中国のモノ造り産業の発展のために，何か助言が出来ないか考えた（今週の雑感「外国人専門家の懇談会」参照）日本のモノ造りがたどった発展の道と，中国が世界の工場になった道の違いを分析し，更なる中国発展の課題が見えるはずだ．

この検討は，中国企業ばかりではなく，日系中国工場，日本の製造業にも気付きが得られると思う．

製造業を二つの軸でカテゴライズする．
縦軸を「製品の設計力」とする．
横軸を「製造力」とする．
それぞれを，高い・低いと層別する．
上図を以下の4つの象限で検討する．
右上：高い設計力，高い製造力（例）工作機械
左上：高い設計力．低い製造力（例）高機能LSI
右下：低い設計力，高い製造力（例）高精度の加工部品
左下：低い設計力，低い製造力（例）大量生産の日用品

日本も中国も，左下から製造業がスタートした．同一規格大量生産品を，安価に生産することにより，世界の市場要求に応えることができた．

日本はその左下モノ造りの過程で，製造力を磨き，高品質・高効率のモノ造りに達することができた．つまり左下から右下にシフト出来た訳だ．
加工機の限界制度を引き出す職人のワザ，加工機を改造する智慧，それらの製造の力が，モノ造りニッポンを支えている．

そのインフラをもとに，右上の領域に達することができた．

一方，同じ左下から出発した中国の発展は，次の様な経路だ．
海外からの投資，技術指導で同一規格大量生産品を，安価な労務費により低コストで生産し，あっという間に世界市場を席巻した．

次のステップで，中国は左上を目指した．つまり高設計力，低製造力分野にシフトした．
例えばPCの生産は，高い設計能力が必要だが，製造的には機械設備を買ってくれば可能となる．高機能LSIも同様に，設計は高度だが，製造は機械設備さえあれば可能となる．

つまり中国は，今までの延長で投資の力により左下から左上にシフトした．
従って，高機能な製品を生産出来る様になったが，高信頼性の製品は，生産出来ない．例えばPCの生産は可能だが，同じ機能のプロコンは生産出来ない．１台あたりの利益幅が大きくても，投資した設備の稼働率が落ちるからだ．

そして現在，右上の高設計力・高製造力を目指している．

この時点で中国製造業の進化がスピードダウンしている，と私は感じている．
高設計力を簡単に身につけることは難しいかもしれない．しかし左下から，左上にシフトした時の様に，海外の先進技術を導入することは可能だ．そして13億の人口を持ってすれば，優秀な頭脳は必ず育つだろう．
しかし，高製造力を得るのは簡単ではない．

ここが日本の進化と大きな違いだ．
日本では，長期雇用を前提として高い製造能力を自社で育成できた．
それは日本人の，仕事を通して成長する，仕事が人生そのものだ，と言う信条がプラスに作用している．

しかし中国では，離職率が高く能力の高い職人が育ち難い．
それは中国人労働者が，一つの仕事に熟練する喜びに気が付いていないからだ．また経営者も，投資効率を優先し，旋盤工を育てるよりは，NCマシンを買った方が速いと考えているのが原因だ．

しかし中国企業及び日系中国工場が，右上に行けないと言う訳ではない．
日本がやって来た様に，製造力を鍛えれば良いのだ．
中国人には無理だと考えている人は，人を表面でしか見ていない．環境や文化に影響される，ココロの表面は，日本人と中国人では大いに差がある．しかし人間としてのココロの深層は同じはずである．これを信じることができる経営者だけが，本物の職人を育てることが出来，右上に到達出来る．

一方日本のモノ造りが安泰であるかと言うと，そんなことはない．まさに危機に直面している．
高い製造技術を支えている，中小企業が次々と廃業に追い込まれている．高い技術があっても，受注がない．受注があっても，銀行の貸し剥がしで運転資金が確保出来ない．利益があっても，後継者がいない．この様な状況では，日本製造業の根源的な強みが失われてしまうだろう．

政府の政策には期待が出来ない．
中小企業のモノ造りが，事業として成り立つ様に必死で考えるしかない．

このコラムは、2012年10月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第280号に掲載した記事です。

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　現代史を振り返っても「日本経済は1990年代初頭に燃え尽きた」という説ほど疑いようのない「事実」として定着しているものは少ない。この説は他国の政治家を大いに惑わしてきた。これから述べるとおり、米国はその最たる例だ。

　日本の「失われた20年」というのは、単なる作り話どころではない。英語メディアがこれまで広めてきた中でも、とびきり不合理で、あからさまなでっちあげの一つである。私の話が信じられないのであれば、『インターナショナル・エコノミー』誌最新号に掲載されたウィリアム・Ｒ・クライン氏の記事を読んでいただきたい。
今年に入ってポール・クルーグマン米プリンストン大教授も同じような主張をしているが、一見低迷しているような日本経済は、それは経済的根拠とは無縁の、人口の変化に基づく幻影であるとクライン氏は指摘している。

