タグ別アーカイブ: 品質道場

なぜなぜ5回

 定期開催している品質道場では、「顧客クレームの対応」をテーマとする回がある。

毎期同じテーマで開催している。昨年開催時に、参加者から困っている慢性不具合を聞いてみた。
色々な不具合があったが、要約してしまうと、人為ミスによる不具合が慢性化し易い様だ。もしくは人為ミスに対する再発防止対策をどうしたら良いか?と言う点に困っているケースが多かった。

参加者皆で例題として取り組んだ人為ミスは、出荷梱包に乾燥剤の入れ忘れがあり、顧客からクレームをいただいた、と言う不具合だ。
製品をトレーに入れて、2トレーごとにビニール袋で簡易真空パックする。
顧客要求でビニール袋に一個ずつ乾燥剤を入れることになっている。

これをなぜなぜ5回の演習として皆で演習した。
「なぜなぜ5回」と言う名前から、本当に効果的な分析が出来るのか?と思う方もあるかもしれない。しかし適切になぜなぜ5回が出来る人がやれば効果がある。まずは最初の問題の定義の仕方が重要だ。

この不具合を「乾燥剤を入れ忘れた」と定義しては駄目だ。
「乾燥剤が入っていない製品が、客先で見つかった」と定義する。

「乾燥剤を入れ忘れた」としてしまうと、入れ忘れ以外の原因に気が付かなくなる。「乾燥剤が入っていなかった」と定義すれば、入れたがその後に落ちてしまったと言う可能性も気が付く。

今回の不具合の原因が脱落でなくても、ビニル袋に乾燥剤を入れた後、真空パックするまでの間に乾燥剤が脱落する、取り出すなどの可能性があれば、そこに事前に対策を打っておくことができる。

「客先で見つかった」と定義することにより、乾燥剤が入っていない物を流出させた事が明確になる。これにより、なぜなぜ5回は最初の質問で二つに分岐して、発生原因と流出原因を分析することになる。
つまり
「なぜ乾燥剤が入っていなかったか?」
「なぜ乾燥剤が入っていない物を出荷したか?」
と言う二つのなぜに分岐することになる。

これで発生原因対策と、流出原因対策の両方を検討出来る。

参加者でやったなぜなぜ5回により、
(1)作業方法の改訂
  ・乾燥剤を入れる位置をビニールパックの外から見える位置に規定
  ・乾燥剤を入れる作業に十点法を採用
(2)作業指導書の改訂
(3)梱包作業者による確認(流出防止対策)
以上三つの対策が出来た。

作業者への注意喚起、再指導と言う再発防止対策よりは、ずっと効果がありそうだ。
この様な即興のなぜなぜ分析を私が全てやった訳ではない。
参加者した中国人幹部が分析をした。
適切な指導さえすれば、現場リーダでも出来る様になる。


このコラムは、2013年12月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第341号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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顧客クレーム(誤出荷)

 以前、生産委託工場から出荷した製品の中に違う機種が一台混ざっていたというクレームをお客様からいただいた事がある。

クレーム品を調べてみると、製品そのものは同じだがラベル銘版を別機種の物を貼って出荷してしまった事が判明。全く同じ製品なのだが、お客様が仕向け地別に型名の枝番号を変えているので、ラベル違いで3機種ある。ラベルも型名の最後の二桁が違うだけで、他は全く同じである。

したがってラベルを貼り間違えてしまう可能性は、生産開始時点から予測していた。
そのため型番ごとに作業指示書を3セット用意し、ラベル貼り作業、目視検査工程の作業指示書にはラベル現物を表示した。

それでも問題は発生した。

工程の記録によると、内部異物(ケースを振るところころ音がする)不良でラインアウトした物がある。内部異物不良が発しすると、超音波融着してあるプラスチックケースを開けて、中の異物を確認・除去しなければならない。従ってケースは再利用できず交換することになる。ラベルも新たに貼らねばならない。

