキル脳を鍛えよう、と言うのが禅脳思考の考え方だ。

例えば、タイガー・ウッズは、マッチプレーで相手のパットが入れば負けると言う場面で、相手がパットを打つ時に「入れ！」と念じるそうだ。相手を応援する行為は、心をフローにする。念じたからと言って、相手のパットが入るはずはない。相手のパットが外れた時に、自分の心がフローになっていれば、必ず自分のパットが入り逆転出来ると知っているから、そう念じるのだそうだ。

普通のゴルファーは、前のホールで３パットしてしまった事に捕われ、次のホールでドライバーがスライスしOBとなる。これは心がフローになっていないからだ。禅脳思考体得者は、一瞬にして心をリセットし、今この瞬間に集中することができる。

認知脳が重要と判断しているにも関わらず、実行に移せない。上手くやろうと緊張するあまり、失敗してしまう。こういう状況は心がフローになっていないために発生する。心の状態をコントロールするライフスキル脳力と認知脳のバランスが取れている状態を作り出す事が重要だ。

中小企業が、技術や資本だけで競争優位に立つ事は難しい。あなたの会社をフロー・カンパニーとすれば、従業員のパフォーマンスを上げ、業績を上げる事が出来るはずだ。

フロー・カンパニー

書籍名：『無印良品の、人の育て方』
“いいサラリーマン”は、会社を滅ぼす
著者：松井忠三
出版社：角川書店

　文房具やガジェット好きの私は、日経トレンディと言う雑誌のPodcast番組を毎週聞いている。この番組は、たまにスタジオにゲストを招いてインタビューをすることがある。
良品計画の松井忠三会長がゲスト出演した時の放送を聞き、「無印良品の人の育て方」を電子書籍で読んだ。
松井会長は、赤字転落した良品計画の社長に就任して１年でＶ字回復させた経営者だ。良品計画の業務マニュアルとして有名な「ムジグラム」を作り上げた人だ。

ムジグラムは、現在13分冊2,000ページになると言う。
業務ごとに、店舗ディスプレイ、接客、レジ清算などに分冊化されており、レジに近づいて来るお客様に、どの位置で挨拶をするか、目線は相手の目を見る、手にされている商品に目をやらないなど、事細かに書かれている。

こういうマニュアルは、人事部門の教育担当や、現場を離れた管理職が書ける物ではない。現場一線にいる人の気付きで出来上がったマニュアルだ。

松井会長が、このマニュアルが出来上がった経緯を話されている。
元々無印良品の社員は、先輩の仕事ぶりを見習って成長すると言う「経験主義」の育成を受けていた。そのため100人の店長がいると、100通りの店舗が出来る。
そしてその店長の指導を受けた人が店長になると、また少し違ったスタイルの店舗が出来る。

中には抜群のセンスを持った店長がいて、顧客に愛されるすばらしい店舗を作ることができる。しかし一方で、平均点以下の店舗しか作れない店長もいる訳だ。全員100点でなくても良い。まずどの店舗も80点以上にする。そのために「標準」を作る。それがムジグラムの始まりとなった。

私も常々言っているが、標準とかマニュアルは進歩を止める物だ。今日一番良い方法が、標準作業となりマニュアルに書かれる。従って標準作業、マニュアルが明日も一番良い方法であるとは限らない。むしろ日々改善が行われ、明日は更に良い方法に変わって行かねばならない。

ムジグラムは、現場からの要求で常に改訂されているそうだ。2,000ページの内20ページは毎月改訂される。毎月１％、一年で12％変わることになる。多分初版のままのページは１ページもないだろう。

こういうマニュアルが有れば、人財の流動は怖くはない。
新人が即戦力となる。ノウハウが人ではなく組織に残る。この様な状態に到達すると、店舗間の異動、職種の異動を大胆にすることができる様になる。

松井会長は、人事異動が人を育てると言っている。仕入れ担当だった役員と、販売担当の役員を入れ替える、などと言うコトを簡単にやってしまう。これは人の成長ばかりではなく、組織の風通しを良くする役割も有る。
例えば製造部門一筋で出世して来た部長と、営業部門一筋の部長は、大概仲が悪い（笑）各々が部門の利益を代表しているから、部門間の調整などが上手く行かなくなる。部長を入れ替えてしまえば、双方の都合が理解出来、お互いに助け合うことができる。

我が師匠・原田師も、社内のジョブローテーションを制度化していた。
役職者はその職位によって一定期間しか同じ職位にいられない様になっている。
つまり製造係長は３年しかその職位にいられない。３年以内に別の部署に異動
するか、課長職に昇格しなければならない。課長職も部長職も同様だ。
こうする事によって、中国人組織にありがちな部門の壁は一切なくなる。

松井会長のもう一つの人財育成のコツは「修羅場」だ。
たった一人で海外店舗に赴任した者は、異文化環境の修羅場の中で必死に経営
をする。この経験が人を一回りも二回りも大きくする。帰任した時に、周りの
同僚・部下からも尊敬の眼差しを受ける。これによって、周囲の人財も修羅場
に飛び込んで行く覚悟が出来る。

『無印良品の、人の育て方 “いいサラリーマン”は、会社を滅ぼす』