「生産改善」カテゴリーアーカイブ

歩留まり率と直行率

85号のコラム「歩留まり率と直行率」について読者様からご投稿をいただいた。

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歩留まり率と直行率については、林様の考え方は、まさに正論です。そして「ものづくり」は正論を目指さなくてはなりません。(あたりまえのことを愚鈍なまでに実行する)しかし現実は必ずしも正論一筋では立ち行かないこともあると思います。

中国のサプライヤーの中には技術レベルが低く、はじめから直行率の向上を目標にすると頓挫してしまうところが多々あります。具体的には以前メルマガでも紹介いたしましたように、アナ（メス）は公差の下限（小さいほう）を狙い、オスは公差の上限を狙うと言う公差を外しても手直しの効く作り方です。

なぜこのような発想になるかと言うと、材料費に比較して人件費が安いと言うことが根本にあります。そのことは、歩留まり率が悪いと損益が悪化し、経営的にその仕事を請ける価値がなくなってしまうこと。また林様のメルマガに記述されていますように、納期に発注数量の出荷を確保させる必要性というものがあります。

このようなケースの場合は、第一段階では歩留まり率向上（直行率を下げても）を目標にしなくてはなりません。そしてあるレベルに達したら、目標を直行率向上に切替えなくてはなりません。しかし、この切替えのタイミングと経営層の意識の切り替えが難しいです。つまり経営的に一定の利益をあげてしまっていると、更に上への向上心が欠如してしまっているうえ、過渡期は一時的に歩留まり率の低下もあります。この辺で苦労されている技術者は、以外に多いのではないでしょうか。僕も苦労した経験があります。
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Zhen様ありがとうございます。
（Zhen様のメルマガはこちらhttps://www.mag2.com/m/0000241825）

私は電子部品・製品生産の経験が多いので、Zhen様のように機械加工部品を主に取り扱っておられる方と単純には比較はできない。例えば再生不可能な原料を投入して製品を生産するような場合は、歩留まり率で管理しても直行率で管理しても殆ど同じ結果になるだろう。

私たちには最初から歩留まり率という発想はなかった。
修理・手直しをするのだが歩留まり率で管理していると、不良の発生は無視されてしまう。

各検査ステーションでの不良率を掛け合わせたモノを総合不良率として考えていた。各ステーションで不良と判定された製品はすぐに修理してラインに再投入されるので、この総合不良率を直行率に変換しても正しい直行率にはならない。これを補正するために不良率の分母・総検査台数は、前工程で不良になった台数を差し引いて計算していた。

確かに人件費が安いので、修理にかかる工数はたいしたことはない。しかしここ数年毎年最低賃金が十数％上がり続けている。例えば15％毎年上がったとしても3年で1.5倍、5年で2倍の給与となる。
そろそろ人海戦術に頼った生産は限界だと考えている。

このコラムは、2009年3月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第86号に掲載した記事です。

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管理監督職のレベルアップ

　生産現場の管理監督者のレベルを上げたいと言うご相談を受けた。

【ご相談内容】
製造部門の管理監督者の品質意識が低い。工程内不良が一向に減らない。
彼らの答えの多くは「作業者が悪い」「言う事を聞かない」で自分自身の指導や改善が不促していると言う認識がない。
製造現場の管理監督者のレベルアップをしたいが、どこから手を付けてよいか分からない。

【私の答え】
まず、現場の監督者に「指導」「改善」が自分の仕事だと明確に知らせる必要がある。これが自分の仕事だと分かれば、「作業者が悪い」「言う事を聞かない」は自分の責任だと分かるはずだ。

今迄色々な生産現場を見て来た。そこで感じるのは、多くの中国人現場監督者が「改善」を自分の仕事と認識していないようだ。自分は作業者に指示をして、生産させるのが仕事。改善は上位職や生産技術の仕事、としっかり分けている様だ。
本来監督者の仕事は、作業者に作業が出来る様に教育指導をし、作業環境や方法を改善することだ。こういうことを自分のミッションだと考えていない人が多い様に感じる。

次に、監督職としての知識、技能を与えなければならない。

現場監督者の多くが、作業者の中から選ばれ昇格した者だ。
班長の腕章を渡しただけでは、班長にはならない。彼らにもきちんとした指導が必要だ。

作業員に対する教育が自分のミッションだと理解しても、どうすれば良いのか知らなければ、やりようがない。

以前指導していた工場で、「注意して作業します」とA4の紙いっぱいに何度も書いた物が掲示してあるのを見たことがある。何度注意してもミスが減らない作業者に班長が罰として書かせた物だと言う。どうしてミスが出るのか、そのミスをなくすにはどうすれば良いのか、そう言う事を教えられていないから、子供の頃先生から受けた罰を思い出してやったのだろう。漢字を間違える子供に何度も書かせるのには効果があるが、ミスをする作業員に効果があるとは思えない。

