「自動ブレーキ『誤作動』米が調査　日産ＳＵＶ」

　日産自動車の北米向けＳＵＶ（スポーツ用多目的車）「ローグ」（日本名・エクストレイル）について、自動ブレーキが誤作動する恐れがあるとして、米運輸省高速道路交通安全局（ＮＨＴＳＡ）が調査に入った。米メディアが１２日、一斉に報じた。

　調査対象は２０１７年と１８年のモデルで、計約５５万台。障害物がないのに自動ブレーキが突然作動するなどの不具合が指摘されている。これまでに８００人以上が苦情を訴え、１４件の事故、５人の負傷者が報告されているという。

　日産にとってローグは北米での主力車種。日産はソフトウェアの無償改修を促す通知を顧客に出した。ＮＨＴＳＡの調査結果次第では、リコール（回収・無償修理）に発展する可能性もある。

　日産によると、ローグは米国、韓国、九州の３カ所で生産しているが、調査対象の車の詳しい生産地は分からないという。日産広報は「今のところ、日本のエクストレイルに同様の問題が出ているという話は聞いていない」としている。

（朝日新聞より）

　ゴーン会長、西川社長の報酬疑惑、19年度1Qの営業益98.5％減、などに続き日産自動車のネガティブな報道が続いている。

今回発生したブレーキの誤動作は、必要な時にブレーキが効かないわけではなく、不必要な時にブレーキが作動してしまう問題だ。必要な時にブレーキが効かなければ、かなり深刻な問題になる。しかし不必要な時にブレーキが作動しても、追突されるなどの人身事故につながりかねない。

新聞記事には「ローグは米国、韓国、九州の３カ所で生産しているが、調査対象の車の詳しい生産地は分からないという」とある。ソフトウェアの問題であれば、どこで生産しても同じ欠陥が内在しているはずだ。生産地ごとに採用している購入部品に含まれるソフトウェアの問題なのだろうか？

当然、ブレーキの動作に影響のある重要安全部品に対する評価は徹底的に実施したはずだ。
しかしこの手のソフトウェアの信頼性評価は簡単ではない。
「ブレーキが効かなければならない時に、ブレーキが正しく動作する」ということを検証するのはさほど難しくはないはずだ。つまり、ブレーキが効くべき場合は「ブレーキペダルが踏まれた」「前方または後方に障害物がある」など条件を特的できる。

しかし「ブレーキが効く必要がない時に、ブレーキが作動しない」を検証する場合、「ブレーキが効く必要がない」という条件をもれなくあげることは困難だろう。従って完成車での検証（妥当性評価）には無限大の組み合わせが発生する。

このような場合ソフトウェア単体の検証で問題ないことを確認することになる。
通常この検証はソフトウェア設計部門で行う。これが仕入先の設計であれば、完成車メーカとしてどのように評価するのかが問題となるはずだ。

このコラムは、2019年9月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第877号に掲載した記事です。

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　先週土曜日に東莞和僑会を開催した．「ソーシャル型モノ造り」に関して，パネラー，参加者全員でディスカッションした．懇親会でも大いに盛り上がった．

有志で「ソーシャル型モノ造り分科会」も結成した．
これから，メンバーで夢を語り合い，オリジナルブランド商品を開発してゆく．
東大阪の「まいど一号」に倣い，東莞和僑会の「没問題一号」が世に出るのも近い（笑）「没問題一号」は広東語で「モウマンタイヤッホー」と発音する．（モウマンタイヤッホーは，今の所，私の妄想であり，メンバーの承認を得ている訳ではない・笑）

こういう活動で，自分自身の活性化がはかれる，開発エンジニアだった事の熱意を思い出す，などなど副次的な効果もメンバーから出て来た．

既に，自社の通常生産品目以外に何か造ろうと活動された経験のある方もおられた．当然１社でやるより，多くの人とコラボすれば，アイディアがより多く出てくるであろう．

これからが楽しみだ．

タイトルの「モノは売らない．コトを売る」は，参加者がおっしゃった言葉だ．彼は玩具メーカに勤務しておられる．
彼は，玩具と言う「モノ」をお客様に購入していただくのではなく，玩具を媒介として得られる「コト」をお客様に提供するのだと，説明してくれた．つまり，玩具というモノによって発生する，親子の会話だったり，家族の団欒と言うコトを提供するのが仕事だと言う訳だ．

非常に含蓄のある言葉なので，このメルマガ読者様とも共有したい．

例えば，完成品メーカに部品を生産供給しているメーカも，部品と言うモノをお客様に買ってただいている訳ではなく，お客様の生産を支えるサービスをしている訳だ．

今回ご参加いただいた金属加工メーカの方は，一社あたり数千個ある部品を短納期で生産納入する事で競争力を得ている，とおっしゃっていた．これも金属加工部品と言うモノだけを売っているのではなく，お客様の生産を支えるためのサービスを提供している訳だ．お客様には生産計画通りに部品が納入されると言うサービスに価値を感じていただける．

