ネット上にこんな記事が出ていた。海外旅行に不慣れな団体を引率する旅行会社の添乗員は、目的地のイミグレの入国審査で「斉藤寝具店でーす」と答える様指導するそうだ。入国審査の係官には“Sightseeing. Ten days.”と聞こえるのだそうだ。係官は何度も同じことを質問しており、毎回同じ様な答えを聞いているので、耳が順応しているのだろう。すんなりパスするそうだ。

しかし我々の仕事上ではこの様な聞き間違いは重大な問題になりかねない。
復唱などにより相互確認をする必要がある。
多分中国の日系企業では「ホウレンソウ」（報告・連絡・相談）は常識として中国人従業員にも指導しているだろう。日本語を中国語に翻訳してに『菠菜（ほうれん草）』と教えたのでは中国人には意味がわからない。

中国人同士でも聞き間違いによるミスがあるはずだ。私はこんな笑い話で、教えている。

木の下に羊が死んでいるのを見つけた鷹は、今日はあの羊を食べようと思い、旦那に向かって「下面羊死了」（下に羊が死んでいる）と報告。旦那はそれを「下面痒死了」（お下がムズムズするの）と聞き違え、ムラムラしてしまいました。

この様に教えてホウレンソウが良くなるかは不明だが、印象には残るだろう。

ついでに中国の若者教えている「字謎」（なぞなぞ）もう一つ。
「玉」と板書してこれをなんと読むか尋ねる。当然中国人な怪訝な顔をして「yu4」と答える。いやこれは「主動一点」と読むのだと教える。主の点を下に動かすと玉になる、という意味だ。

「主動一点」これが意外と受ける。
受け身でなく、自主的にやりなさいという意味になるからだ。

このコラムは、2021年12月31日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1235号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　香港、華南地区で発行されている月刊ビジネス誌「華南マンスリー」に連載コラム「四文字熟語に学ぶ　儲かる工場の作り方」を書かせていただいている。
10月号には「ポカよけ」について書いた。

時々熱心な読者様からメールをいただく。今回はこんなメールをいただいた。

はじめまして
毎月華南マンスリーを読ませていただいてます。
私は7年前から中国での技術指導のため赴任生活をしているものです。
10月号記事で日ごろ中国人との会話のなかで気にしていた熟語について記述がありましたので今後の教育に活用できないかとさっそくメールさせていただきました。
ポカミスは日本語では「ポカンとしているときに間違った作業をしてしまうとか見逃してしまう」あるいは難しい表現では「緊張が途切れるときのミス」の総称と理解しています。
緊張が途切れる（ポカンとする）のは誰でもありうる。ということを注意させるためにあえて幼児もでもわかるポカンという言葉を使っていることに意味があると思います。
そういう意味で和訳にある「物事に対する関心がなければ、いつも見ているものが見えていないのと同じである」 は意味が通じても本来の目的が十分伝わらないような気がしますが、それまで含んだ表現は他にありませんでしょうか？
残念ながらこれからも”ポカミス”は頻繁に使用せねばならないのでぜひ良いご指導をお願いしたいと思います。

中国の工場で「ポカミス」を何とか減らそうとご苦労されているようだ。
我々日本人にとっては「ポカミス」とか「ポカよけ」など短くてもそのニュアンスまで伝える便利な言葉があるが、これを中国人従業員に説明するのは大変だ。

「ホウレンソウ」（報告、連絡、相談）を中国の会社にも根付かせようと『報・連・相』という標語を作っておられるところも多いだろう。
しかしこれでは日本語の「ホウレンソウ」のニュアンスもインパクトも伝えられないだろう。ホウレンソウは賛成土壌では育ちません。という駄洒落も通じない（笑）

「ポカよけ」は中国語で言うときは『防呆』と訳せば通じる。
しかし「ポカミス」は一言でうまくいえる言葉は思いつかない。『発呆錯誤』といえば意味はあっているだろうが、いまいちニュアンスが伝わらない。

