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心理学実験

「心理学実験、再現できず信頼揺らぐ　学界に見直す動き」

「つまみ食いを我慢できる子は将来成功する」「目を描いた看板を立てると犯罪が減る」――。有名な心理学の実験を検証してみると、再現できない事態が相次いでいる。望む結果が出るまで実験を繰り返したり、結果が出た後に仮説を作り替えたりする操作が容認されていた背景があるようだ。信頼を失う恐れがあり、改めようとする動きが出ている。

（中略）

　最も典型的な例とされるのは米スタンフォード大学で60～70年代にまとめられた「マシュマロ実験」だ。研究者は幼い子どもの前にマシュマロを置いてしばらく席を離れる。その間にマシュマロのつまみ食いを我慢できた子は「その後、高い学力などを身につけ社会的に成功する」という内容だ。

　全文はこちら

（日本経済新聞　電子版より）

　マシュマロ実験

マシュマロ実験とはタンフォード大学の心理学者・ウォルター・ミシェルが1970年に行った実験だ。
実験の対象は、大学職員の子どもたちが通う、学内の付属幼稚園の4歳の子供186人。子供たちを机と椅子だけの部屋に入れ、椅子に座らせる。机の上には皿があり、マシュマロが一個載っている。
実験者は「私はちょっと用がある。それはキミにあげるけど、私が戻ってくるまで15分の間食べるのを我慢してたら、マシュマロをもうひとつあげる。私がいない間にそれを食べたら、ふたつ目はなしだよ」と言い部屋を出ていく。

この実験でマシュマロ（目の前の欲望）を我慢しもう一つのマシュマロ（将来の価値）を手に入れたのは1/3ほどだった。

実験当初は、どういう行動をする子供が食べるのを我慢できるのかを観察するのが目的だったようだ。しかしその後、ウォルター・ミシェルは実験結果と子供の成長後の社会的成功に相関があるのではないかと気がつき、追跡調査をする。

1988年に実施した追跡調査では、22歳に成長した被験者を目の前のマシュマロを我慢出来たグループと我慢出来なかったグループに分けると、大学進学適性試験(SAT)の点数には、トータル・スコアで平均210ポイントの相違が認められ、我慢出来たグループの方が成績が優秀だったと結論づけた。

この実験結果により、「我慢強い子どもは成績も良くなる」というもっともな定説が出来上がった。

しかし2018年に別の研究者たち（ニューヨーク大学のテイラー・ワッツ、カリフォルニア大学のグレッグ・ダンカンとホアナン・カーン）の再実験によりこの定説が覆る。こちらの実験では対象者を900人以上とし、いろいろな階層の子供を調べた。

その結果分かったことは、「二個目のマシュマロを食べるのは家庭の経済的な背景に影響を受けている」ということだった。ウォルター・ミシェルらの実験は対象が大学職員の子供であり、経済的背景はほぼ同等だったと推測される。

現代の成功する若者が「我慢強い」という性格を武器としているとは思えない。
むしろ目の前にある「マシュマロ」に対して旺盛な好奇心を持っており、まずは手をだし、触り、匂いを嗅ぎ、食べてしまうだろう（笑）その上で色々な事を思いつき、全く新しいビジネスをローンチするのではなかろうか？

製造現場でも、この事例から学べることは大きいと思う。
現象から推定した因果を間違わないようにするにはどうすべきか、という命題が与えられたということだ。

結果の統計的な解釈も必要だろう。
SATテスト（当時は2400点満点）62人と124人の平均点の差が210点というのが統計的に有意であると言えるだろうか。

例えば「完成品倉庫が狭い」という課題は、本当に倉庫が狭いのではなく、「注文よりたくさん作るから」が原因である。というのがマシュマロ問題からの教訓だ。これを間違えると、「倉庫を増築する」という間違った課題解決に向かう。

このコラムは、2019年12月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第916号に掲載した記事です。

