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続・現場改善

　先週のメルマガで「部品の組み付け作業が時間がかかる」という問題に対しQCサークル手法で改善に取り組み始めたと、コラムに書いた。

現場改善（先週のコラム）

作業は、パスの前後の車軸をフレームに組み込む作業だ。製造，設計、生産技術、品証のメンバーでチームを作り，現状把握をした。

現状把握結果
前部調整時間：68分
後部調整時間：62分
合計調整時間：130分

作業を観察した結果、調整後の前後左右のホイールアライメントの測定結果が基準ないに入らないと再調整が必要になる。現状把握時には６回再調整・測定を行った。従って調整を１回で済ませる事が出来れば、調整時間を減らす事が出来る。

改善目標を調整時間130分→55分とした。

彼らは現状把握に際し、エース級のベテラン工員を投入した。実は現状把握の130分は、過去の実績より半分近く短い時間だった。作業員の経験や能力に回数が決まるという事だ。改善方法は、人に依存しない方法としなければなない。

QCC活動指導者としては、従来の作業時間を基準に改善目標を設定したい所であった（笑）

時間がかかるという抽象的な問題を、調整を１回で済ませる、と言う課題に置き換えることにより、対策のアイディアが簡単に出る様になる。現状把握の翌日には即対策実施となった。

対策の効果確認結果：
前部調整時間：32分
後部調整時間：15分
合計調整時間：47分

目標超過達成、64％短縮。
一発調整は達成出来なかったが、調整時間は約1/3になった。
次の取り組みは、一発調整、更に無調整化が出来れば一段高いレベルとなる。

実はこの活動は、指導日程の都合で対策検討、対策実施はサークルメンバーだけで行った。自分たちだけでここまで出来たというのは、メンバーにとって大いに自信となっただろう。

このコラムは、2016年11月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第504号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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改善テーマ

　本日のテーマでお話したお客様でのQCC研修は，次から次へと改善テーマが見つかっている．

QCC手法の講義と，実践活動を同時に指導している．
先週は対策の決定のところで，問題点から系統図を使って対策案を列挙する．それにマトリックス図を併合し，即効が期待できる対策から順に実施していく．という手法を講義した．
講義では，完成品倉庫の削減を事例として手法の説明をした．

その講義に早速生産管理部門の管理職が飛びついて来た．彼の部署では年間のQCC活動テーマとして，完成品在庫の削減に取り組んでいたのだ．研修前の工場診断で完成品在庫の多さが気になっていたので，研修の例題として在庫削減を選んだ．それがストライクだった訳だ．

例題に沿って現状を聞いて見ると，工程内不良を想定して受注数量に大きな係数をかけて，生産投入をしていることが分かる．

また別のサークルは，設備稼働状況の記録の記入漏れ，誤記を削減すると言うテーマに取り組んでいた．さほど大きな改善効果はないと高をくくっていた．
原因分析が甘いので，実際の記録表を見せてもらった．
記録表からは，チョコ停が多いこと，段取り換えに時間がかかっていることが見えてくる．

それぞれにすごく大きな改善効果が期待できるテーマが浮かんでくる．目の前に，水をたっぷり含んだ濡れ雑巾があるのと同じだ．たっぷりと成果が搾り取れそうだ．

このコラムは、2011年5月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第207号に掲載した記事です。

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中国QCサークル事情

　最近中国にてQCサークル活動を指導している中国人と知り合った．
中国の経営者は，日本的モノ造りの優位性を信じており，QCサークル活動に対しても少なからぬ期待を持っているようだ．

中国では，既に製造業以外でもQCサークル活動が行われている．
彼は中国の通信系会社（キャリア）でもQCサークル活動の指導をしている．

ところで，本家であるはずの日系中国工場のQCサークル活動状況は，あまりぱっとしない．大手企業はQCサークル活動を導入しており，グループ会社間で交流会を開催しているところもある．しかし中堅・中小の工場ではQCサークル活動を導入しているところは少ない．

QCサークル活動は，活動そのものによる改善効果だけではなく，チームワーク，仕事を通した求心力の醸成，問題解決能力，プレゼンテーション能力などの開発が期待できる．

中堅・中小企業の場合，適切な指導者が社内にいないなどの理由があり，QCサークル活動の挿入に踏み切れない．また外部から指導者を招聘すれば，費用の負担が大きくなる．などの理由により，なかなかQCサークル活動が活性化しないようだ．

