先週人事系コンサルをされている方の講演に出かけた。多くの経営者が人財育成に関して「モヤモヤ」しているというのだ。人財育成はやらなければならないと分かっているのだが、費用対効果を考えるとモヤモヤする。その証拠に売り上げが下がると真っ先に削るのが教育経費だ。

「モヤモヤ」の原因を自分なりに考えて見た。
企業が人財育成をする目的、達成すべき目標が明確になっていないのが原因と考え至った。

例えばISO9001で定められている年度品質目標に「□□研修◯回開催」などと書かれてはいないだろうか？研修をすることが目標ではないはずだ。研修により何を達成したいのかが目的であり、その達成度合いが目標であるべきだと思う。研修そのものは手段に過ぎない。

例えば、品質不良を半減するため（目的）に改善活動研修を開催（手段）する。
この時の目標は「不良率〇〇％削減」となるはずだ。
又は、作業員の離職率を下げるため（目標）にTWI-JR研修に参加（手段）する。
この時の目標は「作業員の離職率〇〇％減」だ。

人財育成の目的・目標が明確であれば、モヤモヤすることはないはずだ。更に目標を達成した時の費用対効果を考えれば、売り上げが下がる時にこそ研修をやらねばならないこともあるだろう。

このコラムは、2019年3月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第797号に掲載した記事に加筆したものです。

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　企業経営において方針管理・目標管理が重要であることには誰も異論はないと思う。
方針管理・目標管理と方針と目標を対であげている。目標を上意下達で一方的に下ろすのではなく、方針を共有しそれに合わせた目標を現場の管理職・監督職で決定するという意味だ。

目標そのものを上意下達すれば、それはノルマにしか見えない。しかし方針を上位下達し、現場で目標を設定すれば、現場の必達使命となる。使命とは文字通り命をかけたコミットメントだ。
それほど大袈裟なことではないかもしれないが、社長が鉛筆を舐めた目標よりは、自分たちで議論した目標の方が達成モチベーションは高くなる。

しかしこれだけでは弱い。
目標は期限内に達成したか、達成できなかったは明確に判断できる。
前職時に事業部長が業界ナンバーワンになるために年間売上500億という目標をぶちあげたことがある。500億円という数字には実感が湧かなかったが（笑）しかし業界ナンバーワンという目標には心躍った。しかし上期が終了した時点で、年間500億円は到底無理だと判明してしまった。メンバーのモチベーションは急降下、下期の成績も振るわなかった。

当時金額で目標を設定するから、達成不可能と判明するとモチベーションが維持できないのだと考えていた。

後に自分たちで設定した目標を必達目標とするための「ココロ」が欠けていたと気が付いた。
「ココロ」とは抽象的な言い方だが、組織の存在意義と理解していただきたい。自分たちが仕事をする目的が目標につながっていなかったということだ。

企業には経営目的とか経営理念がある。それが「ココロ」だ。経営目的や経営理念は、今期達成する・しないというモノではない。企業が存続する限り持ち続けるモノだ。

組織のメンバーが「ココロ」を共有し、それに反していない限り目標を達成できなくても、来年頑張ればいい、ということになるはずだ。

残念ながら、業界ナンバーワンという目標は１年で終わった。

このコラムは、2019年9月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第876号に掲載した記事に加筆したものです。

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　何事かを決断する時に、Ａ案かＢ案か選ばなければならない、こういう状況を二者択一に陥る、とか二者択一を迫られるという。二者択一には「陥る」とか「迫られる」というネガティブな印象がつきまとう。

例えば

• 〇〇部門のパフォーマンスが下がっているのはリーダのマネジメントに問題　があるからだ。「リーダを変えるべきか否か」
• 顧客Ａの製品は価格が安く利益が出ない。「顧客Ａの仕事は断るべきか否か」

このような悩みが二者択一問題と言っていいだろう。問題解決に答えを出すべき人間は悩むことになる。
しかし「二者択一にすることにより、正しい答えに到達しない」と考えるのが正しい考え方ではないだろうか？

部門のパフォーマンスが下がる理由がマネジメントにあるのか？
メンバー側に理由はないのか？
リーダを変えるのではなく、リーダの能力・行動を変えることもできるはずだ。

利益＝販売価格ーコストである。「価格が低いから利益が出ない」というのは原因の一方しか見ていない。コストを下げても利益は出る。

どちらの問題も一面だけを見て短絡的に「二者択一」にしてしまっている。
二者択一問題に出会ったら、本当の問題、課題はどこにあるのか冷静に考えることだ。二者択一は問題解決方法ではない。