なぜミスが出るのか分析する方法、その原因を改善する方法を教えなければ出来るはずもないだろう。

この様な現場監督職としての知識・技術を教え、現場で実践させるOJTをする必要があるだろう。

品質改善のOJTとして、私は次の様な活動をしていた。
毎朝現場の監督職、生産技術、品証（場合によっては設計、購買、生産管理等）を集め、現場脇の会議卓で前日発生した工程内不良に付いて原因分析と対策の実施状況を確かめる会議を開いていた。
さすがに工程内で不良となった物を全てやる訳には行かないので、多発した不良とFQCで発見した不良について実施した。FQCで発生した不良は、不良流出も加わっているので1件でも取り上げる。

始めた当初は、話にならなかった（苦笑）こちらが一つ一つ分析し、対策を見せて教えた。しかし1,2ヶ月継続すると、自分たちでできる様になり、6ヶ月もすれば、私が参加しなくても会議が回る様になった。

こういう活動を通して、現場監督職が自己成長を実感すると、意欲が出て来て更に好転することになる。

このコラムは、2014年2月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第350号に掲載した記事に加筆しました。

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改善力

　現在QCC道場で指導しているチームの中に、香港企業の中国工場のチームがある。彼らは、取引先の日系企業に誘われて参加した。QCC活動に取り組むのは初めてである。というより社内で改善活動をしたことがあるのだろうか？というレベルだ（苦笑）

しかし最後まで一生懸命ついてきてくれている。
彼らを指導していて「改善活動はかくあるべき」という初歩の認識を思い出すことができた。

まずは正しく原因を特定する。
原因とは不良の原因だったり、生産性を阻害している原因だが「真の原因」でなければならない。例えば「検査粗忽」（中国語で検査ミスのこと）が原因とすると「検査員の指導」とか「検査手順書の作成」などという効果が実感できない対策しか出てこない。本当の原因は検査員のミスではなく、工程内で不良を作り込んでしまったことである。検査ミスは不良流出の原因でしかない。
本当の原因に対策をしなければ改善はできない。

別のチームは表現力を上げる必要がある。（こちらのチームメンバーは比較的年齢が高い）彼らは素晴らしい改善に取り組んでいる。0.1％程度の不良を撲滅し全数検査を止める改善だ。言葉で説明を受けても全く理解できなかった（笑）動画で表現をしたらすごい加工をしているのだと理解できた。動画も表現力アップの手段だ。

彼らの発表資料を見ると、ExelやPowerPointの使い方で損をしている。
ダラダラと文字だけで表現を試みたり、図表の作成が手慣れていない。
プレゼンだけうまくても、改善はできない。でもプレゼンの技術が良ければ、全数検査を要求している顧客を納得させることもできるだろう。

このコラムは、2021年7月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1160号に掲載した記事に加筆しました。

無料工場診断

　先週の無料工場診断は、いつもと違い工場からの依頼ではなく、販社さんからの依頼であった。
納期、不良などで困っておられる販社さんから自社工場の改革をしたいというご要望である。

工場を訪問してみると、作業員をドンと並べて生産する前時代的な生産方式であった。品質を保証するための仕組みも不十分と見た。

生産性はあまり考慮していないようだ。
例えば、完成品は梱包箱に入れられラインエンドに積み上げられている。この一山が、QCチェックを受けると2名の作業員が箱をベルトコンベアに載せ製品倉庫担当の作業者が待つエリアに送り込まれる。倉庫担当者2名はコンベアで送られてきた箱をパレットに並べ倉庫に搬入作業をしている。

皆さんはこの作業のムダが見えるだろうか？

コンベアに乗せて、下ろす。この作業は何も付加価値を生んでいない。
コンベアに製品を載せている作業員2名は全く無駄な作業をし、倉庫担当者にコンベアから製品を下ろしもう一度積み上げるという無駄な作業を発生させている。

ラインエンドにパレットを置き梱包作業者、またはミズスマシが梱包完了品をパレットに積む。
QCチェックが終わったら倉庫担当者が各ラインエンドに引き取りに来る。
こうするだけで2名の作業者は削減でき、箱を積み上げる無駄な作業も1回省略できる。

またこの工場は納期問題を多発させているにもかかわらず、膨大な完成品在庫を持っている。
多分生産計画のやり方に何か問題があるはずである。完成品在庫を半分にするだけで、莫大な利益が出るはずである。