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不安パッと消えます

　布マスクで「不安パッと消えます」　官僚案に乗って炎上

　新型コロナウイルスの感染拡大防止をめざし、安倍晋三首相が表明した全世帯に布マスク2枚を配布する施策に疑問の声が上がっている。市販マスクの品薄解消のための、1カ月以上前からの「腹案」だったが、予算規模や確実に行き渡るかなど不明な点が多い。

（全文）

（朝日新聞より）

４月３日付の朝日新聞の記事だ。

武漢市封鎖中の中国から日本に戻ってきて、コロナウィルス感染に対する国民の危機意識の低さに呆れている。

国や自治体の対応の緩さも、中国と比較すると大きな差を感じる。
民主主義と一党独裁の政治体制の違いがあり、やむを得ないのかとは思う。

しかし日本の政治は「批判を避ける」政治になってはいないだろうか？
某新聞社は、政府のすることには全て批判する姿勢を貫いて報道をしている。
政治家や官僚はマスコミ・世間の顔色を伺いながら政策を決めているように思えてならない。

今回の報道では、コロナウィルス感染が始まった頃から効果が薄いとされていた布製マスクを一世帯二枚無償配布すると言う。ウィルスにとってスカスカの布製マスクをしても効果があるとは思えない。三人以上の家庭も多くあるはずだ。洗って使えるとはいえ、乾くまではマスクは使用できない。

問題は、マスクが不足しており購入できないことだ。
効果が期待できないマスクを各家庭に二枚配布して意味があるのか？
マスク不足を解消するには、マスクの供給を増やすしかない。こんな単純なことにどうして気がつかないのだろう。

各家庭に配布するマスクのコストが200億円だと言う。さらにそれを配達するコストが必要となる。郵便で送れば80×5000万世帯＝40億円だ。
240億円もあれば、不織布を作る設備、マスクを作る設備を買うことができるだろう。この設備をコロナショックで倒産しかけている中小企業に無償供与。売上減少で解雇した従業員を再雇用して、マスクを全力生産。240億もあれば設備は何台も買えるだろう。地方に分散してマスクを生産すれば、地方経済も活性化する。危機脱出後は、通常の国内需要が確保できる設備だけ残し、他は経済援助として開発途上諸国に供与してしまえば良い。

【閑話休題】
シャープは政府の要請に従って、マスクの生産を開始した。TVニュースで生産工程の映像が映っていた。映像を見ると最終工程に検針装置らしきものが見えた。衣料品生産の工場では、折れた針が製品に混入していないことを保証するために、最終工程絵で検針装置を使うことが常識となっている。

玩具を生産している人に確認すると、不織布にホッチキスの針などが混入していることがあるので、検針装置を使うそうだ。
中国のマスク工場を見ると「オトメーション」（女工さんの手作業で生産）だ。台湾企業となってしまったシャープだが、現場の品質力はいまだ日本企業だ。

このコラムは、2020年4月6日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第963号に掲載した記事です。

三種の鏡

夫れ銅を以って鏡と為せば、以って衣冠を正す可し。
古を以って鏡と為せば、以って興替を知る可し。
人を以って鏡と為せば、以つて得失を明かすにす可し。
朕常に此の三鏡を保ち、以って己の過ちをして防ぐ。

中国の古典『貞観政要』の一節だ。貞じょう観がん政せい要ようとは唐代の皇帝・太宗の言行録と言われており、政治の要諦が記されている。

青銅鏡で己の姿を映せば、衣冠の乱れを正すことができる。
過去の事例に学べば、興替こうたい（盛衰）を知ることができる。
人の意見を聞けば、己の過ちを知ることができる。

上に立つ者の心得として心に留めたいと思った。
「自分の姿を見直す」「過去に学ぶ」のは普通にできるだろう。

一番難しいのは「人を以って鏡と為す」だろう。
信頼する上司・先達の意見は聞けても、年少者・部下の進言はなかなか素直に聞けないものだ。当然年少者や部下が年長者・上司に進言するには勇気がいる。
その言いにくいことを、勇気を出して言ってくれている、ということに感謝すべきだ。
人を以って鏡を為すの要諦は「虚心坦懐」だ。