（日経新聞電子板より）全文

詳細はぜひ全文をご覧いただきたいが、要約すると次の様になるだろう。

• 日本の一人当たりの労働生産性は伸びている
  「失われた20年」と言われる20年間で、米国の労働人口は23％増加しているのに対し、日本の労働人口はわずか0.6％しか増加していない。つまり一人当たりの生産量で見れば、日本の生産量は増えている。
• 日本の平成デフレは「良性デフレ」
  この20年間日本を苦しめたと思われている平成デフレは、米国の大恐慌デフレとは全く異質なモノである。この20年間、物価が下落している時の方が日本経済は上昇していた。
• 円が上昇しても貿易面では成功
  失われた20年の間に、日本円は対米ドルで49％上昇している。それでも日本の企業は利益を出して来た。トヨタ、日産はこの20年間で3倍以上の売り上げを上げているが、米国ビック３は惨憺たる結果だ。
• 「弱い日本経済」は意図的に操作された虚像
  日本政府、日本企業のトップは「破滅的状況」「崩壊寸前」など日本経済の危機感を煽ったが、その実体経済は成長を続けていた。IMFの統計データでは、日本の人口1人当りの電力生産は米国の２倍のペースで伸び続けた。
• 中国の経済モデル
  中国の貿易実態は、日本からの輸入が米国からの輸入より40％多い。日本の労働人口が米国の1/3しかない事を考えあわせれば、その差は大きい。日本からの輸入品は、先端材料、部品、生産設備などハイテク製品が大部分を占める。中国工場は、日本からの輸入品を元に生産をし、世界に消費材を供給している。
  一方米国からの輸入品は基本的なコモディティーであり、特に多いのは、金属スクラップや古紙だ。

記事はこれらの論証により「失われた20年」と言うのはまやかしだと結論付けている。

私は、ここまで楽観的には見ていなかったが、「景気が悪い」と言うのは、メディアの操作によって作り出された「感情」だと考えていた。一部の困難を報道することにより、尾ひれが広がり、業界全体の困窮と捉えられると言う事が繰り返されたのだと思う。

2009年に、日本の謀TV局が「金融危機に喘ぐ世界の工場」と言う絵を撮りたいと、北京支局の方が取材に来られた。当時私のお客様の工場は、生産が落ちている所もあったが、このチャンスに生産改善をして体力をつけようと考えておられる所ばかりだった。マスコミの報道によって、多くの経営者が自信を失い守りに入る、その結果不況がホンモノになる。と言う私の観点を、記者の方にお話した。結局この番組企画はボツになったそうだ。

中国の労務費が毎年上がり続けている。
製造業に従事する若者が減っている。
東莞の労働人口が○百万人減った。

などネガティブな情報が、蔓延している。
しかし、だから業績が上がらないと結論付けるのは、経営者として余りにもレベルが低いと言わざるを得ない。
これらの条件は、同業者全員に同じ制約条件だ。この制約条件の中で結果を出すのが、ホンモノの経営者だ。

じゃぁどうすれば良いんだ。と言う声が聞こえて来そうだが（笑）
どの業種にも、通用する万能薬はない。あるとすれば「諦めない」と言う事だけだろう。
頭が真っ白になるまで考え抜く。それが経営者の仕事だ。日々の実務などやっている場合ではない。

私の頭髪がどんどん白くなっているのは、志の高い経営者様と一緒に考えているからだ（笑）

このコラムは、2013年9月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第325号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　経営者の仕事を一言で言えば「決断」だろう。
組織の中で最終決断が出来る人が、経営者であり、毎回正しい決断をする人が、優秀な経営者だ。

先日読んだ本に、決断を誤るパターンが紹介されていた。
参考になりそうなので、ご紹介したい。

• 二者択一をする誤り
  　決断とは二者択一ではない。
  例えば新型の設備を購入する、しない。と言う決断は二者択一の様に見えるが、「購入する、しない」と言う問いの立て方が間違っている。
  新型設備を購入する・しないは、生産能力を上げる（又は生産効率を上げる）ための手段に過ぎない。新型設備を購入する以外にも、方法があるはずだ。はじめから二者択一問題に落とし込んでしまうと、別の方法は絶対に考えつかない。
• バイアスがかかった確認をする
  　当然だが現状把握が間違っていれば、正しい決断は出来ない。
  厄介なのは、バイアスがかかった見方をしていると、間違っていても正しいと思い込んでしまう事だ。バイアスにとは、思い込みと言ったら良かろう。ネガティブ・ポジティブ両方がある。初めから先入観を持って見ているので、現実を間違って把握する。
  思い込みとか先入観が何処から生まれるかと言うと、自分自身の体験、常識と言われている事だ。厄介な事にこの壁は意外と厚い。
  例えば「生産効率を挙げるにはまとめて作れば良い」と言うのがある業界では常識となっている。これは常識ではなく、段取り替え時間を短縮出来ないという制約による、妥協である。
• 短期的感情で決定する
  　動物は、目の前にある恐怖や脅威を避ける様に行動する。これは生存本能であり、人間も同様だ。恐怖、脅威、不快と言う感情で決断をすると、間違ってしまう事が多い。まずは、自分も相手も感情で行動している事を理解する。
  世の中そのものが、大衆の感情で動いている事が分かれば、世の中を動かすメカニズムが見えて来る。
• 過信で判断する
  　自信は必要だが、過信は危険だ。
  過信とはどういう時に発生するかを考えてみると良い。
  少ない情報だけで判断する。
  少ない経験だけで判断する．
  得てして過信に陥り易い人は、人の話を聞かない。

