以前色々な企業の経営理念を調べてみた事がある。グローバル企業であるジョンソン＆ジョンソンは、「我が信条」として経営理念（企業の行動規範）を定めている。

ジョンソン・エンド・ジョンソン：我が信条

我が信条には、企業が果たすべき責任の対象が明瞭に記述されている。

第一の責任：お客様に対する責任。
第二の責任：従業員に対する責任。
第三の責任：地域社会に対する責任。
第四の責任：株主に対する責任。

この信条がだだの文章上の「お飾り」ではない事を示すエピソードをご紹介したい。全米を震撼させた「タイレノール殺人事件」だ。

タイレノールは、ジョンソン＆ジョンソンが販売している解熱鎮痛剤だ。
米国ではシェア35％を占める、誰もが知る薬だ。そのタイレノールに何者かがシアン化合物を混入させた。イリノイ州の少女ほか７名の犠牲者が出た。

この事件でジョンソン＆ジョンソンは、タイレノールに毒物が混入された事を公表し、125,000回に及ぶTV放映、専用フリーダイヤルの設置、新聞の一面広告などの手段で回収と注意を呼びかけた。約31,000本のタイレノールを回収する為に要した費用は、１億米ドル、当時の為替レートで言うと277億円だ。

回収は、1982年9月29日に最初の犠牲者が死亡した後１週間も立たず10月5日に決断されている。回収以外にも製品パッケージを再設計している。

これらの迅速な活動は、危機管理マニュアルがあったからではない。経営者以下全従業員が「我が信条」を共有していたからだ。８人目の犠牲者は絶対に出さない、という強い使命を持って直接回収に関わった2,500人ばかりではなく全従業員が一体となって努力したのだろう。

その結果事件発生後たった２ヶ月で、事件前の80％まで売り上げが回復したそうだ。

危機管理マニュアルがあったとしても、こうは上手く行かないだろう。
法律の前に道徳がある様に、業務マニュアルの前に理念があるべきだと思う。

このコラムは、2016年10月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第499号に掲載した記事です。このメールマガジンでは、市場不良などの事例から再発防止対策のヒントをお伝えしています。

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　「現実的」という言葉を辞書で調べてみると、

1. 考え方などが現実に即している様。
2. 理想や夢がなくて、実際の利害にのみさといさま。
   （大辞林）

と出ている。あまりポジティブな言葉ではなさそうだ。

言ってみれば「その時に感じている限界」に即して考える、行動することが現実的な考え方、現実的な行動ということになる。

例えば「地域社会から愛される商店になる」という理想を持った小売業者があるとする。
経営者はどうすれば地域社会から愛される商店になれるか考えてみるが、良い考えが浮かばない。従業員にも声をかけ一緒に考える。皆良い考えがないようで沈黙が続く。古参の経営幹部が「とりあえずお客様に感謝の意味を込めて割引セールでもしますか？」

こういうのが現実的な意見、現実的な解決策だ。

「お客様に愛される商店」という理想を実現したいと考えた背景には「永続的な繁栄」を手に入れたいという思いがあるはずだ。「安売り」で愛される商店では永続的繁栄はおぼつかない。

「とりあえず」という言葉が現実的であろうとする姿勢の表れであり、本来の可能性を制限している。
「地域社会から愛される商店」という理想の背景にある本当に望んでいる事は何かに焦点を当て、可能性を作り出す事に集中すべきだ。

「現実的に」とか「とりあえず」という言葉を聞いた時には注意が必要だ。

このコラムは、2018年11月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第749号号に掲載した記事に加筆・修正したものです。

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　企業経営において方針管理・目標管理が重要であることには誰も異論はないと思う。方針管理・目標管理と方針と目標を対であげている。目標を上意下達で一方的に下ろすのではなく、方針を共有しそれに合わせた目標を現場の管理職・監督職で決定するという意味だ。

目標そのものを上意下達すればそれはノルマにしか見えない。しかし方針を上位下達し、現場で目標を設定すれば、現場の必達使命となる。使命とは文字通り命をかけたコミットメントだ。
それほど大袈裟なことではないかもしれないが、社長が鉛筆を舐めた目標よりは、自分たちで議論した目標の方が達成モチベーションは高くなる。

しかしこれだけでは弱い。
目標は期限内に達成したか、達成できなかったは明確に判断できる。
前職時に事業部長が業界ナンバーワンになるために年間売上500億という目標をぶちあげたことがある。500億円という数字には実感が湧かなかったが（笑）業界ナンバーワンという目標には心躍った。しかし上期が終了した時点で、
年間500億円は到底無理だと判明してしまった。メンバーのモチベーションは急降下、下期の成績も振るわなかった。