このコラムは、2020年2月3日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第936号に掲載した記事です。

コロナウィルス

　中国のコロナウィルスは収束に向かいつつあるように思える。しかし欧州、米国などまだこれからも拡大しそうな勢いだ。ダントツの感染者数だった中国を欧州勢が追い上げている。

このデータを別の角度から見てみる。
感染患者の死亡率の大きい順に並べ替えて見た。

感染者数で４位のドイツは死亡率で見ると0.34％となりダントツの低さだ。
スイス、韓国、米国が続いている。韓国はよくわからないが、ドイツ、スイス、米国は医療機器や医薬品メーカが多い印象がある。重篤な患者に使用する人工呼吸器や、症状を抑える医薬品などが豊富にあったのではないだろうか？

中国は強権で感染拡大を抑え込み、収束方向に向かいつつあるように見える。一方感染が一気に広がったドイツでは、99.66％の患者が治癒している。

このような危機を救うのは政治の管理力よりも産業の技術力だろう。

このコラムは、2020年3月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第958号に掲載した記事です。

成功の秘訣

「私は失敗しない。なぜなら、成功するまでやめないからだ」
大ヒットしたたまごっちの開発者・横井昭裕氏の言葉だ。

同様の格言はいくつかある。
「失敗は成功のもと」
「99回の失敗は99個のうまくいかない方法の発見」
「人は100回失敗することはできない、その前に成功してしまうからだ」

横井氏の格言は成功するまでの失敗はカウントしない、ポジティブな思考から生まれているのだろう。実際横井氏は玩具メーカを独立して10年間は売れない時代だったそうだ。しかしこの10年間が、たまごっち大ヒットの助走路だったのではないだろうか。

Ｓ字成長曲線という考え方がある。Ｓ字の左から始まる下部分を「緩やかな成長期」中央の上昇部分を「成長期」右に向かう上部分を「停滞期」と分ける。
学習もしくは訓練の初期段階はなかなか成果は出ない。ゆっくりと成長する。その努力が臨界点を越えると中央部の劇的成長段階に入る。その後成長は停滞し成熟期となる。

横井氏は玩具メーカ勤務時にすでに成熟期まで達していたのだろう。独立して10年間停滞期を経験した。この時期に「成功するまでやめない」という信条で仕事に取り組み、２度目の臨界点を迎えたまごっちの爆発的なヒットとなった。

Ｓ字成長曲線は一つのＳ字にとどまらない。成熟期に入っても努力を続ければ次の成長期がやってくる。「§字成長曲線」と言えばいいだろうか。

このコラムは、2020年3月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第960号に掲載した記事です。

道徳

　コロナウィルス感染対策で中国と民主主義諸国の格差を感じる。人権よりも国家を優先させる対策が感染拡大を押さえ込んだように見える。中国の対応が素晴らしかったと言うつもりはない。もっと早く手を打っていれば、世界中に拡散しなかっただろう。すぐに手を打てなかったのも一党独裁に遠因があったように思う。

しかし日本国内で感染者が、他人に感染させることを目的に外出し、目的を果たしたと言う報道を見た。日本人の道徳はそこまで落ちてしまったのか、と言う諦観と強権で国民を従わせる方が効果的なのかと言う失望を感じた。

一神教の社会では「神の目」が民衆の道徳観の根本にある。神の心にそう行動をすれば祝福され、天国にゆける。神の心に反する行動をとれば地獄に落ちる。死後の苦痛を避けるために善行を積む。「神の目」であるから誤魔化すことはできない。

