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箇条書きの功罪

 問題が発生した時、不良が発生した時などの原因分析で、箇条書きでその要因をリストアップしているのを時々見かける。

箇条書きには箇条書きのメリットはある。
要因のリストアップがMECEにになっているかどうか確認が簡単だ。

MECEとはMutually、Exclusive、Collectively、Exhaustiveの頭文字を並べた言葉で「漏れなくダブりなし」という意味だ。

例えば市場不良の原因を

  • 発生原因
  • 流出原因

と箇条書きにした場合、MECEになっている。

しかし発生原因を4Mで箇条書きにしたらどうだろうか。

  • 方法
  • 機械

こうした場合、それぞれが直行した要因ではない。箇条書きでは相互作用を表現できない。
例えば人の要因(未熟、熟練)と方法の要因(簡単、困難)の相互作用で問題が発生するとすれば。

人/方法 簡単 困難
未熟 ×
熟練

◎:問題発生の可能性なし
○:問題発生の可能性低
△:問題発生の可能性高
×:問題あり

のような結果になる。これは箇条書きでは表現できない。
2因子だけであれば、上記のようにマトリックス図で表現できるが4要素以上になれば図示はできない。

人の要因だけを考えても、

  • 情報
  • 認識
  • 能力
  • 行動

など階層が変わるはずだ。

これらを箇条書きだけで表現し、MECEになっているかどうかチェックするのは難しい。連関図法、系統図法などを活用した方が良い。


このコラムは、2020年1月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第928号に掲載した記事です。

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問題解決能力

 以前のメルマガで問題を定義する能力について書いた。

「問題を定義する能力」

学生は問題を解く力を学習するが、実社会で仕事をしている人間は問題を解決する能力が問われる。その第一歩が「問題を定義する能力」であるという趣旨だった。

社会人として要求される能力は次のような段階がある。

  1. 指示・命令を実行する行動能力
  2. 前例に従って自主的に判断・実行する能力
  3. 問題を発見し対応を検討し実行する能力

第一段階は、すでに解決すべき課題が明示されているので、課題を解決する行動能力だけで課題は達成できる。こういう仕事は、新人研修時の仕事だ。何かを考えたり、創造する仕事にはならない。

第二段階は、すでに前例のある課題を与えられた場合。前例を調べて自主的に解決方法を決定し、実行する。前例踏襲で解決できる。しかし前例踏襲で満足している組織には成長がない。どの事例を適用すれば良いか考えるが、創造的な能力は磨かれない。例えば、慢性不良が解決できないのは前例踏襲の対策しか実施していないからだ。

第三段階は、問題を発見・定義し、革新的対応を創造する能力が必要となる。
例えば、慢性不良の解決、生産方式の革新、新商品の開発、などは前例踏襲が役に立たない。創造的な発想、アイディアが要求される。


このコラムは、2020年3月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第954号に掲載した記事です。

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問題を定義する能力

 就学中の若者や子供は問題を解くことを学んでいる。しかし我々実社会で仕事をしている人間にとって必要なことは、問題を「解く」ことではなく、問題を「解決」することだ。

我々の仕事は以下のステップになるはずだ。
・問題を発見する
・問題を定義する
・問題を解決する

「問題を発見する」なんて簡単なことだと思われるかもしれない。不良の発生、納期の遅延、採算の悪化など問題は簡単に見つかるはずだ。しかし過去からの因習、習慣により問題として認識してない問題、もしくは認識はしているが解決を諦めている問題があるのではなかろうか?「王様は裸だ」と言えない組織文化もあるだろう。
問題解決のために、まずは問題を発見・認識する能力が必要だ。

そしてその問題を定義する。
学校で学ぶ問題はすでに定義されており、学習者が定義する必要はない。1+1という問題はすでに定義されており、学習者はそれを解くだけで良い。

しかし現実社会の問題はそう簡単ではない。
問題は複雑であり、今まで経験したことがない(教わったことがない)問題が次々と出てくる。ここで「問題を定義する」ということが重要になってくる。つまり問題を解決できる課題に再定義するという意味だ。

例えば「倉庫が狭い」という問題に対してそのまま「倉庫を広くする」という解決方法を考えるのは小学生並みの思考能力しかないということになる。

倉庫が狭いという問題は、収納物の占める空間>倉庫の空間ということになる。
であれば倉庫の空間を増やすか収納物の占める空間を減らすという二つの選択肢が見えてくる。更に倉庫の空間を増やすためには収納効率を上げるというアイディアも出る。収納物の占める空間は、入庫物ー出庫物で増減する、と考えることができる。したがって、出荷計画に合わせて生産ができれば収納物は増えなくなる。