また日本でQCサークル活動が停滞しているのも一つの要因だろう．
しかし中国では，リーダクラス育成のためのOJT効果を期待してQCサークル活動を再生できると考えている．

異業種交流の形をとって，QCサークル活動を導入するなどの方法を考えれば，中堅・中小企業にも比較的容易に導入可能だと思う．

日本で生まれ，日本の経済発展に貢献したQCサークル活動が，中国企業だけで活性化しているのを見るのは大変残念だ．

このコラムは、2010年5月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第154号に掲載した記事です。

責任を負う自由

「責任を負う自由を与えれば、人は内に秘めている能力を発揮する」
スカンジナビア航空の社長カール・ヤンソンの言葉だ。
出典：「コーチングの技術」菅原裕子著

「責任を負う自由」と言う言葉に違和感を持たれるかも知れない。
例えば、新製品の立ち上げに失敗したら責任を取って辞職する、と言うのは責任を負っているとは言えない。リーダが会社を辞めても、新製品の生産はスタートしない。

新製品立ち上げプロジェクトで「責任を負う自由」は次の様になるだろう。
新製品の立ち上げにコミットし、そのために必要な事柄に裁量権を与えられた状態。
例えば、
・必要なだけ残業しても良い（笑）
・必要な情報が手に入る。
・必要なリソースを使う事が出来る。
・アイディアを否定されない。
こういう状況に置かれれば、内に秘めている能力を発揮出来るだろう。

経営者として、いきなり若手の部下にこのような自由を与える事は勇気が必要だろう。しかし責任を取る自由を与えずに、能力を120％引き出す事は困難だ。

私はQCC活動が、「責任を負う自由」を体験する機会であり、訓練課程になると考えている。

前職時代に、設計、営業、生産管理、品証だけの事業部でQCC活動の推進役を担当していた。製造部門などはQCC活動に積極的に取り組むが、間接部門ばかりの事業部では、QCC活動の年間完結テーマ件数のノルマ達成にしか興味がない状態だった（苦笑）
この様な状況を払拭するため、「責任を負う自由」として活動資金を提供する活動テーマを募集した事がある。

数件活動テーマの応募が有った。しかしどのテーマも金のかかる活動内容ではなかった。彼らに取って「責任を負う自由」は金銭の問題ではなかった様だ。就業時間中に活動する価値のあるテーマだと認められた事が「責任を負う自由」と感じられたのだろう。

弊社は、複数の企業合同でQCC活動を実践する「QCC道場」を開催している。第一期QCC道場でに参加いただいた経営者様は、参加理由をメンバーに改善活動の楽しさを体験させたかった、と語ってくださった。参加された４サークルは、短期間の活動にも関わらず、年間効果金額10数万元から300数十万元の成果をあげた。彼らは「責任を負う自由」を体感出来たと思う。そしてその後もQCC活動を継続しておられる。

このコラムは、2017年8月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第549号に掲載した記事に加筆しました。

記憶より記録

　2010年４月５日配信のメルマガで「記憶より記録」と言うタイトルでコラムを書いた。行動主義で部下を評価する、そのためには記憶より記録が重要だ、と言う論旨だった。

今回は別の切り口で「記憶より記録」について考えてみたい。

QCC活動などで問題解決のテーマに取り組む場合、正しく課題を設定する事、原因分析により真の原因を発見する事が重要となる。

原因分析には色々な手法があるが、QC七つ道具の「特性要因図（魚骨図）」を描いて安心してしまうサークルが多い様に思う。確かに特性要因図は、問題の原因となる要因を沢山挙げるための有効なツールだ。その要因が真の原因である事を確かめる。今回の原因ではないが、潜在的不具合要因に対策を検討しておく、などの様に活用する事が出来る。

QCC活動の指導をしている企業で、金属表面処理の不良改善に取り組んでいるサークルがある。何時間もかけて表面処理をした結果、不良となる。その間のコストだけではなく、再処理のために金属表面を化学処理で元の状態に戻す時間とコストが必要になる。彼らの目標は数％の改善だが、その年間費用改善効果は数100万元を越えている。（計算は直接損失コストしか含んでいないが、不良ロットの修復にかかるコストや、納期遅延による顧客信頼ロスを含めるともっと改善効果は高そうだ）