当時金額で目標を設定するから、達成不可能と判明するとモチベーションが維持できないのだと考えていた。

しかし目標は具体的な数値でなければ評価しにくい。後に自分たちで設定した目標を必達目標とするための「ココロ」が欠けていたと気が付いた。「ココロ」とは抽象的な言い方だが、組織の存在意義と理解していただきたい。自分たちが仕事をする目的が目標につながっていなかったということだ。

企業には経営目的とか経営理念がある。それが「ココロ」だ。経営目的や経営理念は、今期達成する・しないというモノではない。企業が存続する限り持ち続けるモノだ。

組織のメンバーが「ココロ」を共有し、それに反していない限り目標を達成できなくても、来年頑張ればいい、ということになるはずだ。

残念ながら、業界ナンバーワンという目標は１年で終わった。

このコラムは、2019年9月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第876号に掲載した記事です。

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　NHK大河ドラマ「龍馬伝」を，中国のインターネットサイトで一気に見た．元々NHK大河ドラマにはあまり興味が無く，記憶にあるのは「赤穂浪士」「太閤記」くらいだ．
子供のころは，日曜日の夜「シャボン玉ホリデー」「ポパイ」を見たら寝なければならなかったので，大河ドラマを見るようになって，少し大人になった様な気がしたものだ（笑）

坂本龍馬は，日本の大きな変化点で偉業を成し遂げた．
それは犬猿の仲であった薩摩と長州の同盟を実現させた．徳川家に大恩を感じている土佐藩主に，大政奉還の建白書を書かせた．

この偉業を成し遂げた力は，龍馬の「思いを伝える力」だった．

脱藩浪士で構成された組織・亀山社中，海援隊を統率したリーダーシップも「思いを伝える力」が源になっていたのだろう．

経営者も組織のリーダーとして，従業員に思いを伝えなければならない．
それが，経営理念であり，経営ビジョンである．そして中期経営計画，年度経営計画へとブレークダウンされる．

経営理念は，創業者が考えるモノ，社長が考えるモノ，などという遠慮は要らない．あなたも自分の組織のリーダとして，メンバーに思いを伝えよう．

ところで，今まで歴史小説にはあまり興味は無かったが，龍馬伝を見てから興味が沸いてきた．
友人に薦められた「小説・上杉鷹山」を，今読んでいる．
歴史小説ではあるが，ビジネス書として読んでも多くの啓発を得られる書だ．

このコラムは、2010年12月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第183号に掲載した記事です。

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　進行性の難病だった幼い弟のため、父と電動車いすを作った兄がいた。弟は１９歳で世を去ったが、兄は４０年たった今も車いすを作り続ける。

　「オメガ・スリー」。ジョイスティックを指で傾けると六つのタイヤが動き出し、約１０センチの段差を軽々と乗り越えた。悪路にも対応した機動性と安定性に乗り心地の良さを兼ね備えた電動車いすだ。

　作ったのは京都府宇治市で有限会社「アローワン」を経営する西平哲也さん（５８）。社員と２人で、車いすをオーダーメードする。室内型の「くるくるマウ」、座席が床まで下がる「エフ・エックス」もある。障害の状態に合わせた特注のため１台２００万円以上するが、脳性まひや筋萎縮性側索硬化症の人たちを中心に全国で約２００人が利用している。

　１９６７年、九つ年下で当時６歳だった弟守儀（もりよし）さんが全身の筋力が低下する筋ジストロフィーと診断された。３年後には自力で車いすを動かせなくなった。電動車いすは高価な輸入車しかなかった時代、工業高校に通っていた西平さんは木材加工職人の父と一緒に開発に乗り出した。

　室内で使うにはシートの高さが変わらなければ不便だ。そこでシートの昇降やリクライニング機能をつけた。病状に合わせて１０号機まで作り、守儀さんは亡くなる直前までわずかに動く指で車いすを操り、趣味の絵を描いた。

　西平さんは弟の死後、担当だった理学療法士に「必要としている人は他にもいる」と励まされ、車いすを作り続けた。しかし、東京・深川で会社は９８年に経営が行き詰まった。知人の紹介で福祉機器販売会社の研究拠点があった宇治市に移り、修理と改造を主にして再出発した。

