独立して中国工場の改善支援を始めた頃、顧客のほとんどが日系企業、台湾企業だった。製品の設計は全て日本や台湾の本社で行う。中国工場の技術は設計のマイナー変更や、生産技術的な設計変更に関わっていた。

生産現場の生産性・品質改善に対して設計は大きな影響力を持つ。
例えば、工程内不良を減らすために治具を工夫して生産するよりも、不良が発生しない様に設計を変えてしまった方が、品質改善効果が高い。何よりも設計力が高まれば、新機種の生産を垂直立ち上げが可能になる。

前職時代に電源装置を担当していた。中国生産委託先での直行率を生産開始後３ヶ月で99.99％以上にした事がある。この生産委託先工場は、台湾本社で自社設計の製品も生産している。しかし工程内不良が100ppmを切る製品はひとつもない。量産開始後３ヶ月で生産を安定化させた事もなかった。

これが出来るのは製品設計や工程設計の品質を高める仕組みを持っていたからだ。

実は独立後最初の契約をくれた顧客は、この台湾企業の中国工場だった（笑）
契約時の約束通り、半年で顧客クレームを1/2にした。台北にいる設計の協力がなくてもこの程度は簡単に行く。

この上のレベルを目指すために設計品質の改善を目指した。
しかし台北にいる製品設計部門を直接指導する事が出来なかった。そこで中国工場側で、新製品試作レビュー、量産移行審査の制度を作り間接的に指導する様にした。試作レビューで設計改善要求を出しても「製造克服」と回答してくる事がままあり、設計品質向上の速度は緩やかだった（笑）

最近は中国企業の指導をする機会が増えた。製品設計部門も同じ場所にある。前職時代に作った設計品質向上の仕組みが使える。
仕組みを簡単に説明すると、失敗事例・改善事例の蓄積とレビューシステムだ。
初めの取り組みは、過去の事例収集が必要だが、これにより急速に設計品質が向上する。その後は継続的に設計品質維持向上が可能になる。

このコラムは、2016年11月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第502号に掲載した記事に加筆しました。

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　先週末は，今指導している中国企業の経営会議の報告を受けた．
前回と違って，ほとんどの部門長はグラフを使って自部門の業績を報告出来たそうだ．情けない話だが，このレベルから教えなければならない．

この程度のことでは喜んでいられない．
彼らは広大な土地に宮殿の様な工場を建てて，仕事をしている．私の判断では，この工場は倒産の危機に瀕しており，このまま放置すれば1年以内に倒産だ．しかし経営者を含め，従業員に危機感がないのが決定的な問題だ．まさに血が流れ続けているのに気が付いておらず，大丈夫と言い続けている状態だ．

各自が自分都合で仕事をしており，企業の体を為していない．
設計は，目標コストを設定せずに設計している．この会社では，コスト責任は設計者ではなく，購買部門にある．従って，設計者が指定した部材が高ければ，購買部門の担当者が，勝手に別型番，別メーカに変更できる！図面を渡して，加工品を納入してもらうのならばそれもあり得るが，全ての部材を購買部門がコントロールしている．

営業は，受注し易い条件でしか顧客と交渉しない．その結果極端に利益率が低い仕事を受けてしまう．設定した工場リードタイム未満で仕事を受ける．

無理な価格で受けた仕事は，原価管理部の勝手な判断でコストに合う様に仕様が変更される．その結果サンプルとして1台目の生産をし顧客に見せた時点で，キャンセルを食らう．

品質保証は，源流に遡って保証しなければならないが，モノ造りの最源流である設計，営業がこのような状態だ．

製造部門も同様に「源流管理」の概念に欠ける．
不良は，最終工程で修理して直す．と言う考え方でモノ造りをしている．

現場にも危機感は全くなく，仕事中にぶらぶらと散歩している．そういう状態なのに，残業・休日出勤が常態化している．

この会社に必要なことは，ちゃんとした品質保証システムを取り入れ，それを機能させることだ．

設計レビューシステムはあるが機能していない．
顧客の要求品質をきちんと定義する仕組みがない．この会社の製品は，基本モデルは先に開発されているが，顧客ごとに仕様細部をエンジニアリングする必要がある．従って，受注判定会議を持ち顧客要求仕様のレビュー，受注金額の決定などのステップを踏む必要がある．