いずれにせよ、たくさん宝の山を抱えたすばらしい工場である。
多分あっという間に30％は生産性が上げられるであろう。
QCDすべてにわたって大きな改善が出来そうである。

このコラムは、2008年10月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第56号に掲載した記事です。

20世紀型モノ造り

　先週は久しぶりに「無料工場診断」で中国民営企業を訪問した。
昨年は大きなプロジェクトが２件入っており、無料工場診断に出かける時間が取れなかった。そんな訳で久しぶりの無料工場診断訪問となった。

この企業は、新興市場向けの電子製品を大量に生産している。
ベルトコンベアに大量の作業員を配置し生産する方式を「20世紀型モノ造り」と呼んでいる。名称は私の勝手な定義なので、一般的に通用するかどうかは分からないが、同一機種を大量に生産する方式と考えていただければ良い。

それに対して「21世紀型モノ造り」は、多品種少量生産に適応したモノ造りだ。
2001年から切り替わったと言う意味ではないが、顧客の要求が多様化した時代に適応するために進化して来た生産方式だ。日本では20世紀末から「21世紀型モノ造り」に替わって来ている。

この企業の経営陣は、次の問題を抱えていると認識している。

離職率が高く作業者が定着しない。
現場監督者の能力が足りない。

解決策として「現場監督者研修」を研修企業に依頼して来た。たまたまこの研修企業が我々のパートナーだったので、研修講師と一緒に我々も工場診断に立ち会う事になった。しかしこの企業の問題は監督者の研修だけでは解決困難だろう。監督者の研修で作業員の離職率を下げられるとは思えない。

現場診断により、以下の点を確認した。

離職率は１年で現場作業者全員が入れ替わる高水準。
月例の品質会議の資料を見ると、重大不良発生の原因が「作業不良」であり、その対策は「作業者の再指導」「該当作業者に罰金」となっている。

では21世紀型モノ造りを導入すれば問題が解決するかと言うと、多分無理だ。
高離職率のまま21世紀型モノ造りを導入すれば、更に混乱するだけだろう。
作業者は、採用条件の月給がそこそこ良いので応募して来る。しかし給与条件は毎日10時間労働の残業代が含まれている。新規採用者は１週間程働いてそれに気がつく。短期間で離職する者が多い。

この企業に問題解決の方策がないかと言うとそうではない。
多くの日系企業は、20世紀型モノ造りでも結果を出して来ている。離職率が高いので、作業工程を分割し短期間で作業習熟出来る様にする。20世紀型モノ造りはこのような活用が可能だ。

この企業には以下のアドバイスをした。

生産効率を上げて残業時間を減らす。
　具体的には、50人１ラインの編成を30人１ラインとする。現在７ラインの稼働を10ラインとすれば、現状の生産量はほぼ確保出来る。
　その上で作業改善をして編成効率を上げれば生産効率が上がる。人数が少ない方が、編成効率を上げやすくなる。
生産効率が上がれば、残業なしでも同じ給与を払えるだろう。
直行率（現状96％）を上げる。
　電子製品の組み立てでは初回量産時に直行率95％程度は達成可能だ。この状況から、改善を継続し３ヶ月以内に直行率99％以上になる様に初期流動管理をする。改善のコツは高速で改善を回す事だ。不良品を放置し、まとめて不良解析・対策をするのではなく、不良発生時に即解析・対策を繰り返す。
不良解析の能力を上げる。
　不良解析を「作業ミス」で終わりにしない。なぜ作業ミスが発生するのか原因を突き止めなければ有効な対策は打てない。
新人作業員の作業訓練効率を上げる。
　TWI（企業内訓練）を活用すれば、作業訓練効率を上げるだけではなく、監督者と作業員の信頼関係が出来、離職率も下がるはずだ。

以上を３ヶ月程度繰り返せば、生産効率は1.6倍以上になると試算した。
ここからまとめ造りを止めるなど、全体のレイアウト変更を含む大掛かりな改善をして行けば21世紀型生産方式に近づいて行くはずだ。

今回の工場診断では、「枯れた製品」を新興市場向けに再活用する、という気付きを得る事が出来た。まだ物が十分行き渡っていない新興市場に対し既に原価償却が終わっている製品を生産すれば、そこそこ利益が得られるだろう。今までは、中国で生産した物を日本を初めとした先進国に輸出する、中国市場で販売する、という戦略の日系企業が多かったと思う。アフリカ、南米などの新興市場向けに、過去の製品を再活用する事を検討するのも良いかも知れない。

このコラムは、2017年5月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第529号に掲載した記事です。

