「生産改善」カテゴリーアーカイブ

課題達成型QCC活動

　仕入先工場と合同でQCC活動をしているお客様がある。今回第４期目となる。

金属加工職場のサークルが生産計画を達成するための活動に取り組んでいる。
現状把握で、複数ある工程の内NC加工２工程の日産能力が生産計画に対し不足している事を確認。

原因分析の中間発表で以下のように説明した。
　・NCマシンの刃具の交換が多い。
　・刃具の移動速度が遅い。
以上が日産能力不足の要因であり、検証のため刃具の交換頻度を減らす。刃具の移動速度を上げる。と言う検証実験をした。その結果二つの要因が生産能力不足の原因である。

検証するまでもなく、刃具の交換回数を減らせば加工時間は減るし、刃具の移動速度を上げれば加工時間は減る。当たり前のことを手間暇かけてQCC活動にしている。

QCC活動の「問題解決型」QCCストーリィがテーマ選定、現状把握、目標設定、原因分析、対策検討・実施、効果確認、歯止め、反省と今後の取り組み、となっているので、無理やりそれに合わせようとして無理な展開となっている。

こう言う事を続けていると「発表のための活動」になってしまい、活動への熱意が冷めてしまうことになる。

この活動の場合は「課題達成型」のQCストーリィを活用すれば良い。
生産計画に合わせた日産生産台数が理想状態であり、理想状態を実現する方法を検討する、と言うストーリィになる。
つまり加工が「遅い原因」を分析・検証するのではなく、「速く加工」する方法を考えれば良い。

このサークルメンバーにも「課題達成型」のQCストーリィを教えてあったが腑に落ちていなかったのだろう。個別の指導で理解できたようだ。

教える側であっても気付きや成長があるモノだ。
相手が理解できないと考えていると教える側に気付きも成長もない。
教え方に問題があると「自責」で考えれば気付きが得られる。

このコラムは、2019年6月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第836号に掲載した記事に加筆しました。

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目標設定

　先週末は、東莞和僑会「マネジメント塾・改善交流会」に出席した。

東莞和僑会年間会員企業の中国人幹部が参加して「方針管理・目標管理勉強会」を３年間開催した。各社の幹部・中堅中国人社員の育成を目的としている。
方針管理・目標管理の展開方法を年間を通して実践する勉強会だ。
方針・目標を達成するための現場力を鍛えるため、２年目からは順に会員企業の現場で開催している。現場で交流することにより、相互に学び合う事を目的としている。

この勉強会を通して中国人幹部の知識向上だけではなく、目標達成のコミットメントが格段に上がった。総経理から与えられた目標ではなく、自ら決めた目標だ。他人事ではなくなる。

４年目の今年から、更に内容を深め各社テーマを決めて現場の改善事例を相互に発表する形とした。今年の参加企業は５社だ。改善事例を聞きその現場を見学しディスカッションする形式だ。

ディスカッションが想定以上に活発となり、時間が押してしまうという嬉しい誤算があった。多分今までに他社の現場を見学し、改善事例を話し合うという経験がなかったのだろう。

その後各社混合で３チームに分けて取り組むべき課題をディスカッションし、発表。その後社内で議論して取り組む改善課題を決定してもらう。

交流会の中で改善目標の立て方について考えて見た。
年度計画を立て改善活動をする時に、人員削減前年比〇〇％、不良損失金額削減〇〇％という目標を立てるのが一般的だと思う。

生産性向上、多能工化などの具体的改善施策の結果を評価する時に人員削減を使う。同様に品質改善の評価に不良損失金額を使う。これは合理的だと思う。

しかしよく考えると、売り上げが下がれば必然的に人員削減をしなければならない。または売り上げが上がれば、不良率を下げても損失金額が下がらない事がありうる。

売り上げ金額も年度計画に入っているだろうが、計画は計画だ。市況により売り上げ金額は左右されてしまう。売り上げ金額は自社だけではコントロールできない。市場や顧客による影響が大きい。改善活動を実践する部門にとって追い風にも向かい風にもなりうる。

極端なことを言えば、不良損失金額をゼロにするための最も簡単な方法は生産しない事だ（笑）

例えば人員削減を目標とするではなく、一人当たりの生産性を目標とする。
損失金額を目標とするのではなく、損失金額を売り上げ比率で目標とする。
こういう目標であれば、追い風、向かい風の風向きに関係なく改善の評価が出来るだろう。

このコラムは、2019年3月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第798号に掲載した記事を改題・加筆しました。