このコラムは、2019年8月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第864号に掲載した記事に加筆したものです。

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　企業経営をするのは経営者である、というのが一般的な理解だろう。
・経営理念をつくる
・経営計画を作り経営目標を作る
・経営目標を達成するための施策を考える。
・定例の経営会議で経営目標の達成度をレビューし、対応を指示する。
こういう仕事を一人でこなさなければならない。激務であり、心理的負担が大きい。そういう中で目標を達成し、業績を上げる。これが経営者冥利ということだろう。

以前お手伝いした企業の中国工場総経理は、自分は雇われ社長なので経営理念を作るのは自分の役割ではない、と遠慮しておられた（笑）３年近く説得して中国工場の経営理念を作っていただいた。そのあと中堅幹部までに、経営理念を説明。幹部・中堅幹部一人一人が各自その理念を実現するためのコミットメントを発表した。
メンバーの一体感が向上し、積極性が上がった。当然それは業績として目に見える形となる。

経営者が孤独に経営するより、経営チームとして経営する方が達成感が大きい。
経営者が孤独に祝杯を上げるより、プロ野球の祝勝会でチーム全員でビールかけをした方が達成感は大きいはずだ。メンバーの成長をメンバーと共に実感する喜びがある。自分一人の成長より、メンバーの成長の方が翌年以降の業績への貢献は大きいはずだ。

昨年から準備してきたプロジェクトがそろそろ開始する。
今回のプロジェクトでは、今までバラバラだった経営幹部の気持ちを一つにし、チームとして経営が可能なレベルにする。経営チームで企業文化を作り、業績を上げる。そんなプロジェクトになる。

このコラムは、2019年7月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第846号に掲載した記事に加筆したものです。

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　2014年12月12日、東京・品川のTKPガーデンシティ品川において「華創日本株式会社」の発足発表会が開かれた。

この華創日本（かそうにほん）株式会社の代表取締役・最高執行責任者（COO）に、あの“ミスターGT-R”と呼ばれGT-Rの開発責任者を務めた「水野和敏」氏が就任したというのだから驚きだ。

華創日本株式会社は、台湾の「HAITEC（ハイテック）」と呼ばれる自動車技術開発会社の日本部門「HAITEC JAPAN」の開発窓口として設立された。HAITECとは「ITと自動車の結合」を目的とした会社で設立は2005年。

「htc」や「ASUS」「acer」などの台湾のIT系企業と「裕隆グループ」など自動車系企業の両面から出資を受けている。なお、水野氏はHAITECの車両開発担当 副社長にも就いている。

なぜ、水野氏は台湾の会社の取締役へ就任したのか。それについて、水野氏は「“日本・台湾圏”という、車両開発における新たな『アジア圏』を構築したい」とする。

全文はこちら↓

（オートテックワンより）

　水野和敏氏は日産で数々の名車を作り出した開発エンジニアだ。日産での彼の仕事の集大成がGT-Rだったのではないだろうか。エンジニアが「やりたい放題」で楽しんで作った車だと思う。

その水野氏が日産を定年退職した後に台湾企業に、迎えられると言う。
日本の五大紙はこの大ニュースを全く報じていない様だ。（検索をしても全くヒットしない）半導体技術の流出と同じレベルで捉えているのではなかろうか？

水野氏が考えている事は、そんな小さな事ではない。

日本が世界の自動車産業をリードして行けるか？
トヨタが、販売台数世界一になっても、売上高世界一になっても、それが10年続くのか？と言う問題提起だ。
100万円台の車を新興国でたくさん売っても、それはすぐにでもキャッチアップされる。電気自動車の普及はそれを加速するだろう。電気自動車では従来の自動車企業が持っていた優位性は無くなる。
普及品をたくさん売っているだけでは、価格競争の波に飲み込まれ、未来への開発投資が確保出来なくなる。それは未来の収入が無くなる事と同じだ。

そのためには、300万～500万円の高級車ゾーンでシェアをとらねばならない。開発にかかる投資は、100万円の車でも500万円の車でも大差はない。この価格帯で成功しているのは、ドイツのメーカだ。彼らは自国で未来の開発
をするとともに、東欧で今日と明日の開発をしている。米国ではメキシコとの協業が進んでいる。

（余談だが、広西省のGMには、本社からクレイモデル作成や、試作評価のエンジニアが赴任して来ていた。彼らは中国で設計開発する事も視野に入れていると考えた方が良さそうだ）