通常であれば修理完了後ライン復帰しラベル貼り工程、目視検査工程を通るので、不良は発生しないはずである。

更に班長の記憶を調査してみると、修理品のライン復帰時に既に別の機種を生産しており、別の機種が流れているラインで班長が持ち回りで、検査梱包工程を通した事が判明。
このときに班長が作業者に間違ったラベルを渡し、目視検査員も見逃してしまった、というのが真相のようである。

万全を期して不具合が発生しないようにしていても、このように意外な落とし穴があるものである。

注意しなければいけない落とし穴は、修理品のライン復帰、抜き取り検査品の戻し先間違い、など見落としがちなところに潜んでいる物である。


こちらの記事もご参考に
第八回品質道場「品質改善」


このコラムは、2007年11月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第6号に掲載した記事に加筆したものです。

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品質道場「品質意識向上」

 私たちの社名「クオリティマインド」は、「品質意識」「品質第一の心」から来ています。

意識とは、状況・問題などのありようを自らはっきり捉えること、です。
意識を高めるためには、状況・問題を認識する知識と、状況・問題を捉えようとする意欲を高めることが必要です。

  • 品質マニュアルは完璧だが、しばしば品質問題が発生する。
  • 同じような品質問題がたびたび発生する。
  • 指示したことは一生懸命してくれるが、自ら考えて行動できない。

これらの問題を解決する方法は、いろいろあると思います。
しかし根本から解決し、日々発生する諸問題に自律的に対応できる組織を
作るためには、メンバーの品質意識を高めることが重要です。

品質意識の高い組織には以下のような特徴があります。

  • 組織内のコミュニケーション量が多い。
  • ミーティングでの発言が建設的かつ活発。
  • 頻繁に個人経験を共有する行動が見られる。
  • 一人ひとりに責任を持つことが要求されている。
  • 相互の仕事に関心を持っている。

■受講対象者
経営者、経営幹部

■プログラム詳細

  • 品質意識とは
  • 組織内に知識や知恵を蓄積する方法
  • 組織メンバーの意欲・士気を高めるメカニズム
  • 組織のベクトルを合わせる方針管理・目標管理手法

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品質道場「工場監査」

 お客様の監査対応は、品質部門の仕事の中で、大きなウェイトを占めます。
同様に仕入れ先の品質監査も品質部門の重要な仕事です。このふたつは、監査を受ける側、実施する側の違いはありますが、基本は同じです。

顧客監査は、顧客に工場のファンになってもらう絶好のチャンスです。
営業マンが100回顧客を訪問するよりも、顧客に1度工場に来ていただく方が、効果的な場合があります。
残念ながらその逆もありえます。営業マンが100回顧客訪問をして良好な関係を作ったのに、たった1回の顧客監査で、ご破算になることもあります。

講師は、ソニー、松下、NEC、キャノン、エプソンなどの大手日系顧客、中堅日系顧客、米国、ドイツ、韓国、中国、台湾、シンガポール、マレーシア企業などの顧客監査を多数体験しています。
当時は、お客様を工場見学に連れて来たら、受注確定だと営業マンに豪語していました(笑)

協力工場、仕入先工場を監査する方はもっと多数訪問をしています。
顧客監査と、協力工場・仕入れ先の監査を両方合わせれば、延べ1000回以上になります。
その経験とノウハウを伝授します。

顧客監査により新規受注を獲得する。工場を優秀な営業マンにする。
仕入れ先品質監査により、品質損失を未然に防ぐ。
そればかりでなく、監査により生産現場のモチベーションを上げる。
そんなノウハウをお伝えします。

■受講対象者
経営者、経営幹部、品質部門の管理者

■プログラム詳細

  1. 工場監査の目的
  2. 工場監査の準備
  3. 書類監査
  4. 現場監査
    • 4Mによる着眼点
    • 5Sによる着眼点
    • 不良品の取り扱いによる着眼点
  5. 監査のまとめ
    • 監査指摘事項に対する改善
    • 報告書

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品質道場「顧客クレーム対応」

 顧客で発生した品質クレーム対応は、品質保証部門の重要な仕事の一つです。
顧客クレームで顧客を失う、顧客クレームの対応で信頼を得る、天と地の差が出来ます。正しい対策を実施し、その効果の有効性をお客様に確信していただける様説明をしなければなりません。