お客様から原稿をいただいて，商品パンフレットや名刺を作っている印刷屋はどうだろうか．名刺，商品パンフを売っていると考えれば，他の印刷屋との差別化は難しい．常にコスト競争のプレッシャーに晒されることになる．名刺や商品パンフの制作から関わることができれば，販売促進のパートナーとなることができる．業者さんからパートナーに昇格すれば，お客様との関係は深まり，リピートオーダーが増えるはずだ．

このコラムは、2013年3月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第300号に掲載した記事です。

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　保釈中のカルロス・ゴーン被告が国外逃亡したというニュースが年末から年始にかけて、巷間を賑わした。

ニュースによると、コントラバス（もしくは音響設備）のケースにゴーン被告を隠し、プライベートジェットに乗って日本を出国したようだ。仰天した。まるで映画のようだ。

このような前代未聞の大失態を演じた原因を考えてみた。

1. 本来の根本原因は、ゴーン被告が自由に不正を働くことができた日産の企業ガバナンスに問題があった。不正を正す者はなかったのだろうか？司法取引を持ちかけ内部告発をする以前に、内からの自浄作用が働く組織ではなかったようだ。
2. 証拠隠滅、海外逃亡の可能性が指摘されていたにもかかわらず、保釈を許可した裁判所の判断も原因の一部だ。海外から日本の司法制度に批判が集まっていた。しかしそれに怯んだら、その司法制度に従順に従ってきた日本国民に申し訳ないとは思わなかったのか。他国が批判すべき事柄ではないはずだ。
3. ゴーン被告にパスポートの携行を許した。フランスパスポートを鍵付きのケースに入れて携行を許したようだが、鍵を壊せばそのまま使えるとは考えることができなかったのだろうか。
4. 出国審査の甘さはどう弁解してもアウトだろう。去年は保安検査でナイフを携行している乗客をそのまま通してしまう、という大失態^*をしている。
   プライベートジェットならばテロを起こす心配はないと考えているのか？テロはなくても、輸出禁制品の持ち出し、検疫などが疎かになっていたと言わざるを得ないだろう。搭乗荷物を検査すれば、中に人間が入っており、有名な人物であることはすぐに分かっただろう。

^*伊丹空港保安検査

当然事前に考えうる事柄ばかりだ。最悪を想定して備えなければならない。
空振りをしても痛くも痒くもないはずだ。今回のようにど真ん中のストライクを見逃せば、世界の笑いものになる。もっと恐ろしいのは、日本は犯罪天国だと舐められることだ。

プライベートジェットを使えば、麻薬や違法ドラッグを日本に持ち込み放題。日本の優秀な印刷技術で作った偽札を持ち出し放題。日本は犯罪天国と見られかねない。

このコラムは、2020年1月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第925号に掲載した記事です。

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　以前配信したメールマガジンに「暗い夜を照らす月と明るい昼間を照らす太陽のどちらが偉いか？」という命題について検討した。

「太陽の役割、月の役割」

「命題を検討」などと書いてしまったが、そんな立派なものではない（笑）
太陽は明るい昼間しか照らさないので「無用の用」などと考えてはいけない。闇夜を照らす月を輝かしているのは太陽である。太陽は自分自身で輝くだけではなく、月を輝かすことによって、暗い夜にも光を提供している。

人間社会でも同様なことはある。
相手を輝かす。相手が輝けばその照り返しで自分自身も輝く。
顧客を輝かせば、それを見た潜在顧客がその輝きに集まってくる。
部下を輝かせば、当然チームの成果は高くなる。

人を輝かせる最善の方法は、褒めることだ。
むやみに褒めてもお世辞くらいにしかならない。
外見を褒めてもダメだ。美男美女は子供の頃から外見を褒められている。そういう人は外見を褒められても心は動かない。花を褒めるより根を褒める。外見そのものよりも、存在そのものを承認する。
例えば部下の考え方が間違っていると思った時「君の考え方は間違っている」と言わない。「間違いではなく」「考え方の差異」と考えて解きほぐす。
「間違っている」と言ってしまえば、部下は反発するか、自己防衛モードに落ち込むだけだ。

このコラムは、2020年2月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第939号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　「モノ造りは人造り」とよく言うが，品質改善・生産性改善を極めてゆくと必ず人事制度，人材育成問題に突き当たる．

人の能力にはIQ，EQ，SQがある．
IQ，EQはご存知の通り，Intelligent Quotient，Emotional Quotientの略である．SQは私の勝手な造語でSkill Quotientの意味．

すなわちIQは頭，SQは体，EQは心を鍛えるという図式である．

まずは知識を教え込みそれを現場教育（OJT）を通して技能として体に叩き込む．
更にこれらの成長が加速継続するように行動開発を通してモチベーションを上げる，というわけだ．この行動開発がEQを高める教育に当たる．

知識や技能は教育訓練するのは比較的易しい．またその効果を確認する方法も比較的簡単である．

一方道徳研修，リーダシップ育成などの行動教育はその教育効果を計測するのが困難である．教育後のテストでは知識面の評価しかできない．EQを高める教育の効果は，やはり現場での行動発揮で評価するしかなかろう．