同じようにムダ・ムラ・ムリを一言で言う「ダラリ」も中国語でうまく伝えられない。一つずつ説明しても「ムラ」を『斑点』と通訳に訳されてしまったりする。
そこで「ムダ・ムラ・ムリ」を説明するために『無益・無均・無理』という中国語を考えた。ちょっと無理やり感があるが、ムラを『斑点』と訳されるよりはましだ

これらの言葉を中国中に広めるのならともかく、会社の中だけならば「ポカミス」「ダラリ」をそのまま教えてしまってはどうだろうか。

「KAIZEN」、「KEIRETSU」という言葉はすでにそのままでも世界中に通用する。
同じように「ポカミス」や「ダラリ」もそのままで通じるようにしてしまう。
初めはきちんと意味を伝えなければならないが、意味が理解できればあとはそのまま日本語で通す。

言葉はいってみれば「記号」なので、これでも問題はないだろう。

このコラムは、2009年9月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第118号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

日本でも新入社員で挨拶がきちんとできていない人が多いのではないだろうか．

挨拶がきちんとできないとまず職場が暗くなる．
毎朝「おはよう！」と声を掛け合うことにより，気持ちの良い仕事のスタートが切れる．またお互いの健康状態もチェックする事が出来る．

そもそも声を掛け合うと言うことは，お互いに「私はあなたを認知しています」という事を確認しあう作業である．これなくして職場の連帯感はない．

「ホウレンソウ」（報告・連絡．相談）の基本も挨拶である．
挨拶ができない人に，「ホウレンソウ」を要求しても無理だろう．まずは挨拶から教えなければならない．

私がお手伝いしている工場はそこそこ挨拶ができている．
しかし経営者はまだ不満だ．挨拶の仕方がなっていないと言う．
日本式基準から言えば，確かにいい加減な挨拶だ．

そこで彼は従業員を全員集めて挨拶の仕方を教えた．
「君達に世界でも一番礼儀正しいと言われている日本人の挨拶の仕方を教える．今年は北京でオリンピックも開催される．中国もこれからは国際社会のリーダ的な役割を担うことになるだろう．世界に恥じない挨拶ができるようになって文明度を上げてほしい」と前説をしてから，挨拶をするときの足の位置，腰の曲げ角度，頭を下げている時の視線，頭を下げている時の時間など実演で教えられた．

農村から出てきたばかりの子達に挨拶の仕方（How to）ばかり教えても，なかなか身にはつかない．何故そうするのか（Why）が分かれば身につく速度も上がる．

そして重要なことは率先垂範．挨拶をしない子を叱るのではなく，こちらから挨拶をする．

このコラムは、2008年7月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第42号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　中国で仕事をしていると，部下の報告を鵜呑みにすると痛い目に合うことがしばしばある．

例えば生産日報を見ると毎日1000台とか1200台のようにキリのいい数字が並んでいる．これはおかしい．その日によって不良の数も違っているはずだし，まだ仕掛で完成していないものもあるはずだ．

現場に行って確認してみると，投入台数を生産台数として報告されていることがわかったりする．

生産管理が，部品が欠品しており別の部品を代替に使用して生産を開始しても良いかと相談してくる．そんなはずはない，昨日入荷したコンテナに入っていたはずである．

倉庫に行ってみると，違う場所に該当の部品が置いてあったりする．

何事も担当者の思い違い，理解不足，思惑という色眼鏡を通して報告が上がってくるものだ．
これを部下の出来が悪いと嘆いてはいけない．上司の指導が足りないのである．

上記の例では，担当者が生産現場の班長に聞いた数字を報告しているだけ．きちんと完成品入庫の数字を確認すれば間違いはなかったはずである．

生産管理の人間は，倉庫の担当者から部品の欠品を報告されるとそのまま上司に報告する．きちんと受け入れ記録を調べればIQC（受け入れ検査課）の検査完了データが見つかるはずである．