日本でも神や仏を信じる人はいる。しかし大多数の人は無信仰だ。では日本人の道徳観の根本は何か。「世間の目」が日本人の行動規範の元になっていると思う。「恥」を知る文化だ。「武士道」がその根本にある。武士道は武士だけではなく、町民、農民にも根付いていたのだろうと思う。

しかし核家族化、地域社会の関係希薄化などにより「村社会」が消滅し「個」が重視される社会となった。その結果「世間の目」が機能しなくなってきたのだろう。
災害時に日本人の道徳の高さがしばしば海外で賞賛とともに報道される。
日本人の道徳は過去の栄光になってしまったのではなかろうか。

このコラムは、2020年3月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第957号に掲載した記事です。

危機

　3月13日に発表になった中国国内のコロナウィルス感染者は８人増、内武漢の増加が５人、海外からの帰国者が３人だった。中国国内でのコロナウィルス危機はそろそろ収束に向かい始めたと期待できそうだ。

ところで「危機」という言葉は「危険＋機会」に因数分解できる。危険を乗り越えることで成長機会が与えられる、という意味だと理解している。

残念ながら、中国でうまくいった方法をそのまま日本に適用することは不可能だろう。感染拡大防止のための都市封鎖、大量の医療スタッフを武漢に強制派遣、１日で病院を建設、外来者の強制隔離、人権を尊重する民主主義国家の日本で許される施策ではないかもしれない。しかし他人に感染させることを目的に外出する罹患者に保護すべき人権があるのだろうか？

休校中の児童をファミレスやカラオケに行かせる親がいるという。近所の公園にはマスクをしていない子供達が遊んでいる。たかが数週間の春休み前倒しで大騒ぎになっている。しかし中国では１月末からずっと休校だ。休校中の児童向けにインターネットによる授業が行われている。日本でも「危機」を「危険＋機会」に転換する発想があれば、教育のICT化を進めることが出来たはずだ。

このコラムは、2020年3月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第955号に掲載した記事です。

問題解決能力

　以前のメルマガで問題を定義する能力について書いた。

「問題を定義する能力」

学生は問題を解く力を学習するが、実社会で仕事をしている人間は問題を解決する能力が問われる。その第一歩が「問題を定義する能力」であるという趣旨だった。

社会人として要求される能力は次のような段階がある。

指示・命令を実行する行動能力
前例に従って自主的に判断・実行する能力
問題を発見し対応を検討し実行する能力

第一段階は、すでに解決すべき課題が明示されているので、課題を解決する行動能力だけで課題は達成できる。こういう仕事は、新人研修時の仕事だ。何かを考えたり、創造する仕事にはならない。

第二段階は、すでに前例のある課題を与えられた場合。前例を調べて自主的に解決方法を決定し、実行する。前例踏襲で解決できる。しかし前例踏襲で満足している組織には成長がない。どの事例を適用すれば良いか考えるが、創造的な能力は磨かれない。例えば、慢性不良が解決できないのは前例踏襲の対策しか実施していないからだ。

第三段階は、問題を発見・定義し、革新的対応を創造する能力が必要となる。
例えば、慢性不良の解決、生産方式の革新、新商品の開発、などは前例踏襲が役に立たない。創造的な発想、アイディアが要求される。

このコラムは、2020年3月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第954号に掲載した記事です。

指示と復唱

　春節休暇が開け、新型コロナウィルス感染拡大中の中国に戻った。
しかし外出もままならぬ状況にあり、一時日本に撤退している。２月以降毎日部屋にこもり読書生活を送っている（苦笑）

「機長からアナウンス第２便」内田幹樹著

内田幹樹氏はJALのパイロットをしておられた。海外出張が多かった頃、前作の「機長からアナウンス」を読んだ。続編は前作より興味深かった。
本書中に、2004年から2005年前半JALグループは重大インシデントが続いた、という記述があり、航空・鉄道事故調査委員会の重大インシデント報告書を調べてみた。