あなたの工場ではどんな教育・訓練を実施しておられるだろうか？

このコラムは、2008年4月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第29号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　２３日午前１０時５０分ごろ、名古屋市中村区名駅３丁目の立体駐車場「エムテックサンパーキング」で、設備点検をしていた愛知県蟹江町蟹江本町のビルメンテナンス会社員佐藤洋一さん（４９）が自動車運搬用のエレベーターに頭と胸を挟まれ死亡した。中村署は、駐車場の男性アルバイト従業員（５１）が過ってエレベーターを作動させたとみて、業務上過失致死の疑いもあるとみて調べている。

（asahi.comより）

　痛ましい事故が発生してしまった．
以前メンテナンス作業によって引き起こされた事故について解説をした．

今回はメンテナンス作業中の事故である．
装置は安全を考慮して設計してあるはずだが，メンテナンス作業中の安全までは考慮してないであろう．そもそも安全装置そのものも点検をしなければならないので，メンテナンス作業に万全の安全性を考慮して設計するということは不可能であろう．

従って現場での作業安全確保のための仕掛けを造りこんでおく必要がある．例えば操作盤に「メンテナンス作業中」などの札を下げ，安易にスイッチ操作しないようなポカ除けを準備しておく．メンテナンス中は操作スイッチにカバーを付けはずさないと操作できないようにする．
などの工夫をしなければならない．

あなたの工場ではメンテナンス中の作業安全をどのように確保されているだろうか．再度点検されることをお勧めする．

このコラムは、2008年2月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第22号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　中国で仕事をしていると，部下の報告を鵜呑みにすると痛い目に合うことがしばしばある．

例えば生産日報を見ると毎日1000台とか1200台のようにキリのいい数字が並んでいる．これはおかしい．その日によって不良の数も違っているはずだし，まだ仕掛で完成していないものもあるはずだ．

現場に行って確認してみると，投入台数を生産台数として報告されていることがわかったりする．

生産管理が，部品が欠品しており別の部品を代替に使用して生産を開始しても良いかと相談してくる．そんなはずはない，昨日入荷したコンテナに入っていたはずである．

倉庫に行ってみると，違う場所に該当の部品が置いてあったりする．

何事も担当者の思い違い，理解不足，思惑という色眼鏡を通して報告が上がってくるものだ．
これを部下の出来が悪いと嘆いてはいけない．上司の指導が足りないのである．

上記の例では，担当者が生産現場の班長に聞いた数字を報告しているだけ．きちんと完成品入庫の数字を確認すれば間違いはなかったはずである．

生産管理の人間は，倉庫の担当者から部品の欠品を報告されるとそのまま上司に報告する．きちんと受け入れ記録を調べればIQC（受け入れ検査課）の検査完了データが見つかるはずである．

人に聞いた話をそのまま報告するのではなく，現場・現物を確認して報告をする．
これが本日のテーマ「者に語らせるな，モノに語らせろ」の意味である．

このコラムは、2008年1月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第18号に掲載した記事です。

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　先週に引き続きチームビルディングについて考える。先週はチームメンバーの選定に関して愚考した。

「チームビルディング」

本日はチームの文化について考えたい。
「チーム文化」というとちょっと大げさだが、チームリーダのリーダシップのあり方、もしくはチームの統治スタイルといったほうが良いかもしれない。

古典的チーム文化は命令・服従型チーム。リーダが指示を出しメンバーが従う。古典的と書いたが、今でも主流のスタイルだろう。強いリーダシップでチームを引っ張ってゆくスタイルだ。

リーダがメンバーを説得し、メンバーが納得して行動するのが「説得・納得型チーム」

リーダが活動目的をメンバーに提示し、メンバーが共感して自主的に行動するのが「感動・共感型チーム」

• 命令・服従型チーム：単純明快な統治スタイルだが、成果はリーダの個人的資質（能力、人柄など）に依存する。リーダの魅力がチームのパフォーマンスを決定する。最悪メンバーの方向性がバラバラになると成果は期待できない。
• 説得・納得型チーム：リーダがメンバーに活動内容を説得しメンバーの協力を得るスタイル。チームに強権的な雰囲気は発生しないが、納得出来ない者があるとパフォーマンスは低下する。チームの成果はリーダの力量を超えない。
• 感動・共感型チーム：リーダの活動に対する目的に共感したメンバーが自主的に活動する。リーダがメンバーに対して感動を与えることができれば共感が強化される。感動と共感を共有するチームはパフォーマンスが上がる。

命令・服従型のチームがパフォーマンスを発揮するのは限られた状況でのみだ。

例えば火事が発生している現場で消火活動の重要性を説得するリーダはいない。「消化器持って来い！」「火を消せ！」これでチームがきちんと機能するのは、リーダの力ではない。危機的状況によりチームの使命が共有されるからだ。

説得・納得で得た納得は「認識」のレベルだ。
「認識」が変わっても「行動」は変わらない。

感動・共感は直接「意識」の共有に働きかける。
「意識」が変われば「行動」も変わる。

このコラムは、2019年7月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第852号に掲載した記事です。

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