改善活動の目標と目的

　先週末は東莞和僑会の改善交流会を開催した。改善交流会は中国人幹部育成を狙い、会員企業の生産現場で改善活動を実践する。当日会場となった工場の中国人幹部が、改善事例・改善課題を紹介。会員企業のメンバーが小グループに分かれて意見交換。改善事例に対して更なるアドバイスをする。

先週訪問した工場は自動化に取り組み、従来の10分の1の従業員でより多くの利益を出している。
彼らが考えている改善課題のうちの一つに、自動化設備の騒音削減がある。最大で100dbほどの騒音を80dbまで落とすという明確な目標を立てている。

各チームは、この具体的な目標を達成するためのアイディアを検討した。

今回は、参加企業の日本人経営者、一般参加の日本人もチームを作り検討した。
日本人チームは、まず騒音を100dbから80dbに落とすという目標の検討から始めた。随分回りくどいと思われるかもしれないが、なぜこの目標を達成しなければならないかという目的を先に考えた。

騒音削減の目的は、作業員の健康保護、疲労軽減とした。
目的を明確にしたため、他のチームにはない改善アイディアが出た。
そのアイディアは「皆で歌を歌いながら作業する」だ。

あまり現実的なアイディアとは言い難いが（笑）目標だけを考えていれば思いつかないアイディアだ。

我々日本人経営者の発表は、笑いを取れたが（笑）勉強会に参加したメンバーに伝えたかったのは、「改善課題は正しいか」「改善課題の目的は何か」ということをまず考える必要がある、ということだ。

例えば、「完成品倉庫が狭い」という課題は、本来「出荷に合わせて生産出来ない」という課題かもしれない。改善改題を間違えると、効果を実感できないばかりでなく、本来の問題を隠すことになる。

このコラムは、2019年6月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第839号に掲載した記事です。

2021年度QCC道場発表会

先週８月５日木曜日に2021年度第一回のQCC道場発表会を開催した。

今回のQCC道場は、コロナ禍により何度かZOOM開催となった。発表会もサークルを送り出した上司様が日本から参加ということでZOOMを準備した。QCC道場も何度かオンライン開催しているので大丈夫だと思っていたが、会場にいるサークルが、持参のPCで発表する場合、PCがZOOMにログインしていないので画面共有ができない、というトラブルもあった。同じ場所にいてもZOOMにログインしないとダメだと学習できた。（後から考えれば当たり前の話だが、問題が発生するまで気がつかなかった）

５チームのうち２チームが活動当初に立てた目標を達成できなかった。
１チームは多工程かつ多品種にわたる製品の品質改善を目指したが、さすがに１回の活動では全ての製品で改善目標は達成できなかった。

もう１チームは初めてQCC活動を体験した中国企業のサークルだ。彼らは顧客と一緒に参加した。目標が達成できず、何度か対策を再検討して再チャレンジ、結果的に活動期間内には目標を達成できなかった。しかし彼らの熱意に対し、他のチームからアドバイス、激励を受け、目標達成するまで頑張ると決意表明をされた。
このサークルは活動を通してQC手法の活用ばかりではなく、不良現象の観察、原因の特定など実践し成果を体験することで、改善活動への意欲が増したと思う。

プレス加工のサークルは、コンマ数％の不良を見事に根絶した。
プラスチック成形のサークルは、段取り替えを劇的に短縮し、コストダウンだけでなく設備の可動率を上げることで、売り上げ増加の可能性を広げることができた。
商品企画・販売のサークルは、不良現品を解体することで原因を特定。その原因を抽象化し不良が発生する可能性のある工程・部位に対して生産委託工場とともに未然防止対策を実施した。

それぞれの成果は、社内で共有され改善活動が活性化・進化するはずだ。
この時のポイントは、上述のサークルのように不良原因を抽象化・形式智に置き換えることにより組織の知恵（暗黙知）に変換することだ。そして社内で活動体験を共有することで、改善活動のモチベーションも向上する。

９月に今年度第二回目のQCC道場を開催する予定だ。

このコラムは、2021年8月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1173号に掲載した記事です。

機械加工工場

　先週は深セン郊外にある機械加工工場に無料工場診断に出かけた。
この会社は70人ほどの従業員でワイヤカッター、フライス盤、NC加工機、旋盤などの機械加工をしている。顧客は殆ど日本企業で、生産設備の部品を加工して日本に納入している。従って加工する部品は毎回違う物になる。
毎月70万元くらいの売り上げがあり、小さいながら特色を持った工場だ。