参照報告書：
「航空重大インシデント調査報告書　AI2005-1」
　平成17年 1 月28日発行

ボーイング・737-400型JAL機が、平成16年4月9日大阪国際空港ー熊本空港便が使用滑走路とは逆方位の滑走路07へ進入を行い、最終進入経路に入る直前に熊本飛行場管制所からの通報により、進入滑走路の誤りに気付き、進入を中止するという事故だ。一歩間間違えば滑走路25番で離陸滑走を開始していた自衛隊機と正面衝突事故となる重大インシデントだ。

滑走路25番と滑走路07番は別の滑走路の様に見えるが、一本の滑走路だ。滑走路の後にくる番号は方角を表す。滑走路25番は北から250°滑走路07番は北から70°の方向を向いていることを示している。つまり風向きによって25番、07番を使い分ける。滑走路が平行に複数ある場合はLCR（左、中、右）の記号を併用する。

管制塔はまず25番滑走路から自衛隊機を離陸させ、その後に25番滑走路にJAL機を着陸させようとしていた。しかしJAL機の操縦席では、出発時の予定通り07番滑走路に着陸と思い込んでおり重大インシデントにつながった。

思い込みによる人為ミスの典型例といっても良いだろう。
管制塔からの指示に対してコックピットからの応答は「ラジャー」だけだった。聞き取れなかった、着陸に備えて指示聞き取りが散漫になっていた、などの理由があったのだろう。しかし指示の復唱があれば、もしくは管制塔から復唱要求があれば、インシデントは防げたはずだ。

指差し確認、指示復唱は仕事の基本だ。「重要なことは復唱せよ」ではダメだ。
指差し確認、指示復唱が習慣になるまで徹底しなければならない。
会議の決定事項は、ホワイトボードのコピーを配布すればよかろう。しかし口頭指示をやめて、全て文書指示にするのは現実的ではない。

このコラムは、2020年3月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第952号に掲載した記事です。

ピンチをチャンスに

　世界同時金融危機の時にメルマガにこんな記事を書いた。

「世界経済の低迷」

今回の新型コロナウィルスの感染拡大は、世界同時金融危機より深刻な影響になりそうな勢いだ。
こういう時期に経営者は３Ｋ経費を削減すると言われている。「３Ｋ」とは交通費、交際費、広告費だ。製造業の場合は広告費はほとんど必要ないと思う。
製造業の経営危機時に削減する「３Ｋ」は交通費、交際費、教育費だろう。

しかし経費の削減だけではピンチをチャンスに変えることはできない。
今中国の工場は、材料が入ってこない、従業員が戻ってこない、注文がない、など大逆境だと思う。しかしここで仕込みをしておかなければ、感染が沈静化した時に一気に立ち上がることはできない。

金融危機時受注が半減した友人の工場は、固定経費の徹底削減をした。
トータルで300万元/年の削減ができたと言っていた。
例えば、生産ブロアのレイアウトを変更し、２台あるエレベータを１台で運用するように改善した。これでエレベータの保守点検費用は半分になった。平常時にこのような改善をするのはほとんど不可能だろう。日々の生産があり、ラインを止めてレイアウト変更は難しい。

平時から従業員の教育は重要だとほとんどの経営者は考えている。以前は教育してもすぐ辞めてしまうので、教育など無駄だという経営者もいた。しかしその後、そういう人たちの消息は杳として聞こえてこない（笑）

教育には経費がかかる、と考えるのは「思考停止状態」だ。
工夫次第で経費をかけずに教育研修はできる。

例えば、若手に過去に発生した不良とその再発防止対策をまず整理させる。
その内容を上級の職員を交えて再検討をする。この様なディスカッションで、若手は過去の不良事例を自ら学ぶことになる。そしてディスカッションの中でより良い対策が生まれれば、組織全体の学びになるはずだ。
この様な工夫をすれば、間接職場も同様に学びを得られるはずだ。

このコラムは、2020年3月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第951号に掲載した記事です。