また顧客クレームに対して正しい品質改善対策を実施しないと、品質コストばかりかかり、実効がない事になりかねません。例えば、顧客クレームの再発防止対策として、検査を強化すると言う対策を実施すると、検査コストが上昇します。

最善の方法は、顧客クレームが発生しない様に未然に対策をする事です。

品質不良対策から顧客への報告、未然対策への展開までを研修します。

■受講対象者
品質部門の管理者、リーダ

■プログラム詳細

  1. クレーム情報の把握
  2. 原因分析
    • 五ゲン主義
    • FTA
    • なぜなぜ5回
  3. 対策検討・実施
    • 対策実例
    • ポカよけ
    • 水平展開
  4. 未然防止対策
    • FMEA
  5. 報告書作成

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品質道場「問題解決手法」

 問題解決の第一歩は、正しく問題を定義する事です。
以前指導していた工場で、工場長が「顧客の注文が多すぎて、納期が間に合わない」とこぼしたことがあります。これは正しく問題を定義していません。
問題は「顧客の注文が多い」ではなく「生産能力が不足している」なのです。
この工場長さんは、うっかり愚痴ってしまっただけですが、現場のリーダクラスがこういう間違いをしていると、問題は解決出来ません。

ある業界の工場に行くと、皆さん完成品倉庫が狭いと言う問題で悩んでおられる。しかし問題を「完成品倉庫が狭い」としてしまうと、倉庫を広くする、外に倉庫を借りるなど投資や費用のかかる問題解決案しか出てきません。
「完成品が多すぎる」と問題を定義すれば、解決方法を見つけることができるはずです。

問題を正しく定義したら、本当の原因を見つけなければなりません。
往々にして、現象から見えている所で原因分析をしてしまい、真因にたどり着かずに対策を検討してしまう。

もっともよく見る例が、顧客不良に対し「作業員の人為ミス」が原因、対策は「作業員の再教育」と言う不具合対策報告書です。
作業員がミスをしたのだから、ミスをしない様に教育訓練をする、と論理的の様に見えます。しかし「人為ミス」と言うのは、「現象」なのです。人為ミスが発生する原因まで分析をしなければ有効な対策は見つかりません。

今回の品質道場では、問題解決のための手法を、演習を通して習得していただきます。

■受講対象者
品質改善、生産改善などの改善リーダ、改善プロジェクトを指導する経営幹部

■プログラム詳細

  1. 問題の把握
    • 問題の発見と特定
    • 現状調査
    • 原理・原則の理解
    • 解決課題の定義
    • 目標設定
  2. 原因分析
    • 五ゲン主義
    • PM分析法
    • なぜなぜ5回
  3. 対策の立案と実施
  4. 効果の確認と歯止め

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品質道場「5Sとホウレンソウ」

 企業文化を育てるのは、植物を育てるのと同じです。
適切な土壌を用意し、水と肥料そして日光を与える。

土壌とは組織の仕組みとか風土です。土壌がしっかりしていなければ、根は育ちません。
水とは仕事です。仕事を与えなければ成長しません。仕事を与えすぎると根が腐ります。
肥料とは、処遇・福利厚生です。与えなければ不満が増える。与えすぎると根が焼けます。
日光は、希望です。仕事を通して実現すべき夢です。

これらを準備出来るのは、経営者や経営幹部です。
今回の品質道場では、5Sとホウレンソウを通して、企業文化が育つ土壌造りについて勉強します。

生産性、品質、コスト、納期、安全(PQCDS)の基本は、5Sとホウレンソウと言っても良いでしょう。そして5Sとホウレンソウを通して従業員のモラール、職場の雰囲気(ME)を改善できます。

5Sは継続が難しい。従業員のホウレンソウがうまく出来ていない。
そんな課題を抱えている経営者・経営幹部の方と共に、5Sとホウレンソウの推進、活性化、継続方法について勉強します。

■受講対象者
経営者、経営幹部、経営幹部候補

一線従業員向けの5Sやホウレンソウ実践の訓練ではありません。
一般従業員向けの5Sやホウレンソウ実践の訓練については別途ご相談ください.