人に聞いた話をそのまま報告するのではなく，現場・現物を確認して報告をする．
これが本日のテーマ「者に語らせるな，モノに語らせろ」の意味である．

このコラムは、2008年1月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第18号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　部下に仕事を依頼する時にどのようにされているだろうか？
日本の組織では「アレやっといて」で通じてしまう。しかし中国ではこれで上手く行くはずは無い。いや日本で上手く通じると言うのも過去の伝説だろう。仕事を依頼して翌日「アレどうなってる？」と訪ねても、期待通りの返事が返ってくることはまず無い。

「だから中国人は……」とか「今時の若い者は……」と嘆いても、問題は解決しない。問題の原因は自分にあると考えることで初めて解決出来る。

仕事の依頼には３つのステップが有る。
１）仕事の目的を明確にする。
２）仕事のターゲットを明確にする。
３）アウトプットのイメージを明確にする。

ステップ１は今から依頼する仕事は何の為にするのか？と言う目的を知らせると言う意味だ。
仕事を依頼する時に「What」と「How」はきちんと伝えるが、「Why」をきちんと伝えているだろうか？
例えば「生産現場の工具を整頓しておく様に」と指示することは「What」の指示だ。これは「作業」を指示しただけで「仕事」の指示ではない。
例えば自社の存在目的が「生産を通して豊かな社会の実現に貢献する」であることを理解した上で「工具の整頓により工具を探す時間をなくし、生産効率を改善する」ことが目的だと理解すれば、仕事の意義が理解出来る。
又は自社の存在目的が「仕事をとして従業員の成長を計る」であれば、仕事の成果は自分自身の成長となる。
仕事の目的、意義が理解出来れば「やっつけ仕事」ではなく使命感がある仕事となる。

ステップ２は「この仕事の対象は誰か」を明確にすることだ。
先ほどの「生産現場の工具を整理する」と言う仕事の対象は、現場の作業員であり、その結果社会の人々や自分自身が対象となるということだ。
経営会議の資料作成は、仕事を依頼した上司の為にするのではなく、経営会議参加者が対象だ。

ステップ３は、いつまでに、どの程度の品質でと言う仕事の合格基準を明確にすることだ。
「生産現場の工具の整理」がすぐにやらなければならない仕事か、暇を見つけてやっておけば良いのか？現状のまま整頓だけすれば良いのか、より整頓しやすくする改善が必要なのか？と言う合格基準を明確にしなければならない。「どうもウチの部下は気が利かなくて」「いわれたことは出来るが、工夫が出来ない」とこぼしている方は、ステップ３が不十分の可能性がある。「気を利かせること」「工夫すること」が上司の期待であることを明確にすることが必要だ。

上記の３ステップをした上で、以下の３ステップを相手に合わせて実施する。
ステップ１：仕事の手順プロセスを話し合う。
ステップ２：仕事の成果をよりよいモノにする工夫を話し合う。
ステップ３：ホウレンソウのタイミングを決める。
この３ステップは、仕事を依頼する対象の経験や能力に合わせて実施する。
相手が新人であれば、この３ステップは丁寧にやる必要が有る。
しかしベテラン相手にこの３ステップをくどくどやれば、逆効果だろう。

このコラムは、2016年5月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第474号に掲載した記事に加筆修正しました。

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　部下の仕事ぶりにこんな不満を持っておられる方はいらっしゃるだろうか？

• 指示したことしかできない．
• もう少し気を回して欲しい．
• 指示待ちではなく，自発的に仕事をして欲しい．

こういう不満は，中国だからとか，従業員の年代とかに関わらず，普遍的な不満だ．

一方部下の方もこんな風に考えているのではないだろうか？

• 上司の指示が曖昧で何をすればよいか良く分からない．
• 毎日毎日同じような仕事でつまらない．
• もっとやりがいのある仕事があればすぐ転職したい．

上司と部下がこの様な関係では，仕事で成果を出すのは困難だ．

上司は部下を「管理」しようとし，組織にはいつも緊張感が高まっている．
部下は「管理」される息苦しさを感じ，職場は閉塞感が漂っている．
こんな残念な結果になっていないだろうか？