初めてQCC活動をする彼らも、特性要因図を描いた所で安心している（笑）
その結果、表面処理設備の真空ポンプと蒸着の陽極電源の故障が主原因と分析した。彼らは今までの経験（記憶）に従って，不具合発生の要因を挙げ、その中から主原因を選択している。やり方が間違っている訳ではないが、証拠を揃えながら原因分析をしなければならない。

彼らは、金属表面処理の専門家ではあるが、設備（真空ポンプや高圧電源）の専門家ではない。彼らが取るべきアプローチは、過去に発生した設備故障の原因と製品不良の因果関係を記録によって調べる事が最初だろう。その結果、何が主要因であるか絞り込む事が出来、更に真の原因を分析する事が出来るはずだ。真空ポンプや高圧電源は彼らに取って専門外の固有技術であっても、管理技術で分析した結果を元に、設備メーカと協力して原因分析、対策検討が出来るはずだ。

管理技術だけで問題解決をする事は出来ない。しかし「記憶」と言う不確かな状況証拠だけではなく、「記録」と言う客観的な証拠を元に管理技術を駆使し固有技術を持っている人の協力を求める。こういうアプローチで改善が出来るはずだ。

このコラムは、2017年6月26日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第534号に掲載した記事に加筆しました。

QCC活動の指導

　前職時代にQCC活動に初めて触れてから既に37年になる。
独立後QCC活動を指導するようになって、バネのメーカからバスのメーカまで、大小いろいろな企業にQCC活動で生産改善や品質改善を指導して来た。

基本的にQCC活動の指導に必要なのは「管理技術」だ。
新旧QC七つ道具などに代表されるQC手法や、問題発見、課題設定、原因分析、対策検討……というQCストーリィ（活動の進め方）は管理技術に分類される。

しかしこれだけでは、各サークルが抱える問題を解決することはできない。
固有技術が必要となる。つまりQCC活動で成果が出るように指導するためには、管理技術＋固有技術が必要となる。

私のような凡人でも、色々な業種でQCC活動の指導で成果を出すことが出来る。実はちょっとしたコツがある（笑）

管理技術については、基本的な使い方ばかりではなく応用に関しても実践的に身についていなければならない。しかし固有技術については、広く浅い知識と特定の分野に絞った狭くて深い知識があれば、なんとかなる。

何故ならば、指導している相手は解決課題の分野においては専門家だ。彼らの経験や知識を引き出すように、思考の道筋を立てて「ヒント」を与えれば良いだけだ。

例えば、光学部品メーカでレンズの『牛頓不良』の改善に取り組んでいる。
まず『牛頓不良』でたじろぐが（笑）『牛頓』がニュートンの当て字である事に気がつけば、『牛頓本数大』はニュートンリングが多い。すなわちレンズの削り過ぎだとわかる。

不良現象（ニュートンリングが規定より多い）が発生する原理（削りすぎ）を説明し、
それがどうして発生するのか？
どの工程で発生するのか？
と疑問を出す。指導している相手は専門家だ。次々と削りすぎが発生する要因を列挙することができる。その要因を一つ一つ検証して、真の原因を見つけるように指導すれば良いわけだ。

別の例では、DLCコーティングの工場から参加したQCサークルが、設備故障による損失を削減する活動に取り組んだ。
生産中に設備が故障すると、そのロットは全部一度塗膜を化学的に剥がして、再度塗膜を蒸着することになる。従って損失金額は通常の生産コスト以上だ。

私にはDLCコーティングに関する固有技術はない。サークルメンバーも蒸着設備に関しては、素人だ。この故障設備の現物確認により電源内にあるアルミ電解コンデンサの寿命故障と判明した。このサークルに指導したのは「アレニウスの法則」だけだ（笑）

設備を冷却することにより、設備故障は激減した。
十数台ある設備を合わせると、年間効果金額は350万元ほどになった。

問題や現象を物理的法則に従って定義する。問題が発生する条件（要因）を上げる。要因が真の原因かどうか検証する。こう言う手順を踏めば、業界・業種に固有な技術も、共通の物理法則や化学法則で考える事ができる様になる。

このコラムは、2018年8月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第708号に掲載した記事に加筆しました。

続・問題解決の心得

　先週配信のメールマガジンで問題解決の心得について考えた。
「問題解決の心得」

先週はその事例になりそうな問題が発生したので、今週は続編として問題解決の心得について考えてみたい。

オフィスのネット接続に問題が発生した。
調べ物をする必要があり、検索サイトにアクセスした。検索サイトからの応答がなくアクセスできない。VPNを介してアクセスしようと考えたが、VPNも接続できない。こういうことは、中国の長城ファイアウォールの内側にいると、しばしばある（苦笑）

