９月18日に第一回TWI成果発表交流会を開催した。
今年３月から、TWI-JI導入サポート、TWI-JI公開研修を開催して来た。
半年間の活動成果を発表し交流するのが狙いだ。

TWI-JIとは作業員に対する仕事の教え方を定型化した現場監督者技能のことだ。
教える内容、教え方を定型化することにより、人に依存せずに、いつでも再現可能になる。

以前生産委託先を指導していた時にこんなことがあった。
検査工程がネックになっており、製品が停滞する。このまま放置すれば、未検査品が下流工程に流出しかねないと考え、検査作業を観察した。その結果ムダな作業動作が多い事に気が付いた。作業方法を変更すれば、サイクルタイムが短縮できる。
班長を呼んで変更した作業方法を検査員に教える様にお願いした。班長は一生懸命教えてくれたのだが、作業員が教えられた通りに作業が出来ない。ついに班長が怒り出し、作業員が泣いてしまうと言う最悪の事態となった（苦笑）
この状況に気が付いた組長が教え直し、検査工程はスムーズになった。
この時の経験で、人に教えると言うのは個人のスキルに依存する技能だと感じた。誰でもが教えられる様に、教える方法を標準化する事の重要性に気が付いた。

当時は山本五十六の教授法を参考にし、我流の８ステップの教授法を考えた。
その後TWI-JIでは四段階教授法を使っている事を知り、８ステップよりずっとスマートだと感じた。
そんな経緯があり、TWIを勉強した。直接中国人監督者に教えられる様に、助手に日本産業訓練協会の公認トレーナーの資格を取得してもらった。

第一回目のTWI成果発表交流会では、３社から成果発表をしていただいた。
成果発表の一部をご紹介したい。

• ３台の設備を使う多工程持ち作業への適用
  それぞれの設備のサイクルタイムが異なっており、手待ちになるのを恐れる作業員は、毎回違う作業手順で作業をしていた。この工程の作業分解をして標準作業を決めTWI-JIにより作業指導をした。その結果手待ち時間が見える化され、改善の対象が明確になった。現在手待ち時間を減らす活動を実践している。
  そして、サイクルタイムが明確になった事により安全在庫の削減にまで活動が拡大している。
• 切断作業の効率向上
  従来２台の切断設備を２人で作業していた。作業分解を実施する事により、２台の設備を１人で作業出来る様になった。しかも作業に習熟する期間を30日から７日に短縮出来た。
  今後はTWI-JIによる指導の機会を増やしたい。新入社員研修、職場異動研修、多能工化研修ばかりでなく、作業効率が平均より20％下回ったときも再研修することにした。
• 導入してから６年目の活動報告
  中国にTWIが持ち込まれたのが2008年、公認トレーナの教育プログラムが開始されたのが2009年なので、中国でもっとも古株のTWI活用企業の活動経緯は参加者に大きな感銘を与えた。
  現在はTWI-JIは間接部門にも展開され、全社で活用している。
  活動の結果2010年との対比で、生産性は1.6倍、工程内不良は1/3以下になっている。離職率も半減した。

これからTWIを導入しようと考えている参加者からは、

• 教え方を標準化しただけで生産性や品質がよくなると分かっていなかったので、違う活動の報告発表を聞いているのではないかと思ってしまった。
• 自分たちの改善活動は10％、20％の改善を目標にしているのに、今日の発表では50％、80％の改善が当たり前の様に報告されているのに驚いた。
• 発表の中に、外観検査員へのTWI-JI指導による教育訓練期間の事例があったが、自社も外観検査工程があり、参考になった。

等の感想が上がった。

• 導入時に社員の抵抗はなかったか？それをどう克服したか？
• 資料作成に時間がかかるが，どう克服したか？
• 導入後長く継続しているコツは何か？

等々、実際に苦労している実践者同士の交流は意義があったと思う。

この様な交流会により、活動推進者のモチベーションを上げる、同じ様に努力している他社の事例からヒントが得られる、など仲間同士で切磋琢磨して成長することができるだろう。

今後も半年に１回交流会を開催し、TWI導入成果をより上げるお手伝いをしたいと考えている。

　製造業に限らず、どのような業種であっても新人社員に仕事を教えなければならない。新人社員ばかりではない。社内異動をした従業員も同様だ。市場の変化を考えると、仕事を教える機会はますます増えて来るだろう。

第一線の監督職にとって仕事を教える能力は、非常に重要なスキルだ。
しかし、現場の班長・組長にその様な教育をしている企業は多くはない。
以前生産委託をしていた工場では、班長・組長への教育訓練を真っ先にした。研修後、彼らから貰ったアンケートの中に、今までこういう研修を受けた事が無かった、と言う感想がいくつも有った。
最近は、班長・組長への研修指導を依頼される事が増えて来ている。単発のご依頼では難しいが、長期でお手伝いしている工場では、班長・組長研修の講師を育成するところまでやっている。

この様な指導は、教える人の能力に依存してしまうと考えていた。
つまり「教える」と言う技能は、個人的なスキルに依存するアートだと感じていたのだ。しかし日本産業訓練協会のＴＷＩーＪＩの内容を詳しく知り、相当なレベルまで、教える技能を教える事が出来ると確信している。

私たちが育成しなければならないのは、福島正伸の様なカリスマセミナー講師ではない。作業員に正確に作業方法を教えられる監督者だ。

例えば、公認トレーナー（監督職に教え方を教える人）は、この言葉を黒板に板書する、この文章は１字１句同じに言う、ここは現場に合わせてアレンジ、といった具合に指導方法まで、研修で叩き込まれる。