正しい決断をするためには、以上の4つに陥らない様にすれば良いはずだ。
私の対処方法を列記しておこう。

• 二者択一の前に別の質問をする。
  　例えば「新しい設備を買う・買わない」と言う二者択一の設問の前に、設備を買わない場合は何が出来るかを考える。
• 常識を疑う。
  　社内の常識、業界の常識を疑う。
  これは意外と難しいと思う。何せ自分の頭に刷り込まれてしまっている事を疑えと言っている。業界外の人とディスカッションする事が有効。
• 異業種を沢山見る。
  　表面的に見ていては、分からないと思うが、深く見れば常識の違いに気が付く。
• 自分の立ち位置を変える。
  　立っている場所の高さ、時間軸を変えるという意味だ。
  虫の目と鳥の目（視野の広狭）を持てば、物事を仔細に見たり俯瞰する事が自在に出来る。明日死んでしまうと考え行動し、100歳まで働くと考えて準備をすれば、永い時間軸で判断出来る様になる。
• 人の話を聞く。
  　顧客の話を聞くのは当たり前だが、部下、同業者、異業種、コンサルなど色々な人の話を聞く事。ただ表面的に聞くだけではなく、好奇心を持って聞く。

私はこの五点に気をつけて、日々を送っている。

参考図書：決定力! ――正しく選択するための4つのステップ：Chip Heath，Dan Heath（著）

このコラムは、2013年9月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第325号に掲載した記事です。

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　先週の「単機能人材」の記事に対して読者様からこんなメッセージをいただいた．

☆Ｉ様のメッセージ

お久しぶりですね。今日の“雑感”は中国人の「職場環境」を知る上で非常に重要な話でした。

　ホテルのお客様は、レストランで起きた問題を退室時に会計担当に話す。
日本なら、お客様の話を聞き、レストランへ連絡するのが常識。
しかし、中国ではお客様に、私はレストラン担当ではありません！と言う輩までいる。彼らには、所属部署の意識はあっても、○○ホテルに所属するという「帰属意識」が非常に薄い。

この感覚は、中国のサービス業の質が何年たっても上がらない原因の一つですね。マルチな人材というのはなかなか育たないでしょうね。

中国のホテルで仕事をされていた経験からのコメントをいただいた．

私も中国従業員の会社に対する帰属意識は希薄だと感じている．
彼らの帰属意識の対象は，「会社」ではなく「職業」だと考えている．最近の日本の若者も同様に，会社に対する帰属意識は希薄になり自分の職業に対する忠誠心が強くなって来ているのではないだろうか．

会社に対する忠誠心で求心力を作るのではなく，職業に対する忠誠心を求心力とする．すなわち仕事を通して成長する機会を会社が与え，従業員は自己成長を通して会社に貢献する．

このような会社と個人の共存関係が，求心力を作り出す．

成長の機会があれば，優秀な人材ほど簡単には会社を辞めて行かない．マルチタレントな人材が求められている事が明確になっており，それが報酬につながることを理解できれば彼らはマルチタレント人材になることを目指すだろう，というのが私の仮説だ．

もうひとつメッセージをいただいている．

☆Ｎ様のメッセージ
＞「雇用の確保」というのは自社で雇用し続けることではなく，他の会社でも
＞高給で雇ってもらえる能力を付けてやることだと考えるがいかがだろうか．

本当にその通りだと思います。
弊社でも、スタッフには
「営業：仕事を取ってくる能力」
「管理：スタッフの能力を100%引き出す能力」
「財務：お金を集める能力、儲かってるか判断する能力」
最低この3つは身につけてもらいたくて

○「自己責任」
○「未来予測」
○「共栄」
のモットーを掲げて経営しています。

営業，管理，財務の能力があれば会社を経営することも可能になるだろう．
経営能力がある従業員がいれば，社長の仕事は楽になるはずだ．楽になった分経営戦略を考える時間が確保できる．これが本当の社長の仕事のはずだ．

このように成長した従業員をもっと成長機会がありそうな会社に出してやる，または独立させる．

このような成長過程をきちんと「計画的」にやる．
つまりより大きな会社に転職した優秀な従業員との関係は，そのままその会社との良好な関係になるはずだ．
また自分の会社の一部の工程を持たせ独立させれば，自社経営リソースのバッファを外に持つ事が可能になる．つまり受注の増加に対して固定経費の増加なしに対応可能になる．

このコラムは、2009年8月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第111号に掲載した記事です。

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