まずはWifiの管理画面を開いてみる。
ここですぐに原因がわかった。Wifiルーターが応答していない。
原因はわからないが、こういうことがしばしばありWifiルーターをリセットで対処していた。（固有技術はないが、経験的対処法がわかっている状態）

その結果Wifiの管理画面を開くことができた。
管理画面から、ISPのサーバに接続できていないことがわかった。
同様にISPにつながっているモデムもリセット。しかし復旧はしない。
ISPのサービス窓口に電話すると、こういう場合の問題点は次の３つだ、と指摘された。
1）ISPサーバへのログインIDが間違っている。
2）ISPサーバへのパスワードが間違っている。
3）モデムが壊れている。

当然1）と2）は問題ない。電話の向こうのサービス担当者は、モデムが壊れているから買い換えろという。

どうも納得できないが、既に7年も使っているモデムだ。そういうこともあろうと、近所の電気屋に行くことにした。サンプルとして使っているモデムを持参することにした。
モデムを持ち出す時に気がついた。モデムとWifiルーターを接続しているケーブルが抜けかかっていた。

ケーブルを挿し直して、問題は解決した。

問題解決をステップに分けると、以下の様になる。
1）問題の把握
2）解決課題の設定
3）問題発生の要因を列挙
4）要因から問題発生の原因を絞り込む
5）対策検討・実施
6）効果の確認
7）歯止め

今回の問題は、問題発生の要因列挙が不足していた、ということになる。
全ての要素を挙げて、可能性のある故障モードを全てあげる。
ISPのサーバ→電話回線→モデム→Wifiルーター→PC
それぞれに、ハード、ソフトの要因がありうる。
さらに一つの要素を掘り下げる。
例えばモデムならば、以下の要素があるはずだ。
・電源
・電話線（RJ11コネクタ）
・イーサネット線（RJ45コネクタ）
・モデム本体
それぞれに故障原因となる要因があるはずだ。
この様に全ての要素を分解して故障要因を挙げれば、漏れはなくなる。

ISPのサービス窓口担当者がこういう発想を持っていれば、もっと適切な対応ができただろう。

今回の原因は、私が粗忽にも過去の経験からいきなりWifiルータのリセットをした際にモデムのRJ45コネクタが外れかかってしまったことだ。次回から問題発生時の点検手順を変更しなければならない。

このコラムは、2017年7月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第540号に掲載した記事に加筆しました。

問題解決の心得

　工程内不良の改善活動を指導していて、しばしば感じる事がある。
問題の原因を「経験」から判断し、決め打ちで対策を考える傾向がある様に感じる。

例えば。機械加工で寸法不良が多発する。その原因を加工設備の精度不足が原因と決め打ちし、その他の要因を考えない。対策として高価な加工設備を導入することになる。たいていの場合ここで改善活動は頓挫する。特に加工設備に関する固有技術がない場合はこういう傾向が強い。

しかし寸法不良が発生する要因は他にもある。
・加工原点がずれている。
・設備の使い方に問題がある。
・加工材料に問題がある。
・測定方法に問題がある。

まずは設備の加工精度を仕様書で確認するのが第一歩だろう。その上で、考えられる要因を一つずつ確認していく。
この様なアプローチが必要だと考えている。

今QCC活動を指導しているお客様で、設備不良による工程内不良の改善に取り組んでいるサークルがある。彼らは製品の加工法などに関しては固有技術がある。しかし設備内の電源故障が設備不良の大部分を占めている。電源に関する固有技術は残念ながらない。設備メーカも、電源は購入している。自ら設計する能力はない。

しかし電源に関する固有技術がないからと言って諦める訳には行かない。
故障のたびに電源メーカに修理を依頼する。しかしこれは現状復帰の処置だ。改善をしなければ、電源は再び故障する。いつ故障するか分からなければ、工程内不良を改善する事は出来ない。