　５年前、堺市内で開かれた福祉機器の展示会で、大阪市西淀川区の福祉コンサルタント栂（とが）紀久代さん（５８）と出会ったことが転機となり、新車づくりを再び始めた。

（asahi.comより）

　西平氏にとっては酷な言い方かもしれないが，弟さんの難病のおかげで天職に就けたとは言えないだろうか．難病の弟のために，高校生の時から車椅子を造る．大学でも機械工学科で，車椅子の研究をしている．そして卒業してからも一貫して車椅子に関連した仕事をしてこられた．

利用者に対する愛情があるから，素晴らしい製品を作ることができる．
その製品の一つ一つは，彼の一生をかけた天職によるものだ．そして弟の夢を，他の車椅子利用者に託す希望だ．

お金儲けのために，何かを造ろうというのとはまったく方向性の違う事業だ．お金儲けが卑しいものだというつもりはない．しかし，まず困っている人を助ける．そしてそれが収入となる．これが本来の順番だと思うのだ．

○○が売れそうだから，工場を建てる．というよりは，○○で困っている人がいるから工場を建てる，というアプローチの方が，人々の共感を得られる．

どのように考えようが，それはそれで，その人の人生だ．
しかし自分の人生ならば，仕事そのものが夢であり，人々から共感を得て支援される仕事に就きたいと考えている．

西平氏は「夢が叶う魔法の翼―電動車イスは移動の自由だけじゃなく、心の自由も与えてくれた!」という本を書かれている↓

アマゾンの読者書評欄には，西平氏の車椅子ユーザと思われる方の書評もあり胸を打たれた．

車椅子ユーザは，オフィスで働こうと思っても，コピーすら思うように取れない．そういうことが健常者には分からない．西平氏の車椅子には，座席の高さを上昇下降する機能もある．これでコピー機に原稿を載せ，コピーをとることができるようになる．

お客様の要求や言葉にならない願望を実現し，お客様の役に立とうとする事により，初めてお客様や社会から必要とされる企業になることが出来る．

このコラムは、2011年1月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第187号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　生産管理システムを販売している会社が、モノ造りに関する川柳を毎年募集している。昨年優秀賞を受賞した一句に

「ドラマ見た　次の日みんな　阿部寛」

という川柳があった。
池井戸潤の「下町ロケット」のTVドラマを言っているのだろう。

【大田区の零細企業・佃製作所の下町ロケットシリーズ】
「下町ロケット」帝国重工のロケットエンジンに搭載されるバルブの開発
「下町ロケット・ガウディ計画」人工心臓弁の開発
「下町ロケット・ゴースト」自動変速装置の開発
「下町ロケット・ヤタガラス」農業用トラクターの変速機開発

下町零細下請け企業の開発をテーマに池井戸潤が書いた小説だ。
零細企業でありながら、その技術力によって大企業のエゴや悪事をはねのける。そんなストーリィに、読者（視聴者）は佃製作所の社長・佃航平（阿部寛）に感情移入するのだろう。

設計技術が優れている。製造技術が優れている。市場規模が小さい。
この三つが重なったエリアで、零細企業は戦いを挑む。

零細企業と言えど、範囲を限定すれば設計技術・製造技術で他社に負けない分野があるはずだ。そして市場規模が小さければ、大企業は参入してこない。

逆説的な言い方になるが「弱者の強み」が「佃品質」「佃プライド」なのだと思う。

余談だが「下町ロケット」シリーズは朗読サービス（Audible）で聞いた。
朗読サービスのメリットは、移動時間にも読書（聴書？）ができることだ。

このコラムは、2019年5月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第828号に掲載した記事に加筆しました。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　先週は広西省の中国企業を訪問した．
事業拡大に向けた事業戦略作りと，工場改革のプロジェクトを起こしたいと言う相談に呼ばれ出向いた．

董事長は「15年以内に世界500強企業になる」というビジョンを持っていた．
期限を入れることにより，単なる夢ではなくビジョンとなる．
そしてそのビジョンを実際の行動計画に落とし込み，実行に移すサポートが我々の仕事だ．

2010年のフォーチュン500強のボーダーラインに入っている日本企業は，
452位：コマツ
456位：三菱自動車
465位：キリン
498位：昭和シェル

同業の自動車部品業界で言えば
119位：ボッシュ（独）
249位：KOC（トルコ）
238位：デンソー
264位：コンチネンタル
367位：アイシン
401位：マグナ（加）
の6社しかランクインしていない．中国企業はない．