現場の監督者は、教え方の台本にそって教えれば良いのだ。
この様な教え方であれば、監督者のレベルのバラツキを気にする必要はない。

以前生産委託先工場で、掲示板に「私は注意して作業します」と何度も何度も書いたA4紙が貼り出されているのを見たことがある。聞けば、何度注意してもミスが減らない作業者が、班長に言われて書いた物だと言う。この班長はどう作業者を指導して良いか分からずに、子供の頃漢字を書き間違えると、教師に何度も同じ漢字を書かされた事を思い出して、作業員の指導をしたのだろう。
漢字ならば何度も書けば、次から間違わないだろう。しかし作業ミスに対し、「注意します」と何度書いても改善は期待出来ない。
この紙を見た時に、何も教えてもらっていない班長が不憫に思えた。

作業のバラツキが無くなれば、品質、生産、コストのバラツキは無くなる。
そのためには、教え方のバラツキをなくせば良いのだ。

TWI-JIについてはこちらもご参照ください。

　前回までのコラムで、班長の作業員に対する作業指導能力を高める事が、生産のQCDを高め、業績を高める事を解説した。そしてその作業指導能力は、中国の発展・成熟に連れて、ますます重要になって来ている。

前々回のコラム：「慢性不良」
前回のコラム：「班長の仕事」

いくつもの作業をこなすことができる、いくつもの工程を任せることができる、そんな作業員がいれば、少人数精鋭の製造チームを作ることができる。少人数精鋭製造チームにより、高品質、高生産性、高フレキシビリティの製造軍団を作ることができる。この様な製造軍団が有れば、難易度の高い高付加価値の生産が可能になる。

以前指導していた電線メーカは、電源コードを作っていた。大量の作業員が、広いフロアで大量に電源コードを生産している。毎月何百万本もの電源コードを生産しても、経営は楽ではない。利益率が低い、顧客の転注にいつも怯えていなければならないからだ。この工場には、少人数で多品種少量生産する方法を教えた。その結果、エレベータに使うケーブルアッセイの仕事を受注出来る
様になった。電源コードと比較すれば利益率は遥かに高い。この様な、高品質、高生産性、高フレキシビリティのモノ造りが、高付加価値を生む。

ここで重要な事は、作業員の質を高める事だ。作業員のバラツキが、品質、コスト、納期のバラツキとなる。

作業標準を決め、作業指導書を作る。しかし作業員の作業にバラツキが有り、標準作業とはなっていない。これが作業員のバラツキだ。作業標準を決めてあるのに、作業者の作業は標準作業になっていない。

この問題の原因はどこに有るか？
作業者の素質？作業者のやる気？90后には無理？
これが原因だとすると、あなたに解決方法は有るだろうか？

私たちの考えは、作業員にバラツキが有るという属人的な問題ではなく、教え方にバラツキが有るから作業にバラツキが発生する、と言う事だ。

つまり作業標準を決めても、作業者が標準作業が出来ないのは、教え方の標準を作っていないからだ。

私たちが指導しているTWIはこの「教え方の標準」をシステム的に構築する方法だ。

TWIに関してはこちらをご参照いただきたい。

　生産現場の班長の仕事はイロイロあるが、要約すれば生産のQCD（品質、コスト、納期）を安定化する事だ。

そのためには、担当生産ラインの品質バラツキをなくし、生産性のバラツキを減らす。品質と生産性が安定している状態を維持出来れば、生産のQCDを安定化出来る。前回のメルマガにも書いた様に、品質、生産性のバラツキは作業のバラツキに起因する。従って班長の最大の仕事は、作業のバラツキを抑える事だ。

一昔前ならば、この仕事はそんなに難しいモノではなかった。作業員の中から抜擢された班長さんが、普通にこの仕事をこなしていた。しかし中国の社会が発展・成熟するに連れて、作業員の指導は難しくなって来ている。

以前は同一規格製品を大量生産していれば、利益を上げられた。
この様な生産は、大量の人員を投入し一人当たりの作業手順を減らすことにより、作業訓練・技能習得を簡単にすることができる。従って今朝採用した作業員は、午後から生産ラインに入って作業することができた。
また、離職率が高くても、農村部から出稼ぎに出て来る打工妹が無尽蔵に有り、作業員の採用に困る事はなかった。

しかし同一規格大量生産品の価格はどんどん下落し、利益が上げられなくなって来た。消費者の嗜好に合わせた、多品種少量の生産に対応しなければ、生き残りは難しい。
また社会の成熟に伴い、製造業に従事する若者は減少しており、作業員の採用が困難になって来ている。

この様な社会的変化により、作業員に対する要求は上がっている。多品種少量生産に対応するには、一人当たりの作業手順は多くなる。更にいくつもの工程を担当出来る多能工の育成が必要となって来ている。
作業員の教育・訓練コストが上昇している、更に求職者の減少のため、離職率を下げなければならない。

昔の班長の様に、作業が上手に出来るだけでは、班長の職務が務まらなくなって来いるのだ。そのため、私たちの会社にも「班長研修」をして欲しいと言うご要求が随分増えて来た。今当社が最も力を入れている班長研修は、作業員に対する作業指導方法を訓練する研修だ。班長がこの能力を身につけることにより、作業員のバラツキを抑え、QCDを安定化することができる。

その様な能力の育成・研修をシステム化したのがTWIだ。
TWIに関してはこちらをご参照いただきたい。