この中から、自社の都合や能力に合わせた解決方法を選択すれば良いはずだ。
この問題を定義する能力により、解決したことがない問題を解決可能な問題に変換することができる。

そして問題解決の体験は新たな問題解決の抽斗を自らの頭に蓄積する。

いつまでも九九を唱えていても成長はない。九九を使って2桁×2桁、3桁×3桁の計算が出来るようになって、初めて丸暗記の効果が発揮できる。


このコラムは、2019年10月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第891号に掲載した記事に修正加筆しました。

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制約がアイディアを生む

 問題や課題を解決するためにアイディアを考える。つまり不良が発生する、生産性が低い、という問題があるからその対策を考える。従って問題があるからアイディアが生まれると考えてもよかろう。

しかしアイディアを考える過程でしばしば「抵抗勢力」に襲われる(笑)
抵抗勢力とは大袈裟だが、皆で改善方法のアイディアを考えている時にこんな会話になっていないだろうか?

「金がかかりすぎる」「技術的に難しい」「時間が足りない」「前例がない」難しい顔をした年寄りばかりでなく、元気溌剌の若手もこういう抵抗勢力側に回ったりする(苦笑)

しかしよく考えたい。何も制約がなければ、既に誰もがアイディアを思いつき実行に移しているはずだ。そんな凡庸なアイディアに価値はない。

金がかかりすぎるから、金がかからないアイディアを考える。
技術的に難しいから、今の技術水準を超えるアイディアを考える。
時間が足りないから、もっと深くアイディアを考える。
前例がないからこそ革新的アイディアとなるはずだ。

制約こそがアイディアを磨き、人を鍛錬する。


このコラムは、2019年3月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第803号に掲載した記事に加筆しました。

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後悔と反省

 帰国中の楽しみ、古本屋巡りで見つけた本にこんなことが書いてあった。

「潜水艦に魚雷を打ち込まれた巡洋艦は、責任追及の会議はしない。沈没せず帰還することをまず優先させる」

「鋼のメンタル」百田尚樹著

当たり前といえば当たり前の話だが、私たちの仕事の中で会議が責任追及になっていないか考えて見る価値がありそうだ。

昔こんなコラムを書いた。
「誰のせい?」

私たちの仕事で、命に関わる緊急の課題はほとんどない。
しかし問題が発生した時に会議を開催したり、会議で問題を取り上げることはしばしばあるはずだ。

発生した問題の責任追及をしても、責任逃れの議論になるだけだ。
そして責任を押し付けられたものは後悔することになる。
しかし私たちが本当に優先しなければならないこと「沈没せずに帰還すること」に焦点を当てれば、後悔などしている暇はない。

発生した問題の原因を追求し、いかにリカバーするか、再発しない様に何をするか考えねばならない。
これが本当の意味の反省だ。しかし後悔は何も価値を生まない。


このコラムは、2019年3月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第794号に掲載した記事に加筆しました。

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孔子

君子求諸己

yuē:“jūnqiúzhūxiǎorénqiúzhūrén。”

《论语》卫灵公第十五-21

素読文にすると、
わく:“くんこれおのれもとめ、しょうじんこれひともとむ。”
となる。

普通に解釈するとこうなるだろう。
君子は自分の身に起きた全ての出来事に対して謙虚に受け止め自分自身に責任を求め反省をする。しかし、小人は他人の命によって行動し、失敗すれば他人のせいにして反省をしない。

人が人として生きていく人生哲学だと思う。高邁な孔子の教えを「問題解決」の場面で考えてみたい。卑近なアプローチだが、論語研究者の方々には暴挙をお許し願いたい(笑)

発生した問題を「他責」で考えない。問題を全て「自責」で考えるのが、問題解決の第一歩だ。

例を挙げよう。
「注文が多くて、納期が間に合わない」
この問題は「他責」になっている。注文が多いのは、お客様の都合であり、解決不可能だ。

問題を正しく定義すれば、
「生産能力が不足しており、納期が間に合わない」
となるはずだ。問題をこのように定義すれば、解決課題はいくつも見つかる。

もう一つ例を挙げてみよう。
「作業員の品質意識が低くて、人為ミスが多発する」
「作業員の品質意識が低い」は作業員の問題であり「他責」だ。この問題を解決するため、品質意識向上の活動をすれば、人為ミスは減るだろうか?たぶん余り効果はないだろう。まず品質意識はどうやったら高まるか?と言う難題と直面する事になる。教育(お仕置き)をすれば、品質意識が高まるのであれば簡単だが。そんな魔法はない。