これらの品質保証システムを，全体から見てきちんと機能する様にしなければ，受注が増えれば，増えた分だけ不良損失が指数倍で増える．
忙しくなれば忙しいほど赤字が増えてしまうだろう．

この会社の致命的な所は，この様な状況で赤字経営を続けていても，許されてしまう所だ．親会社の利益を食いつぶして，広大な土地に宮殿の様な工場で，のんびりと仕事をしている．働いている従業員は，会社がつぶれても困らない．別の会社に転職すれば良いからだ．
しかし経営者や経営幹部は別だ．会社を潰した経営者・経営幹部を雇う様な奇特な会社はない．

唯一この会社の希望は，品質保証部門のリーダだ．彼は元々設計者であり，製品の設計に熟知している．その彼を「源流管理」の先兵とすべく，意欲と知識を仕込んでいる．

現状この会社の組織は，設計副総経理，営業副総経理，製造副総経理の３人が総経理を補佐する形で経営をしている（少なくとも外観上は・苦笑）そして品質保証部門は製造副総経理の担当になっている．

製造部門と品質保証部門を一人の人間が担当することは，相当難しい．しょっちゅう相反する決断をすることになる．
製造部門は，納期通りに顧客要求品質を満足した物を生産しなければならない．
品証部門は，時として納期を送らせてでも，要求品質を満足させることを優先させなければならないことがある．

この会社の総経理には，品質保証部門のリーダを二段跳びで，副総経理にすることを提案している．そして，この最年少副総経理の給与を一番高くする．総経理が，この決断が出来れば，良い方向に舵を切ることができるはずだ．能力のある者を抜擢するだけではない．その者に一番高い給与を払う．これにより，本人の意欲が上がるだけではなく，全社に品質保証の重要性を知らしめることになる．

実は品質保証部門のリーダは，設計部門に戻りたがっている．
私も，設計エンジニアから品質保証部門に異動した経歴を持っている．次週訪問時に，外から設計部門をコントロールする生きがいや楽しさを彼に理解してもらわねばならない．
もっと難しそうなのは，総経理を納得させることだが（笑）

【続編】
この企業の総経理は、その後転職し複数の企業を統括する立場となった。そして再び我々に声をかけていただいた。彼の傘下にある２工場を１年間指導した。
実は品質保証部門のリーダも総経理自身も納得させることはできなかった（笑）
それでも再び仕事をいただいたのは、実績に満足いただけたからだろう。

このコラムは、2013年4月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第305号に掲載した記事に加筆しました。

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　常識だと思って、間違った判断している事が、意外と多いのではないだろうか？

例えば、静電気による不良は空気が乾燥している冬の方が多い、と皆が思っているが、実は夏場空調の風が当たる場所の方が帯電しやすかったりする。
ヒューマンエラーについて研究している中田亨氏は、ヒューマンエラーによる労働災害のデータを調べてみると、常識と思っていた事がことごとく違っている。と指摘している。

「ヒューマンエラー対策　事例から見たミス防止の実際」中田亨著

以下の様な事例が上記の書籍に出ていた。

• 安全事故が多い時間帯：終業時刻間際？ または 午前中？
• 事故が多い季節：夏と冬？ または 季節で有意差なし？
• 事故を起こしやすい人：慌て者、新人，年配者？ または 模範的中堅者？
• 落下事故が起きやすい高さ：３m以上？ または ３m未満？

どちらが正解と思われるだろうか？

調査データによると、全て後者だそうだ。
「常識」だと思っている事がただの「思い込み」である、という事が多い様だ。
「こうであるに違いない」と思い込んでいると、全てがその様にしか見えなくなる。他の考えが思い浮かばなくなる。

事実は現場・現物・現実でデータで理解する。
データがないモノは、先ず疑ってかかる。
このくらいの心構えがちょうど良いくらいだろう。

このコラムは、2017年3月6日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第518号に掲載した記事に加筆しました。