制約がアイディアを生む

　問題や課題を解決するためにアイディアを考える。つまり不良が発生する、生産性が低い、という問題があるからその対策を考える。従って問題があるからアイディアが生まれると考えてもよかろう。

しかしアイディアを考える過程でしばしば「抵抗勢力」に襲われる（笑）
抵抗勢力とは大袈裟だが、皆で改善方法のアイディアを考えている時にこんな会話になっていないだろうか？

「金がかかりすぎる」「技術的に難しい」「時間が足りない」「前例がない」難しい顔をした年寄りばかりでなく、元気溌剌の若手もこういう抵抗勢力側に回ったりする（苦笑）

しかしよく考えたい。何も制約がなければ、既に誰もがアイディアを思いつき実行に移しているはずだ。そんな凡庸なアイディアに価値はない。

金がかかりすぎるから、金がかからないアイディアを考える。
技術的に難しいから、今の技術水準を超えるアイディアを考える。
時間が足りないから、もっと深くアイディアを考える。
前例がないからこそ革新的アイディアとなるはずだ。

制約こそがアイディアを磨き、人を鍛錬する。

このコラムは、2019年3月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第803号に掲載した記事に加筆しました。

後悔と反省

　帰国中の楽しみ、古本屋巡りで見つけた本にこんなことが書いてあった。

「潜水艦に魚雷を打ち込まれた巡洋艦は、責任追及の会議はしない。沈没せず帰還することをまず優先させる」

「鋼のメンタル」百田尚樹著

当たり前といえば当たり前の話だが、私たちの仕事の中で会議が責任追及になっていないか考えて見る価値がありそうだ。

昔こんなコラムを書いた。
「誰のせい？」

私たちの仕事で、命に関わる緊急の課題はほとんどない。
しかし問題が発生した時に会議を開催したり、会議で問題を取り上げることはしばしばあるはずだ。

発生した問題の責任追及をしても、責任逃れの議論になるだけだ。
そして責任を押し付けられたものは後悔することになる。
しかし私たちが本当に優先しなければならないこと「沈没せずに帰還すること」に焦点を当てれば、後悔などしている暇はない。

発生した問題の原因を追求し、いかにリカバーするか、再発しない様に何をするか考えねばならない。
これが本当の意味の反省だ。しかし後悔は何も価値を生まない。

このコラムは、2019年3月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第794号に掲載した記事に加筆しました。

生産ラインの構築・改善

先週は友人のコンサル会社オフィスにお邪魔した．
自分たちが中国で工場を設立・操業しており，そのノウハウを提供するコンサル業務をしている．

予定外ではあったが，車で移動しその工場を見せていただいた．
板金加工工場で，メタルフレームの組み立てまで取り込んでおられた．

工程を見ただけで，経験のある日本人が指導した工程だとわかった．
聞くところによると顧客の生産技術者の指導を受けたそうだ．顧客の指導で組み立てラインを立ち上げ，応用できるところは板金加工工程にも展開したと言う．

物を流す方向を変えるだけで組立作業が改善できますよ．と指摘したら「あっ！」と即座に理解された．

外部の人間だと何も思い入れがないので一瞬で見えることが，意外にも自分たちで改善を重ねたラインでも毎日見慣れてしまうと気がつかない事があるものだ．

このコラムは、2008年7月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第41号に掲載した記事を修正・加筆しました。

貧乏輸出大国・中国

　先日中国で工場経営をしておられる方からこんな話を聞いた．
中国は廉価大量生産品をどんどん作り輸出することにより，世界中にどんどん貧乏を輸出しているというのだ．

非常に面白い論点だと思う．
安い物を更に安くして，自らどんどん苦しくなっている．更に世界中の競争相手も苦しくしている．「貧乏輸出大国」という表現はなかなか言いえて妙だ．

しかし我々はこの競争に巻き込まれるわけには行かない．
良い物を造って，高くても喜んで買っていただける，
こういう戦略で商売をしなければ未来はない．

最低賃金が毎年十数％上昇しても，毎年生産性を30％改善すれば良いだけだ．
工夫に工夫を重ねより高品質・高付加価値の製品を作る．
お客様中心主義で高フレキシビリティ生産をする．
これが日本のモノ造りの心だ．

我々は中国の社会・文化の中でモノ造りをさせていただいている．しかし日本のモノ造りの心だけはローカライズをしてはならない．むしろこういう環境であるからなおさら日本のモノ造りの心を際立たせなければならない．

