企業経営において方針管理・目標管理が重要であることには誰も異論はないと思う。方針管理・目標管理と方針と目標を対であげている。目標を上意下達で一方的に下ろすのではなく、方針を共有しそれに合わせた目標を現場の管理職・監督職で決定するという意味だ。

目標そのものを上意下達すればそれはノルマにしか見えない。しかし方針を上位下達し、現場で目標を設定すれば、現場の必達使命となる。使命とは文字通り命をかけたコミットメントだ。
それほど大袈裟なことではないかもしれないが、社長が鉛筆を舐めた目標よりは、自分たちで議論した目標の方が達成モチベーションは高くなる。

しかしこれだけでは弱い。
目標は期限内に達成したか、達成できなかったは明確に判断できる。
前職時に事業部長が業界ナンバーワンになるために年間売上500億という目標をぶちあげたことがある。500億円という数字には実感が湧かなかったが（笑）業界ナンバーワンという目標には心躍った。しかし上期が終了した時点で、
年間500億円は到底無理だと判明してしまった。メンバーのモチベーションは急降下、下期の成績も振るわなかった。

当時金額で目標を設定するから、達成不可能と判明するとモチベーションが維持できないのだと考えていた。

しかし目標は具体的な数値でなければ評価しにくい。後に自分たちで設定した目標を必達目標とするための「ココロ」が欠けていたと気が付いた。「ココロ」とは抽象的な言い方だが、組織の存在意義と理解していただきたい。自分たちが仕事をする目的が目標につながっていなかったということだ。

企業には経営目的とか経営理念がある。それが「ココロ」だ。経営目的や経営理念は、今期達成する・しないというモノではない。企業が存続する限り持ち続けるモノだ。

組織のメンバーが「ココロ」を共有し、それに反していない限り目標を達成できなくても、来年頑張ればいい、ということになるはずだ。

残念ながら、業界ナンバーワンという目標は１年で終わった。

このコラムは、2019年9月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第876号に掲載した記事です。

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　村田製、「折り紙基板」に吹く5Gの追い風

　村田製作所に次世代通信規格「5G」の追い風が吹きそうだ。注目を集めているのは、長年存在を公開してこなかった秘蔵っ子、高機能基板「メトロサーク」だ。
電子部品を載せる基板といえば堅い板状のイメージがあるが、メトロサークは鶴を折る折り紙のような柔軟性を持つ。5G時代に主力の積層セラミックコンデンサー（MLCC）に続く、新たな屋台骨となるかもしれない。

全文

（日本経済新聞）

　折り曲げられるプリント基板は以前からある。FPC（フレキシブル基板）と呼ばれている。従来型のプリント基板間を接続するために開発され、その後部品を実装し折り曲げることにより実装効率を上げるのに貢献している。

しかし村田製作所の折り紙基板（メトロサーク）は折り曲げるだけではなく、たたむことができる。メトロサークはFPCより応用範囲が広がりそうだ。

日経の記事を読むと、メトロサークの開発は2008年から開始している。2017年まで開発を外部に公表していない。多分、革新的な技術に他社の追従はないと自信があったのだろう。特許の有効期間が10年近く伸びたのと同じだ。

以前のメールマガジンでサムソンの折りたたみスマホ「Galaxy Fold」の発売遅延をご紹介した。

「Galaxy Fold」発売延期

Galaxy Foldは再発売されており、連続折りたたみ試験の様子がTV広告で紹介されている。サムソンはこの評価を発売前に完了しておくべきだった。

もちろん村田製作所の皆さんがこのメルマガを読んでいたとは思えないが（笑）
村田製作所は研究開発だけではなく、信頼性評価にも十分な時間をかけたのだと思う。これが日本企業の企業文化であり、顧客から信頼される要因だと思う。

このコラムは、2019年10月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第889号に掲載した記事です。

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　プロ野球は今週末日本シリーズが始まるらしい。中日ドラゴンズファンの私は、今シーズンも早々にペナントレースへの興味を失った。