「自責」で問題を定義すれば、作業方法,環境、設備等が人為ミスを誘発している、となるだろう。この様に問題定義をすれば、作業手順、作業環境、設備などの改善を思いつくはずだ。


このコラムは、2017年6月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第531号に掲載した記事に加筆しました。

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二者択一

 何事かを決断する時に、A案かB案か選ばなければならない、こういう状況を二者択一に陥る、とか二者択一を迫られるという。二者択一には「陥る」とか「迫られる」というネガティブな印象がつきまとう。

例えば

  • 〇〇部門のパフォーマンスが下がっているのはリーダのマネジメントに問題 があるからだ。「リーダを変えるべきか否か」
  • 顧客Aの製品は価格が安く利益が出ない。「顧客Aの仕事は断るべきか否か」

このような悩みが二者択一問題と言っていいだろう。問題解決に答えを出すべき人間は悩むことになる。
しかし「二者択一にすることにより、正しい答えに到達しない」と考えるのが正しい考え方ではないだろうか?

部門のパフォーマンスが下がる理由がマネジメントにあるのか?
メンバー側に理由はないのか?
リーダを変えるのではなく、リーダの能力・行動を変えることもできるはずだ。

利益=販売価格ーコストである。「価格が低いから利益が出ない」というのは原因の一方しか見ていない。コストを下げても利益は出る。

どちらの問題も一面だけを見て短絡的に「二者択一」にしてしまっている。
二者択一問題に出会ったら、本当の問題、課題はどこにあるのか冷静に考えることだ。二者択一は問題解決方法ではない。


このコラムは、2019年8月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第864号に掲載した記事に加筆したものです。

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問題解決と問題対処

 1月5日配信のメルマガ「因果関係と相関関係」「ジョブ理論」という書籍をご紹介した。

この書籍の中に日米の自動車工場の比較があった。
米国の自動車業界は、できる限り問題を修復しようとする。
日本の自動車業界は、問題が発生するプロセスを改善しようとする。

米国の自動車業界は、問題を管理しようとした。
問題発生に備え、予備の部品を用意する。問題が発生した製品の修理ラインを作る。生産ラインで発生する問題を管理することで、生産ラインを効率良く稼働する様に考えた。
つまり発生する問題に「対処」する方法を考えた。

一方日本の自動車業界は、生産ラインで発生する問題の原因を徹底的に学習し再発防止を繰り返した。
トヨタが修理工場をなくし、ラインを止めて修理する様にしたのは、問題の再発防止を促進するためだ。生産ラインを改善すれば、生産ラインは高効率で生産できる様になる。
これが問題に対する「解決」だ。

「対処」は問題に対する一時しのぎ。
「解決」は問題の根絶。
と考えていただければわかりやすいかもしれない。

もう一つ例を示そう。

設備点検でネジの緩みを見つけた時に増し締めするのは「問題対処」
設備点検でネジの緩みを見つけた時に原因分析をして対策するのが「問題解決」

問題対処の方が簡単にできる。問題解決には時間がかかることもある。
目先の効率にとらわれ問題対処ばかりしていれば、本当の効率改善は不可能だ。


このコラムは、2018年1月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第619号に掲載した記事に加筆しました。

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問題解決の優劣

 問題に優劣なし、問題解決に優劣有り。
 問題に気付かぬは問題外。
 処置のみするは下。
 再発防止をするは中。
 未然防止をするのが上。

現場の改善指導をしていてこの標語を思いついた。
問題には影響の大小、重軽はある。リコールに発展する市場問題、工程内で発見出来る不良問題など、経営に与える影響の大きさは同じではない。従って問題に対する対応の優先順位や緊急度の違いはある。しかし問題そのものに優劣がある訳ではない。

問題に優劣はなくとも、問題解決には優劣がある。
問題解決を誤って倒産、と言う事例を挙げればきりがないだろう。

使用期限切れ材料で問題を起こした飲料会社は、問題解決を誤り倒産。
ゴキブリ混入問題を起こした食品会社は、工場・設備を作り直し清潔の見える化を徹底した。たった1件の問題にここまで対応し、消費者の信頼を回復。

この差は大きいが、違いは僅かだ。
問題発生時に世間(お客様)から逃れようとするか、真っ向から対応するかの違いだ。

問題解決の優劣を検討してみよう。

「問題に気付かぬは問題外」
 これは説明するまでもないだろう。
職場で発生しているヒヤリハット問題に気が付かず放置した結果、安全事故が発生する。
工程内で発生している慢性不良に気が付かず(麻痺して)放置、客先に流出、最悪市場まで流出。