現在は従業員100名程度の会社が，15年以内にこれらの企業を肩を並べようと言うのだ．無謀な目標のように思えるかもしれないが，私には達成可能と思える理由がある．

現場リーダを含む管理職20人と話をした．
彼らが考えているこの会社の強みは，董事長の夢だと言う．
董事長の頭の中には，15年後の会社の姿が明確にイメージできているようだ．
そして建屋が完成し，内装工事が始まった新工場は，現在の2倍強の面積がある．その横には更に大きな工場の基礎が出来上がっている．従業員にも夢の第一歩が見えている．

何のために500強に入るのか，それが企業の目的となるはずだ．使命・経営理念に共感し，ビジョンを共有した組織は，きっとビジョンを達成するだろう．

このような組織の成長をお手伝いすることが出来るのは，私にとって大変幸せなことだ．

このコラムは、2011年11月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第232号に掲載した記事に加筆修正しました。

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　企業経営において方針管理・目標管理が重要であることには誰も異論はないと思う。
方針管理・目標管理と方針と目標を対であげている。目標を上意下達で一方的に下ろすのではなく、方針を共有しそれに合わせた目標を現場の管理職・監督職で決定するという意味だ。

目標そのものを上意下達すれば、それはノルマにしか見えない。しかし方針を上位下達し、現場で目標を設定すれば、現場の必達使命となる。使命とは文字通り命をかけたコミットメントだ。
それほど大袈裟なことではないかもしれないが、社長が鉛筆を舐めた目標よりは、自分たちで議論した目標の方が達成モチベーションは高くなる。

しかしこれだけでは弱い。
目標は期限内に達成したか、達成できなかったは明確に判断できる。
前職時に事業部長が業界ナンバーワンになるために年間売上500億という目標をぶちあげたことがある。500億円という数字には実感が湧かなかったが（笑）しかし業界ナンバーワンという目標には心躍った。しかし上期が終了した時点で、年間500億円は到底無理だと判明してしまった。メンバーのモチベーションは急降下、下期の成績も振るわなかった。

当時金額で目標を設定するから、達成不可能と判明するとモチベーションが維持できないのだと考えていた。

後に自分たちで設定した目標を必達目標とするための「ココロ」が欠けていたと気が付いた。
「ココロ」とは抽象的な言い方だが、組織の存在意義と理解していただきたい。自分たちが仕事をする目的が目標につながっていなかったということだ。

企業には経営目的とか経営理念がある。それが「ココロ」だ。経営目的や経営理念は、今期達成する・しないというモノではない。企業が存続する限り持ち続けるモノだ。

組織のメンバーが「ココロ」を共有し、それに反していない限り目標を達成できなくても、来年頑張ればいい、ということになるはずだ。

残念ながら、業界ナンバーワンという目標は１年で終わった。

このコラムは、2019年9月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第876号に掲載した記事に加筆したものです。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　企業経営をするのは経営者である、というのが一般的な理解だろう。
・経営理念をつくる
・経営計画を作り経営目標を作る
・経営目標を達成するための施策を考える。
・定例の経営会議で経営目標の達成度をレビューし、対応を指示する。
こういう仕事を一人でこなさなければならない。激務であり、心理的負担が大きい。そういう中で目標を達成し、業績を上げる。これが経営者冥利ということだろう。

以前お手伝いした企業の中国工場総経理は、自分は雇われ社長なので経営理念を作るのは自分の役割ではない、と遠慮しておられた（笑）３年近く説得して中国工場の経営理念を作っていただいた。そのあと中堅幹部までに、経営理念を説明。幹部・中堅幹部一人一人が各自その理念を実現するためのコミットメントを発表した。
メンバーの一体感が向上し、積極性が上がった。当然それは業績として目に見える形となる。

経営者が孤独に経営するより、経営チームとして経営する方が達成感が大きい。
経営者が孤独に祝杯を上げるより、プロ野球の祝勝会でチーム全員でビールかけをした方が達成感は大きいはずだ。メンバーの成長をメンバーと共に実感する喜びがある。自分一人の成長より、メンバーの成長の方が翌年以降の業績への貢献は大きいはずだ。

昨年から準備してきたプロジェクトがそろそろ開始する。
今回のプロジェクトでは、今までバラバラだった経営幹部の気持ちを一つにし、チームとして経営が可能なレベルにする。経営チームで企業文化を作り、業績を上げる。そんなプロジェクトになる。

このコラムは、2019年7月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第846号に掲載した記事に加筆したものです。

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