では日本はどうするか、水野氏の答えは台湾企業との協業だ。

そのために、“クルマの造り方”と“開発の仕方”。つまり「クルマを作る思考」そのものを作る仕事、「思考作り」を第二の人生の仕事としたのだろう。

別の記事の中で、水野氏はこう言っている。

俺はこの話があったときに向こうの会社に行って、コアメンバーを、200人くらいいたかな。みんな集めてもらった。そして全員の前で、「みんなに聞きたいことがある。これからも日本車や韓国車と競合するようなクルマで満足するのなら、悪いけど俺はここへ入らないよ。みんなが本気になって、欧州のトップブランドと真っ正面から張り合う気があるのなら、俺はこの会社に来る」と言ったんだ。「今ここで決めてくれ。水野がここで仕事していいのか、それとも水野なんか要らなくて、今まで通り自分たちのやりかたで仕事をしていくのか！」、と。

水野氏の問いかけに対し、台湾のエンジニア達は、日本が自動車先進国であることは百も承知している。そしてヒュンダイあたりが安くてバリューのいい車で世界に打って出ていることも意識している。じゃあ、俺達台湾勢はいったい何を作ったらいいんだという迷いが吹っ切れ「一緒に世界を目指そうぜ」と言うことになったそうだ。

これは自動車産業だけの話ではなかろう。
最近低迷している日本の電気・電子産業にも同様の事が言える。

開発が停まれば、未来はない。今日明日の食い扶持を稼ぎながら、未来に投資する戦略を考えなければならない。

このコラムは、2014年12月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第403号に掲載した記事に加筆したものです。

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　毎月定例で「東莞和僑会」を開催している。東莞を中心とし、香港、深セン、広州からも参加者が有る。工場見学会や、講師を呼んで勉強会を開催して来た。
４月から、少し方向を変更し参加者の問題や課題を自分たちで話し合う交流会形式を取り入れている。居酒屋に集まったメンバーで侃々諤々やる訳だが、話題が「軟らかい」方向に片寄らないだろうか、と言う当初の懸念は全く外れた（笑）かなり本質的な問題や課題を、真面目に楽しく語り合っている。

５月の交流会では、従業員に「遣り甲斐」とか「働き甲斐」を感じてもらう為にはどうしたら良いだろうか？と言う議論をした。

従業員が遣り甲斐、働き甲斐を持って仕事に取り組めば、当然仕事の効率は上がり、成果も大きくなるはずだ。

個人的には「遣り甲斐」と「働き甲斐」の違いはどこに有るのか、其々中国語では何と言えば良いのか、に興味が有る。メンバーの問題意識は更に高く、修辞的な問題を越えて実践的な問題・課題に話が集中した。

そんな議論を通して自分なりに考えたことをシェアしたい。

辞書を引いてみると、
遣り甲斐：物事をなすに当たっての心の張り合い。しがい。
働き甲斐：働くことによって得られる結果、喜び。働くだけの価値。
と出ていた。

どちらも心の状態を指す言葉の様だ。仕事にフォーカスした遣り甲斐が働き甲斐と言っても良かろう。
行動に伴う心の充実状態を遣り甲斐、働き甲斐と言い、その集大成が生き甲斐と言う「あり方」に伴う心の充実状態になる。と、こんな定義を考えてみた。

では、働き甲斐はどこから来るか。

1. 職場における信頼関係
   信用されている。相互に尊敬しあう関係に有り、尊重されている。
   コミュニケーションが活発。組織が公正である。
2. 誇り
   自分の仕事が顧客、社会、会社、仲間に価値を与えてると実感出来る。
3. 連帯感
   自分は組織に支えられており、自分も組織を支える存在であると言う
   一体感を実感出来る。
4. 成長実感
   仕事を通して自己成長を実感出来る。

もっと有りそうだが、基本的なことは上記の４つではなかろうか。
この４つを実感出来る組織を作ることが、経営者や経営幹部の役割だ

働き甲斐を感じていない人。
• 自分は恵まれていない。上司や職場環境のせいでやる気が出ない。
• 製造部門の品質意識が低いから、今日も顧客クレームが来た。
• 「尻拭い」の仕事はうんざりだ。
働き甲斐を感じている人。
• 自分は恵まれている。上司からは信頼され、仕事を任されている。
• 困っている顧客を助けている。
• この仕事に意義を感じている。

どちらの従業員のパフォーマンスが高いかは一目瞭然だ。
あなたも働き甲斐が高い職場をどうすれば実現出来るか考えていただきたい。
メルマガ上でも意見交換が出来ればと思っている。

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このコラムは、2015年6月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第427号に掲載した記事に加筆したものです。

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