「処置のみするは下」
 処置とは、発生した問題を正常に復帰させることをいう。次の様な例で理解出来るだろう。
設備から異音が発生。調査の結果扉を固定しているねじが緩んで、扉が設備の振動と共鳴し異音発生と原因が分かった。
ねじのまし締めをするのが処置。
なぜねじが緩んだのかを原因究明しないと問題解決は出来ない。

人為ミスに対し、ミスをした作業者に「注意」「再教育」「罰金」をするのが処置。
なぜ人為ミスが発生するのかを原因究明しないと問題解決は出来ない。

「再発防止をするは中」
 前述の例で言えば、再発防止とは次の様な対策となる。
なぜねじが緩んだ→ねじに振動がかかり続けた。なぜネジに振動がかかった→モータが振動した。なぜモータが振動した→モータのプーリーが偏心。
と解析の深度を深めれば、プーリーの偏心を修正する事が再発防止となる。

人為ミスも同様に解析し、やりにくい、分かりにくい、間違えやすいなど人為ミスが発生する原因を除去する事で再発防止となる。

再発防止の中でもランクが存在する。

  • 人の注意力に依存する対策(例えば目視検査)は下の下。
  • 検査で不良を除去するのは下。
  • 発生原因を除去する生産方法の改善(例えば治具の活用)は中。
  • 発生原因そのものを除去する(例えば設計変更)は上。

「未然防止をするのが上」
 未然防止とは、まだ発生しない問題に対し対策を実施する予防保全だ。
例えば次の様な問題に対する事前対策が未然防止対策だ。

  • 工程内で発生したヒヤリハット。
  • 設計、生産に於ける潜在不良。(FMEAが活用出来る)
  • 他社事例、異業種事例。

このコラムは、2017年6月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第533号に掲載した記事に加筆しました。

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続・問題解決の心得

 先週配信のメールマガジンで問題解決の心得について考えた。
「問題解決の心得」

先週はその事例になりそうな問題が発生したので、今週は続編として問題解決の心得について考えてみたい。

オフィスのネット接続に問題が発生した。
調べ物をする必要があり、検索サイトにアクセスした。検索サイトからの応答がなくアクセスできない。VPNを介してアクセスしようと考えたが、VPNも接続できない。こういうことは、中国の長城ファイアウォールの内側にいると、しばしばある(苦笑)

まずはWifiの管理画面を開いてみる。
ここですぐに原因がわかった。Wifiルーターが応答していない。
原因はわからないが、こういうことがしばしばありWifiルーターをリセットで対処していた。(固有技術はないが、経験的対処法がわかっている状態)

その結果Wifiの管理画面を開くことができた。
管理画面から、ISPのサーバに接続できていないことがわかった。
同様にISPにつながっているモデムもリセット。しかし復旧はしない。
ISPのサービス窓口に電話すると、こういう場合の問題点は次の3つだ、と指摘された。
1)ISPサーバへのログインIDが間違っている。
2)ISPサーバへのパスワードが間違っている。
3)モデムが壊れている。

当然1)と2)は問題ない。電話の向こうのサービス担当者は、モデムが壊れているから買い換えろという。

どうも納得できないが、既に7年も使っているモデムだ。そういうこともあろうと、近所の電気屋に行くことにした。サンプルとして使っているモデムを持参することにした。
モデムを持ち出す時に気がついた。モデムとWifiルーターを接続しているケーブルが抜けかかっていた。

ケーブルを挿し直して、問題は解決した。

問題解決をステップに分けると、以下の様になる。
1)問題の把握
2)解決課題の設定
3)問題発生の要因を列挙
4)要因から問題発生の原因を絞り込む
5)対策検討・実施
6)効果の確認
7)歯止め

今回の問題は、問題発生の要因列挙が不足していた、ということになる。
全ての要素を挙げて、可能性のある故障モードを全てあげる。
ISPのサーバ→電話回線→モデム→Wifiルーター→PC
それぞれに、ハード、ソフトの要因がありうる。
さらに一つの要素を掘り下げる。
例えばモデムならば、以下の要素があるはずだ。
・電源
・電話線(RJ11コネクタ)
・イーサネット線(RJ45コネクタ)
・モデム本体
それぞれに故障原因となる要因があるはずだ。
この様に全ての要素を分解して故障要因を挙げれば、漏れはなくなる。

ISPのサービス窓口担当者がこういう発想を持っていれば、もっと適切な対応ができただろう。

今回の原因は、私が粗忽にも過去の経験からいきなりWifiルータのリセットをした際にモデムのRJ45コネクタが外れかかってしまったことだ。次回から問題発生時の点検手順を変更しなければならない。


このコラムは、2017年7月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第540号に掲載した記事に加筆しました。

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