■プログラム詳細

  • 間違った5Sの常識に囚われていませんか?
    「明日お客様が来るから5Sをしっかりしろ!」
    「5Sはボトムアップ活動?」
  • 清潔ってどういう意味?
  • 儲かる5Sとは?
  • 5Sが定着しない理由。
  • 5Sを定着させるために。
  • 間違ったホウレンソウの常識に囚われていませんか?
    「ホウレンソウは部下がするもの」
    「ホウレンソウが出来ないのは部下の能力が足りないから」
  • ホウレンソウは自然発生しない。種が必要。
  • ホウレンソウが育つ環境を作る。
  • ホウレンソウが育つ仕組みを作る。
  • ホウレンソウは「酸性土壌」では育たない。K/li>
  • 5Sとホウレンソウが、品質意識を高める。

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品質道場「統計的品質管理(2)」

 ところで、中国人エンジニアで統計数学を駆使出来る人をご存知でしょうか?
私が知る限り、ほとんどいません。
日本人でも、統計確率理論を勉強するのは、高校で「数3B」を選択した人だけです。ゆとり教育になって、こういう勉強をした人はもっと減っているでしょう。

私は理系の大学に進学しましたが、統計的品質管理を勉強したのは、夏期の集中講座でした。正直に言うと、単位欲しさに受講しただけで、当時は何の役に立つのかさえ分かりませんでした(笑)

そんな私が、品質保証部門の仕事をする様になり,先輩に手ほどきを受け、通信教育で勉強しました。この時は実務に直結していたので、ちゃんと勉強出来ました。

その後中国で若い人達を指導することになり、統計確率理論の素養がない人に統計的品質管理を教えることになりました。
難しい数式を教えても眠くなるだけ。色々試行錯誤の結果到達した方法が、ビジュアルで統計の意味を教え、Excelのツールを使って計算する方法です。

実際に統計的品質管理を活用する人ばかりでなく、統計的品質管理を指導する方にも参考になると思います。

品質道場第四回「統計的品質管理(1)」では、今回生産したロットが正常なバラツキ範囲に入っているかどうか?と言うコトを確認する工程管理図、工程能力指数(Cpk)を中心に勉強しました。
「統計的品質管理(2)」では、今回生産したロットのサンプルからロット全体の平均値やバラツキがどの範囲にあるのか?改善前後のサンプルを比較することにより、改善出来たのかどうか?を判定する方法を中心に勉強します。

例えば以下の様な事例に応用出来ます。

以前指導した工場では、半田付け工程の後に検査治具を使用し、高さが仕様規格に入っている事を全数検査していました。半田フィレットの高さを均一に制御する事が難しく、ばらついてしまいます。そのため工程内不良が多く、最終の製品検査で見つかった不良は、前工程に戻して修理する必要が発生します。
半田付けフィレットの高さのバラツキを小さくするのは難しいので、別の部品の高さを変更しました。設計変更後20個のサンプルで高さを測定し、設計変更による高さのバラツキを推定しました。
その結果、半田付け後の高さチェックは不要となりました。最終検査での不良もゼロです。高さチェックの作業が不要となったため、作業員3人が必要だった半田付け工程を2人で作業出来る様になりました。

その他の事例

  • 抜き取り出荷検査のデータから、その生産ロット全体のバラツキを推定し、規格範囲に入っているか判定する。
  • 工程能力を上げるために、加工方法を変える。設計を変更する。
    そして試作をしてみて、特性のバラツキが小さくなったかどうかを確認する。
  • 工程不良を減らすために、改善をした。
    試しに1ロット生産して、不良率が下がったかどうか確認する。
  • 作業員Aさんの作業時間を15回繰り返し測定した。
    Aさんの作業時間のバラツキは、どの範囲にあるか推定する。

こういうことが出来るのが、統計的品質管理の応用です。

しかし統計確率理論の公式を覚えるのは、結構骨が折れます。
正直に告白をすると、私は公式を覚えていません(笑)
Excelの関数や、分析ツールを使えば簡単に出来るからです。
公式は必要な時に教科書を見れば良いのです。
大切なことは、考え方を理解し正しい関数や分析ツールを選択できることです。