このコラムは、2008年9月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第51号に掲載した記事を修正・加筆しました。

Ｆ１プロジェクト

　設備産業の場合は設備の稼働率が生産性に大きな影響を与える．

メンテナンスをきちんとすることにより設備停止時間を減らす．
バッチの切り替え時間などの段取り換え時間を極限まで短くする．

これらの改善で生産性が向上する．

また段取り換え時間を極限まで短くすることにより，作りすぎをしない，フレキシブルな生産体制が実現できる．

現在お手伝いしている工場では当初，バッチ切り替えの段取りに1時間半かかっていた．これを1/3にすることを目標に活動している．簡単に1/2まで改善できたが，そこからが意外にも進まなくなってしまった．

作業員たちに私がいっていることの意味が良く伝わっていないと感じ，Ｆ１のピットの話をした．
レース中にピットインしたマシンに，さっとクルーが駆け寄り，タイヤの交換と給油を一瞬のうちに済ませサーキットに送り出す．中国でもＦ１グランプリが開催されるようになったので，この話は管理者たちに良く理解できたようだ．

まず管理者の心に火がついた．
しかしこれだけではまだ改善はできない．そこで段取り換えの作業を全てリストアップしてもらい，タイムチャートを作った．これをチーム作業として誰がどのタイミングで何を準備して，どう作業するかが分かるタイムチャートに作り変えた．

更に段取り換え時間短縮活動にＦ１プロジェクトを言う名前をつけた．
これで作業者の心にも火がついた．
毎回何分で作業が完了したか大きなグラフで掲示をした．毎回の成績が目で見えることで皆のやる気が出てきた．

実はこれだけで今は段取り換え時間1/3（30分）を達成しており，新たな目標15分で活動を継続しているところである．

実はこのストーリィには経営者の大きな助力があった．
工場の管理者たちは全てＦ１を知っており，TVなどで中継を見たこともある．しかし作業員の殆どは知らなかった．
そこで経営者は帰国した折に鈴鹿サーキットに出向きフェラーリチームのピットの上からピット作業をビデオに納め，従業員全員に見せたのである．

多分サーキットで一番高い席であろう．サラリーマン経営者としては自腹でビデオを撮ってくるのは大変なことだったと推測している．こういう熱意があるから改善ができるのだと思う．

このコラムは、2008年5月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第35号に掲載した記事を修正・加筆しました。

学びて思わざれば則ち罔し

子zǐ曰yuē：“学xué而ér不bù思sī则zé罔wǎng，思sī而ér不bù学xué则zé殆dài。”
子曰く：“学びて思わざれば則ち罔くらし。思いて学ばざれば即ち殆あやううし。”

論語《為政二ー十五》にある一節だ。
書を読み学んでも、自ら考えなければはっきり理解できない。
考えるだけで先人の知恵を学ばなければ、その知恵は危うい。
と言う意味だ。つまり書物や他人から学ぶ、自分の経験に照らして考える、この両面を通して初めて役立つ生きた知恵になる、と理解したらよかろう。

『学』書籍や他人から理論を学ぶこと。
『思』自ら考えること。
と解釈するのが普通だろう。

しかし私はここで珍説を唱えたい（笑）

書を読み学んでも、自ら実践しなければはっきり理解できない。
実践するばかりで、先人の知恵を学ばなければ得られる成果は危うい。

『思』を実践と解釈してみた。
知識を蓄えることができても実践しなければ、成果を生む知恵とはならない。
理論や先人の知恵を無視して手当たり次第に実践しても、うまくはゆかない。

生産現場の改善活動を見ていてこのように感じる。

理屈ばかりこねていて行動しない。
できない理由ばかり並べる。
聡明で理論肌だが行動しない。こう言う人が『学而不思』だ。

闇雲にやってみる。
失敗した時に失敗原因を究明せずにトライアンドエラーを繰り返す。
行動力はあるが論理立てて考えるのが苦手。こう言う人が『思而不学』だ。

学而不思派の人は指導するのが骨が折れる。
自分は頭がいいと言う自覚がある。しかもチャレンジをしないので失敗しない（苦笑）
従って自分の足りていないところになかなか気がつかない。

逆に思而不学派はちょっとしたきっかけで成長する。
闇雲に挑戦するので失敗が多い。
従って失敗の原因を考えさせる、成功事例を教えることができる。こう言う人には、ちょっと立ち止まらせてヒントを与えることで伸びる。