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　バルセロナで開催されたスマホの展示会MWCでサムスンは、Note７の後継機を発表しないと決めていたが、展示にトラブルがあったり、グリーン・ピースの活動家の乱入があったりで「何から何までサムスンらしくないイベントだった」そうだ。

日本経済新聞電子版の記事

リチウムイオン電池の爆発問題、経営者の贈賄容疑など弱り目に祟り目とはこの様な状態を言うのだろう。

一頃は、AppleのiPhoneに対抗出来るのはサムスンくらいしかいないだろうと言われた企業が見る影もない。この様な状態に落ち込んでしまったきっかけはやはりリチウムイオン電池爆発事故に発端があった様な気がする。

回収交換品も発煙事故を起こす、などの不手際により新機種の開発が送れた事は否定出来ないだろう。新機種の発表が出来ないMWCは、敗戦消化試合の様なモノだったのだろう。そのような気のゆるみが今回の不手際に影響を与えたと想像出来る。展示会の直前に副会長が逮捕されたのも何らかの影響があったかも知れない。

根本の原因は、リチウムイオン電池の信頼性評価が不足していた事だと推測している。電池は製品のキーデバイスであり、リチウムイオン電池は過去から何度も事故を起こしている「安全対象部品」だ。
電池単体の信頼性評価だけではなく、設計や製造工程、製造方法に潜在的な危険がないか十分に評価すべきだった様に思う。

設計や信頼性試験に問題がなくても、製造過程で問題を造り込む事は十分あり得る。ある友人は、リチウムイオン電池を生産する中国工場（サムソンの関連企業ではない）で、厚さ寸法が規格に入らない不良品を叩いて修理しているのを目撃したと言っていた。製造工程も事前に十分監査しておく必要がある。

事前の品質保証活動（予防保全的品質保証）が不十分であったが故に、最初の事故発生時の原因解析が甘く、対策済みであるとした回収交換品でも事故が再発する事になる。

品質問題は、先手必勝だ。後手に回れば中々収束出来ない。

余談だが、高名な日本人コンサルがサムスンにFMEAを教えたと聞いた事がある。サムスンはその教えを活かしきれなかった様だ。

このコラムは、2017年3月6日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第518号に掲載した記事に加筆しました。

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　CNET Newsの報道によると、サムスンのバッテリ生産子会社Samsung SDIの天津市工場でリチウム電池の不良が原因とみられる火災が発生した。

記事全文

（CNET Japanより）

　記事には、バッテリの不良が原因とみられる小規模な火災が発生したとある。複数のバッテリィを含む廃棄品が発火したと地元消防当局の発表を伝えている。

最初のリコールの原因となったのは、電池の設計問題。交換の電池により発生した事故は製造問題。それに対するサムスンの対策は検査の強化。
本件に関して本メールマガジン第513号では、検査の強化（流出対策）では何も解決しない。発火の原因に対する対策が必要だと指摘した。

私の心配は的中してしまったようだ。
検査を強化すれば、付加価値を生まない検査コストが増加する。しかし少なくとも市場への流出は防ぐことができるかもしれない。現に検査で不良品を発見できている。しかし選別廃棄した不良品が発火事故を起こしている。

この記事を深読みをすると、もっと根の深い「闇」が見えて来る。
目視検査で発見できた不良品が、廃棄後に発火するだろうか？充電することにより、エネルギーを供給しなければ発火事故は発生しないはずだ。

なぜこのような事故が発生するのか考えてみた。

• 目視検査で不良品を見逃し、充電中に発火。
• 検査工程の設計が悪く、充電したのちにＸ線検査装置で内部短絡を発見、発熱している不良品を不用意にゴミ箱に廃棄。

これに対しさらに再発防止対策を検討すると

• 目視検査の二重化
• 爆発物処理用のゴミ箱を用意

など、ますますおかしな対策を施すことになる。

肝心なことは、発生原因に対する再発防止対策をすることである。
流出防止対策は「念のため」程度に考えた方が良いだろう。

このコラムは、2017年2月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第515号に掲載した記事に加筆しました。

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