こういう残念な結果に陥っている組織は，圧倒的にコミュニケーションの量が不足している．
この状況を打開するためには「共通の言語」が必要だ．「言語」と言っても中国語とか日本語という意味ではない．

「共通の価値観」と言った方が分かり易いかもしれない．日々話す言葉の様に共通のモノが組織内に必要だ．

ここに来るのは「組織の目的」とか「経営理念」というモノではなく，もっとベーシックな組織風土のようなモノだと考えている．組織風土がまず強固に出来上がっていなければ，「経営理念」も砂上の楼閣となろう．

顔を合わせたら挨拶をする．仕事を始める前に職場を掃除する．
こうした皆が暗黙のうちにとる行動の元になっている価値観を「共通言語」と表現してみた．
神が人々に複数の言語を与えたため，バベルの塔が崩壊したという伝説は、共通言語欠落の象徴だろう。

そうした共通言語を持つ事が「躾」であり，共通言語の上に「ホウレンソウ」が芽生える．
ホウレンソウは勝手に生えて来る訳ではない．
ホウレンソウに適した土壌が必要であり，種を蒔かねば生えてこない．
そこに適切に水を与え，日光と肥料を与えなければならない．

これは経営者や経営幹部の仕事だ．
組織風土を改革出来るのは，経営者であり，それを支援するのが経営幹部だ．

このコラムは、2013年1月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第292号に掲載した記事に加筆しました。

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　先週の読者様ご相談に対して別の読者様からご質問をいただいた。

※Ｈ様のご質問
　現場リーダとの信頼関係を結ぶ方法は、大変参考になりました。
　自分も実践してみます。まずは現場に行く事が大切ですね。

　ところで、経営幹部に対し「部下に対するホウレンソウ」が出来ていないと叱り飛ばしたとありますが、ホウレンソウとは部下が上司にする事と理解しています。部下に対するホウレンソウの意味を、教えていただければ　幸いです。

経営者や管理者の仕事は、成果を出す為に組織や部下のパフォーマンスを最大に上げる事と言えるだろう。そのためには部下の能力を高め、正しい方向を向かせる事が必要だ。ノミュニケーションも有効だが、現場で指導をする事で、信頼関係を構築する事が出来ると考えている。

お客様の経営幹部を叱り飛ばした、と言うのは痛快な表現かもしれないが、相当誇張が入っている。「提言した」位の穏当な表現にしておけば良かったと後悔している（笑）

多分Ｈ様は、最近私のメールマガジンを読み始めてくださった方だろう。
何度かメールマガジンで「ホウレンソウ」の事を書いたが、「ホウレンソウは上司がするモノだ」と考えた方が上手く行く、と言うのが私の考え方だ。

先週のメルマガの例でいえば、経営幹部は自分の部下に対し、まず自分たちの生産性をもっと高めなければならない事を伝えなければならない（報告）
今回林と言うコンサルタントに現場改善指導をお願いした。現場での指導を良く聞き、学習して欲しい（連絡）
コンサルタントと一緒に現場改善をするメンバーを公募し、意欲のある者を選考したい（相談）
と言うホウレンソウをしなければならない。

部下に対して、目的目標を理解してもらい、実践方法を伝え、意欲を上げる。
これが上司のホウレンソウだ。

当然部下からホウレンソウが上がっている様にしておかなければならない。
ホウレンソウを待っていては駄目だ。どういうタイミングで報告をするか、どういう事を誰に連絡するか、どんな事が発生したら誰に相談するか、これらを事前に決めておく事は上司がすべき事だ。

部下にホウレンソウが出来ていないと叱るよりは、ホウレンソウを仕事の手順、スケージュールに埋め込んでおけば良いのだ。

部下と上司は立場が違う。立場の違いをホウレンソウで埋めるのならば、双方がそれぞれの立場で行動しなければならない。

このコラムは、2014年8月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第374号に掲載した記事に加筆したものです。

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