このコラムは、2018年5月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第666号に掲載した記事に加筆しました。

ダメモト改善

　私は改善の目標を置くときにいきなり２倍，３倍向上という目標を置いている．例えば不良の減少であれば，目標を１/２とか１/３に置いてしまう．データを眺めて積み上げていると，どうしても２割，３割アップという数字になってしまう．データの積み上げではなく，「ありたい姿」から目標を設定するようにしている．

もちろん既に長い時間をかけて改善活動をしている工場では，いきなり２倍といってもなかなか難しいが，中国の工場では達成できてしまう事が多い．

一緒に活動をする人は「え～？」という顔をしているが，２ヶ月とか３ヶ月くらいで２割，３割アップを達成してしまうと，メンバーの顔が「ひょっとしたら」に変わってくる．こうなるとしめたモノである．まずはメンバーから信頼を得て，ひょっとしたらと思ってもらう事が大切だ．

ある工場で半年で不良を１/２に，一年で１/３にしましょう，と経営者と約束をして活動をした事がある．正直に言うと自分でも半信半疑であった（笑）
しかし本当に半年で不良は１/２になった．一年後には１/３には届かなかったがかなり良いセンまでいった．
目標は達成できなかったが，一年前と比べたらすごく改善した．しかもメンバーのやる気が上がったのが一番の収穫であろう．

「ダメモト」（ダメで元々）と思えるような目標を立てて活動する．そしてスピードを大切にする．ここを改善しようと決めたらその日のうちに改善するくらいのスピードでやる．来週までとか来月までとはいわない．

拙速でもいいと考えている．完璧を期して考えていても，考えている間は何も改善されていない．60点でも良いからすぐにやってみる．改善の効果は時間の積分で効いて来るはずだ．やってみればその次の問題点が見えてくる．考えていただけでは見えてこない問題点だ．

やってみてダメなら，すぐに元に戻せば良いだけだ．金をかけずにすぐにやってみる．これならば元に戻すのは怖くない．ものすごく高価な設備を導入してしまうと時間もかかるし，元に戻すに戻せなくなってしまうものだ．

ダメなら元に戻す．これが「ダメモト改善」のもう一つの意味だ．

失敗を糧に　疲れたときにこそ技術は身につく

　中国で仕事をする様になってプロ野球を見る事は無くなってしまった。もうじきWBCが始まるらしい、という程度であり野球ファンとは言えない状態だ。本日のタイトルは、日経新聞に出ていたキャンプ中のバッファローズ二軍監督田口壮さんの記事だ。

失敗を糧に　疲れたときにこそ技術は身につく

グランドで実践練習中にミスをすると、反復練習をすると言う。例えば、送りバントを失敗すると、屋内練習場に移動しバントだけを練習する。その練習が５時間に及ぶと言う。さすがに職業野球選手の世界だ。手を抜けば収入が無くなる。そう言う覚悟が出来ている人だけが生き残れるのだろう。

実は若い頃職場のメンバーと草野球チームを作り、地域のリーグ戦に参加していた。普段練習などしない。いきなり集合して試合をする。そんなチームだ。
多分私が一番練習量が多かっただろう。土日に近所のバッティングセンターで練習をしていた。外角の球を右方向に流し打ちをする、などとテーマを決めてバッティング練習をしていた。他の人たちは、バットを長く持ち思いっきりスイングをして長打を狙う。流し打ちばかりしている人は異様に見えたかも知れない。テニスの練習マシンで守備練習もした（笑）
しかし練習量はせいぜい30分。５時間もバント練習だけをやるというのは想像すら出来ない。そのくらい練習をしなければ、プロとして満足のゆくプレーは出来ないのだろう。

さて、我々製造業の職場での仕事の練習はどうだろう。
作業ミスをしたら、５時間作業訓練をさせる。こんな事をしたら作業員は一人もいなくなるだろう（笑）第一それでは生産効率が悪くて会社がつぶれる。そんな練習をしなくても、仕事ができる様に生産方法や製造工程を設計する。効率よく作業訓練が出来る様に、作業指導方法を考える。

我々の場合は、選手一人ひとりが激しい訓練をするのではなく、経営者や幹部が従業員一人ひとりが成果を上げられる様に考え抜く、という事になるだろう。会社にいる８時間だけではない。四六時中考えていなければならない。夢の中で改善のアイディアがひらめく様になれば、一人前だ（笑）

このコラムは、2017年3月6日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第518号に掲載した記事に加筆しました。