まずは不良の現物を見る事だ。
今までは修理だけしていたので、不良現物の内部は見た事がない。不良現品の写真が残っていたので観察してみる。すると電源内の部品が破損しているのが分かる。
ではその部品が破損する原因は何か？
破損した部品（電解コンデンサ）の周辺を観察すると、プリント基板が変色し、銅箔の回路パターンが腐食している。電解コンデンサの寿命モードの故障と推定出来る。寿命モード故障に大きな影響を与えるのは、温度だ。ここまで分析が進めば温度が上昇する要因を検討すれば良い。
・周辺の環境温度が高い。
・部品自体が温度上昇している。

部品自体の温度上昇は、設計に依存する要因だ。電源に関する固有技術が必要となる。ここからはこの事実を元に電源メーカと原因追及を進めることになる。
原因追及を電源メーカだけに任せるのではなく、一緒に議論する。初めは何も分からないかも知れない。しかし「信頼性技術」はどんな製品にも共通する技術だ。固有技術がない分野であっても得られる知見は多い。電源を設計する事は出来なくても、どんな電源を選ぶべきかは分かるはずだ。

別の企業では、リチウム電池不良が多発しておりリチウム電池を供給しているメーカのエンジニアが、工程に貼り付いて選別・調整していた。しかし自社のエンジニアは現場にはいない。この企業の技術部門長には、自社のエンジニアも現場に貼り付ける様に指導した。リチウム電池や充電回路に関する固有技術はなくても、少なくともどんな電池を採用してはいけないかは分かる様になる。

私自身も前職時代に周辺装置を担当していた事がある。周辺装置に関する固有技術は社内にはない。周辺装置は全て購入品だ。しかし問題が発生するたびに購入先の品質エンジニア、設計エンジニアと一緒に原因分析、対策の検討に立ち会った。この経験が社内や自分自身への信頼性技術蓄積に貢献したと考えている。

上述のQCC活動に取り組んだサークルはとりあえず電源の環境温度を下げてみることにした。他の熱源から距離を置く、冷却ファンを設置する、などの対策を試している。即座に改善は出来ないかも知れない。しかし寿命モードの故障はアレニウスの法則に従って故障間隔は伸びるはずだ。これで一件落着とはならないかも知れない。設備メーカ、電源メーカとともに更に原因究明を深める事が必要だろう。これらの経験から得られた知見を蓄積する事により、設備導入時の選定基準を持つ事が出来る様になる。

実際には、上記の活動後設備故障は激減し、加工不良が発生したロットの損失金額（修復および再処理費用）は、年間で350万元程度節約できた。

このコラムは、2017年7月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第537号に掲載した記事に加筆しました。

答えを教えない教え方

　「教えない教え方」とは矛盾をはらんだタイトルだ（笑）

以前「答えを教えない指導法」というコラムを配信した。

このコラムでは「教える→覚える」という伝統的な教育方法とは違う「自分で考える・調べる」という行動促進型の教育といっていいだろう。
今回のテーマは「答えを教えないで教える」という矛盾をいかに止揚するかに挑戦する。大風呂敷を広げたが大した話ではない、と先にお詫びしておく（笑）

今QCC活動を指導している企業で、生産管理部門のサークルが初めてQCC活動に参加することになった。経営者も、初めて事務部門（間接部門）をQCC活動に参加させることになり、大いに期待している。しかし彼女たちは、何をしたらいいのか見当もつかなかったようだ。

30年以上QCC活動に関わってきている。「こういうことをやるといいよ」というのは簡単だ。そこをぐっとこらえて、「お客様はどんなことに困っているか聞いて見たら？」と質問した。
生産管理部門が服務を提供する直接のお客様は社内の製造部門、検査部門、仕入先だ。お客様のお客様（製品を購入する顧客）の要求は「納期通りに製品を納入する」ことだろう。これは100％達成しているという。

しかし社内の下流工程は、仕入先や前工程の遅延により顧客納期を守るために残業で対応しなければならない。

ではこれを解決しよう！と彼女たちはQCC活動のテーマに選んだ。
大変志の高いサークルだ。直接部門をサポートするのが間接部門なので、理にかなったテーマの決め方だと感心した。

じゃ具体的に何をする？というところで迷路に入り込んだ。
彼女たちは「生産計画の精度を上げれば解決する」というイメージを持っていたようだ。しかし仕入先や、社内工程の遅延は生産計画の精度が悪くて発生しているわけではない。部材の手配遅れや、歩留まりの悪化などの不測の事態で遅延が発生している。