更にNC加工機を倍増し会社の規模を大きくしようとしているが、現場の生産性が悪く1/3以上の仕事を協力会社に出さざるを得ない状況である。経営者はこのまま規模を大きくすると危険だという危機感があり、工場を見てほしいと依頼をいただいた。

現場を見ると作業者は明確な目標がなく漫然と仕事をしているように見えた。
少し工夫をすれば、今協力工場に出している仕事は今の陣容で全て吸収できると確信した。

経営者の方には、末梢の改善を提案するよりは作業員を活性化するほうが重要と判断し、3ステップで従業員を活性化して業績を上げるストーリィを提案した。

その後組長以上の従業員8人に集まってもらい、話をさせてもらった。また皆で現場に出て５Ｓの本当の意味と、着目点について話をしてきた。

この会社は企業理念に従業員の生活レベルを上げることをあげている。
こういう会社の業績が伸びてほしいものである。

このコラムは、2008年5月26日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第35号に掲載した記事です。

課題発見力を鍛える

　課題を与えられて改善活動をする。
例えば流れ作業の生産ラインの□□工程がボトルネックとなっているので□□工程を改善する、という課題を与えられて改善活動をする。
それに対して課題を見つけて改善活動をするのは、〇〇生産ラインのボトルネックがどこにあるかを探すところから始まる。この場合は、流れ作業生産ラインの改善は、工程編成効率を上げるという鉄則があるので、課題発見は公式化されており誰がやっても同様にできる。

しかし一般的にいうと課題を発見することの方が課題を解決するより難しい。

ではどうすれば部下の課題発見力を上げられるか考えてみた。
こういう能力は「暗黙知」に分類される。したがって「形式知」として言葉で表現するのは難しい。しかし人に伝え課題発見力を高めるためにはまず形式知に置き換える必要がある。
例えば問題発見能力には「関心を持つ」「基準を持つ」その上で「思い込みを排除する」のように言葉に置き換える。しかし残念ながらこのままでは問題発見能力は高まらない。この形式知を部下に「体験」させることによって部下の「暗黙知」に変換する必要がある。

この過程はスポーツに置き換えれば容易に理解できるだろう。
野球のバッティングならば「ボールの芯をとらえる」という形式知を、何度も素振りをすることにより暗黙知化する。

このコラムは、2020年8月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1017号に掲載した記事です。

人間と設備の調和

　「人偏の付いた自働化」の定義は、不良が発生したら直ちに停止する、と言うことだ。その昔、豊田佐吉が、糸が切れたり、なくなったときに直ちに停止する自動織機を発明した。これが「人偏の付いた自働機」の始まりと言われている。

この発明以前の自動織機は、常に作業員が生産機械を監視していなければならなかった。さもなくば、糸が切れたまま自動織機は不良の布を生産し続けてしまう。

「作業員が機械を監視する」と書いたが、見方によっては、わがままな機械に作業員が奉仕しているようにも見える。機械の都合で働く作業者は、機械の「奴隷」と同じだ

糸が切れたら自動的につなぐ、糸がなくなったら新しいボビンを自動的に装填する。こんな自動機が出来たら、作業員の負担は減るだろう。しかし「人偏の付いた自働化」は、人と機械の作業分担に調和を持たせることに焦点を当てる。

「人偏の付いた自働化」とは、調和を基にした作業員の奴隷解放運動だ。

設備は予め仕様で決められた以上の生産はできない。しかし人は、工夫次第で自ら能力の向上が出来る。設備産業と言えど、人が主、設備が従でなければならない。

設備を最速で動かすことばかりに、着目し、作業員を多く投入する。
設備のスピードに合わせるために、事前に準備作業をまとめてやっておく。

このような生産方式は、冷静に考えればムダだ。

1時間に100個生産可能な設備の前工程が80個/時間／人の能力しかない場合、もう一人前工程に投入する。これでは、50個/時間／人の生産効率しかない。
設備のスピードを80個/時間に落とせば、80個/時間／人の生産効率になる。
更に、前工程の作業改善をして100個/時間／人だけ造れるようにするの改善だ。

事前準備をまとめ作業すると、その間設備は空運転となる。空運転となれば、後工程は全て手待ち状態になってしまう。

こう書くと誰でもが当たり前だと納得するだろう。
しかし目の前の設備を止めてはいけないと、必死に作業している作業員や班長には見えないことがある。

指導者は理解できていても、現場ではこのようなムダに気が付いていないことがしばしばある。
指導者は、班長・作業員に人間と設備の調和を納得させ、人を減らす、設備のスピードを落とす勇気を与えなければいけない。

このコラムは、2011年12月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第234号に掲載した記事です。