■受講対象者
品質管理、品質保証を行う品質部門の責任者、リーダ
生産改善、品質改善を行う技術部門、品質部門の責任者、リーダ

■プログラム詳細

  • 母集団とサンプル
  • 計量値の検定と推定
  • カイ二乗分布の応用
  • t分布の応用
  • F分布の応用
  • 計数値の検定と推定
  • 二項分布の応用
  • ポアソン分布の応用

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品質道場「統計的品質管理(1)」

 統計的手法は、品質管理や工程管理をする上で非常に有効な手法です。
その応用には、統計確率理論を理解する必要があります。教科書を見ると、難しい数式ばかりが出てきて頭が痛くなりませんか?

でも心配することはありません。

重要なことは手法の「キモ」を理解することで、数式を理解することではありません。
統計的手法の意味を理解してしまえば良いのです。
数式や計算は、Excelがやってくれます。

また自分では統計手法を応用できるけど、中国人リーダに教えるのが難しいと言う方も多くいらっしゃると思います。

私は15年以上中国の現場で指導をしていますが、統計的品質管理を理解し応用できるエンジニアにはほとんど出会った事がありません。
中国の書店に行っても、統計数学の良い書籍が見つかりません。
中国の高等教育では、統計確率理論を余り重要視していないのかもしれません。

そんな方々のために、統計的品質管理の「キモ」と応用方法を、演習を通して習得していただく研修です。
数式をひねり回す研修ではなく、文系の方が理解できるように工夫しています。
演習でExcel、Excelの分析ツールの活用方法を習得していただきます。

■受講対象者
品質管理、品質保証を行う品質部門の責任者、リーダ
生産改善、品質改善を行う技術部門、品質部門の責任者、リーダ

■プログラム詳細

  • ばらつきとは
  • 計量値と計数値
  • ばらつきと確率分布
    • 正規分布
    • 二項分布
    • ポアソン分布
  • 工程能力指数(Cp、Cpk)
  • 工程管理図
    • エックスバー・アール管理図の応用
    • P管理図の応用
    • Pn管理図の応用
    • C管理図の応用
    • U管理図の応用

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品質道場「品質管理」

すべてのモノにバラツキがあります。
人のバラツキ。
部材のバラツキ。
設備のバラツキ。
方法のバラツキ。
それぞれに不可避のバラツキ、意図しないバラツキ、環境によるバラツキがあります。

品質管理とは、製品やサービスの品質にバラツキを与える要因を一定の範囲に納まるよう管理することです。

そしてその管理を実施する主体は、品質管理部ではありません。
製品やサービスを実現する工程を担う各部署が、其々のバラツキを管理しなければなりません。

例えば、営業はお客様の要求事項を正しく把握し、設計部門や生産計画部門に伝達をする任務・責任を持っています。この仕事の中で発生するバラツキを管理しなければならないのは,営業部門です。

では品質管理部の任務・責任は何でしょうか?
それは,
「製品やサービスを実現する各工程で、品質管理が出来ていることを確かにすること」

です。

つまり全社の中の各部門が、その仕事のバラツキをきちんと管理できる方法、仕組みを提供する。各部署が仕事のバラツキを管理できていることを確認・保証することが、品質管理部の任務・責任です。

したがって、品質管理部はバラツキを如何に管理するかを全社の各部署に指導しなければなりません。

今回の品質道場では、
組織の中で、どのように品質管理をすべきか?
そして品質保証部、品質管理部はそれをどのように指導すべきか?
について学びます。

■受講対象者
品質保証部、品質管理部の指導者、または指導者候補
講義は日本語と中国語で行います。

■プログラム詳細(抜粋)

  • 品質保証と品質管理
    管理と保証の概念
  • プロセス管理
    商品企画から、出荷納入までの企業活動すべてのプロセスの管理
    各プロセスの品質保証が出来ていることを確かにする管理手法
    社外(納入業者)の品質管理手法
  • 4M変動管理
    効果的な4M変動管理方法
    変動が無いことを管理する、変動が正しいことを管理する日常管理ポイント

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