部材メーカの納期遅れや工程の生産歩留まりを、生産計画部門が改善するのは難しい。彼女たちはここでつまずいていた。

製造の生産歩留まりを改善するのは、生産技術や製造部門だ。
歩留まりを見越して余分に生産計画立てることは、生産計画部門にも可能だ。しかしこれは本質的改善ではなく邪道だ。部材の発注を前倒しにするのも経営的に考えれば邪道だ。

では彼女たちに出来ることは何か、答えは喉元まで出てきている。
そこを「寸止め」でこらえている（笑）

教えてしまえば、理解出来るだろうし改善もできるだろう。
しかし考える力は身につかない。自分で考える習慣を身につけ、考える力を鍛錬しなければ、同じ問題は解けても、応用問題は解けない。

これ重要なことだと考えてる。
しかしどうも世間では、答えのない問題を解くことで思考力を鍛錬しない様だ。
高学歴で高成績の優秀な役人たちが「財政赤字は悪だ。消費税を上げて財政の健全化を図らねばならない」と大合唱している。彼らは、試験勉強で「過去の正解」はたくさん記憶しているけど、これから起きることに対する洞察力に欠けているのではなかろうか？

政府は国債をたくさん発行し、日銀はどんどんお札を刷って国債を買えば良い。
これに対し役人は、
過去の事例では、お金をたくさん刷ればハイパーインフレになる。
ギリシャやイタリアの様に、国債をどんどん出せば償還できなくなる。
と考える。

しかし現実を見れば、２％のインフレターゲットすら達成できていない。
ギリシャやイタリアと違い日本の国債はほとんど全て国内で消費されている。
ということを考えれば「過去問」と同じ答えを出しても正解にはならない。

ちょっとこのメルマガのテーマから外れてしまった。
素人の浅知恵とご勘弁いただきたい。

しかし、部下の育成に関しては答えを教えずに思考力を鍛える、というのは間違いではないと信じている。

このコラムは、2018年6月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第677号に掲載した記事に加筆したものです。

亢竜の悔い

　「亢竜（こうりょう）の悔い」とは、天に昇りつめた竜は後は下がるだけなので悔いを感じる、という意味だ。栄える者は必ず衰える、盛者必衰の理だ。

では悔いを持たぬ様に天に昇りつめる努力を放棄すれば良いのだろうか？
あるがままの今を受け入れる。そんな禅的な世界観を持てば悔いはないだろう。
しかし現代の企業経営とは相容れないモノがある。
年度目標を毎年達成し続ける。毎年増収・増益を継続する。
変化する経営環境の中で、達成し続けるのは困難だ。達成出来る目標にすり替えれば、悔いの代わりに後ろめたさを感じるだろう。

目標だけを追求する限りこのようなジレンマを感じるだろう。
目標の手前にあるべき目的を明確にすることが解決策だと思っている。
目的とは何か。自社の存在意義と言い換えると分かりやすいかも知れない。

例えば企業経営の目的が「従業員の物心両面の幸せを追求する」であるとする。
この場合「給与」「福利厚生」「労働時間」などに具体的な目標が発生するかも知れない。しかしこの目標を達成しても、「従業員の物心両面の幸せを追求する」という目的は存在可能だ。こう考えれば、亢竜の悔いはない。

違う例を考えよう。
改善活動は不具合が存在する事により成り立つ、というパラドックスを内在している。つまり改善活動を継続すれば亢竜の悔いが発生することになる。
不具合がないのだから、皆で楽しく暮らせば良いではないか、このような考えが、盛者必衰の理を招く（笑）

QCC活動でも、あらかた問題点を解決してしまうと、亢竜の悔いが発生する。
それでも活動を継続しようとすると、どんどんつまらないテーマを考え、活動が形骸化する。QCC推進事務局から年間活動件数のノルマなどが課せられると、この傾向は加速する。

QCC活動の本来の目的「メンバーの成長を通して業績に貢献する」にフォーカスすれば、問題点の解決だけでは無くなる。新しい業務への挑戦、飛躍的な品質レベルの達成など、ありたい姿の実現がテーマになりうる。企業が成長する限りテーマは無くならない。
従来の問題解決型の活動とは違い、ありたい姿を実現すると言う課題達成型の活動となる。

また市場や顧客の要求が変化すれば、製品・サービスも変化せねばならない。
何を、どのように変化するかが活動のテーマとなる。

改善活動には「亢竜の悔い」はない。

このコラムは、2017年3月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第519号に掲載した記事です。