今季は３季連続優勝の広島カープが散々の成績となり、読売ジャイアンツが５季ぶりのリーグ優勝となった。両チームの躍進と蹉跌の原因を考えてみたい。

監督の違いを考えると、
　原監督：10季中6季リーグ優勝
　緒方監督：5季中3季リーグ優勝
両軍互角だ。

やはり選手の戦力差のように思われる。
象徴的なのは、昨シーズンまで広島で主力選手として活躍した丸選手が巨人に移籍している。ということは、今期限りで丸選手を手放す巨人は来季のリーグ優勝は危ういかもしれない。アンチジャイアンツの個人的たわごととお許しいただきたい。

本日のメルマガで言いたかったことは、ヒーローが固定化している組織は脆弱性を内包している、という仮説だ。ここまで長い前置きを置かずとも、普通に考えてもこの仮説は真実のように思える。

会社という組織も同じだろう。
経営トップのカリスマ性、有能な幹部のずば抜けた能力だけでは、限界がある。
毎日ヒーローが入れ替わるような組織の方が強いはずだ。
こういう組織は、常に２番手３番手が競い合っており相互成長がある。同様に部門間でも相互成長があるはずだ。

もちろん日替わりヒーローが互いに競争相手を潰し合うような競争関係であれば、組織力が上がるはずはない。

このコラムは、2019年10月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第888号に掲載した記事です。

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　先週は六本木ヒルズの回転ドア事故を例として、ヒヤリハット事象から未然防止をしたいと提案した。

先週の記事「続・未然防止」

ヒヤリハット事象は安全問題だけではない。工程内不良もヒヤリハット事象と考えるべきだ。重要なことは、ヒヤリハット現象を放置することなく報告が上がるようにする。報告内容を検討し、未然防止対策を検討する。

そのため、ヒヤリハット報告には原因を分析し対策を立案するに足る情報が必要だ。5W1Hをもれなく記述することが基本。それに加えて以下のような情報があると良いだろう。

設備：使いにくい。慣れていない。いつもと動作が違った。
方法：慣れていない。やりにくい。
材料：いつもと違った。
人：忘れていた。焦っていた。疲れていた。

４Mで考えて見たが、人為ミスの場合最後の人の情報も重要になるだろう。
例えば「忘れていた」のはなぜか？とさらに原因を深める。手順が複雑、作業習熟度が不足などのより高次の原因が見つかるはずだ。そうすれば、ジグ化、半自動化などにより作業を単純化し、習熟度に関係なく正しい作業が出来る様になる。

このように検討を深めれば、作業員の再教育・再訓練などというあまり実効性を感じられない対策とはならないはずだ。

こちらもご参考に
「未然防止」

このコラムは、2018年2月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第634号に掲載した記事です。

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『夫兵形象水，水之形，避高而趨下，兵之形，避実而撃虚。水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形，能因敵変化而取勝者，謂之神。』

孫子の兵法に有る一説だ。読み下し文にすると以下の様になる。

夫それ兵の形は水に象かたどる。水の形は高きを避けて下ひくきに趨おもむく。兵の形は実を避けて虚を撃つ。水は地に因りて流れを制し、兵は敵に因よりて勝を制す。故に兵に常勢なく、水に常形なし。能く敵に因よりて変化して勝を取る者、これを神と謂う。

水は高き所に留まらず常に下に有る。特定の形を持たず、四角い水槽に有れば四角となり、丸い器に有れば丸くなる。

老子はこう言っている。
上善若水，水善利万物而不争。
上善は水の如し。水は善く万物を利して争わず。

柔術の極意に「柔能く剛を制す」と言う言葉が有る。
経営の極意は『水無常形』『上善若水，水善利万物而不争』ではなかろうか。
万物の源である水が高きを目指さず、他者に寄り添い利他を目指す。そういう経営が最終的には利を得る、と中国古典が教えている様な気がする。

このコラムは、2018年2月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第632号に掲載した記事に加筆しました。

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