今週は推理小説の話だ。推理小説を読む楽しみは、犯人を推測しながら読むことだろう。最後まで読み進み、自分の推理が当たった時より外れた時の方が、読後の充実感が高い様に思う。作者の仕掛けた「罠」を見破り真犯人を当てるより、見事に騙される事を期待しているのだろう。

映画やTVドラマの場合は、ストーリィ以外にも配役など仕掛ける罠が増える。悪役専門の役者さんが出ていれば、潜在的に犯人と考えてしまう。制作側はこういう見かけの罠を用意して、結末で視聴者に「騙された」という爽快感を提供する。

我々の不良改善や生産改善も同様だ。（とここでいきなり本題に戻る・笑）

例えば「人為ミス」というのは、見るからに本ボシの役者さんだ。しかし騙されてはいけない。真犯人は別にいる。

ボトルネック以外の工程を改善しても成果は出ない。実行犯のチンピラを逮捕するより、本当の悪玉を見つけなければならない。

ホシはそこにいる。ホシが見えないのは、雲がかかっているか、太陽の光があるからだ。
本当の解決課題も陰に隠れていたり、逆光で見えないことがある。

このコラムは、2019年7月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第847号に掲載した記事に加筆したものです。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　トヨタ自動車は２９日、無駄を省いて作業を効率化する「トヨタ生産方式」のノウハウを、北米の病院や学校、非営利団体などに無償提供する活動を本格化させると発表した。社会貢献のためで、今後１年間で最大２０団体に協力するという。

　生産現場で経験を積んだ従業員らを現場に派遣する。まずは２００５年のハリケーン「カトリーナ」で壊滅した住宅を迅速に再建する計画に協力する。

　同社はこれまでに、企業から提供された食品を貧しい人々に配る事業にニューヨーク市で協力し、待ち時間を１時間から１８分に短縮した。ペンシルベニア州の病院で医療品配送のコストを削減した実績もある。

（asahi.conより）

　たった1社で始まった生産革新活動が，業界を超え，業種を超え，国境も超えている．

大野耐一氏の試みが今もなお進化し続けているトヨタ式は，社内から仕入先に広がる．そしてNPSグループにより業種・業界を超えた．こうして広がったモノ造りのノウハウが，海外でも貢献している．

トヨタ式の人々には申し訳ないが（そういう自分自身もNPSの流れを受けているのだが）これを「日本のモノ造り」といいたい．

中国でも『精益生産方式』（リーンプロダクションの中国語訳）やTPSを導入したい，とか導入した，といっている工場を訪問することがある．しかしその実態は，「誰に教わったの？」といいたくなるレベルだ．

生産に「後引き生産方式」を取り入れている機種があります，というばね製造工場があった．しかし実態は受注生産のことを，後引き生産といっているだけだった．

精益生産の指導を受けたという金属加工工場は，土間に大勢しゃがみこんで，アルミダイキャストのランナー取りをしていた．

しかし嗤っているとすぐに足元をすくわれるだろう．
上記の2工場とも5Sの基礎は出来ている．正しい指導を受ければあっという間に，収益性の高い工場になるだろう．中国人経営者，経営幹部が皆「日本式」の導入意欲が高く，外部から指導を受けることに抵抗感が小さいからだ．

製造業はすぐに良くなるはずだ．

しかし中国で生活している私たちにとって問題は，銀行，鉄道，病院などの公共サービスだ．
サービスの品質向上の前に，待ち時間の短縮だけでも大いにありがたい．
公共的組織も「日本式」で改善は可能だ．
問題点は彼らに改善意欲がないことだ．

中国はモノ造りでは国際競争力を手に入れたが，サービス分野では三流以下だろう．

こんな本「国際競争力の再生」が中国語で出版されると良いのかもしれない．

このコラムは、2011年7月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第212号に掲載した記事に加筆修正しました。

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元プロ野球監督・野村克也氏の著書「凡人を達人に変える７７の心得」からこんな言葉を紹介したい。

「その分野の本質を知らない人間は大成できない」

高校野球で「本格派」と言われた投手が、プロに入って活躍出来ない例がままある。「本格派投手」とは、相手打者が直球に的を絞って狙っている所に直球を投じて打ち取る投手の事だ。いわゆる手も足も出ないと言う力量で、相手をねじ伏せることができるのが「本格派」だ。

高校野球とプロ野球のレベルが違う。高校野球の本格派が、プロで通用するとは限らない。

そこで「投手の本質」に気が付いた者がプロでも大成する。
投手の本質とは、豪速球で相手打者をねじ伏せる事ではない。相手チームからアウトをとる事だ。
つまり相手チームからアウトをとるために、豪速球に磨きをかける事は、投手の仕事を達成する一つの方法に過ぎない。

野球とは９人でやるスポーツであり、投手と打者の対決ではない。
「打たせて取る」事を考えれば、投手にとってコントロールが重要である事が分かるはずだ。この本質に気が付いた者がプロでも通用する力を手に入れることができる。

イチローも大リーグに移籍し、パワーヒッターとしては通用しない事を知るとすぐに内安打を量産する。これはイチローが、「ボールの芯をバットで捉える」と言う打者の本質を既に体得していたから、レベルの違うステージでも活躍出来たと言えるだろう。

私たちも「改善の本質」を見抜かなければならない。
改善は業績の向上のためにやる。これが本質だ。

業績を上げるために、生産効率を上げる。そのために、同じ人数で沢山造れる様にする。
少ない人数で作れる様にする。
どちらの方法をとっても生産効率は上がる。
本質を見抜き、経営環境を理解すれば、どう改善すべきか違うはずだ。

以前にもご紹介したが、完成品倉庫が狭いと言う問題を抱えている工場の本質問題は、出荷量より沢山造ってしまう事だ。ここに焦点を当てない限り、改善は望めない。

このコラムは、2013年8月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第323号に掲載した記事に加筆しました。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　先週のニュース、アマゾンロボット競技会で日本チームの敗退を取り上げ「問題設定力」について考えた。今日は別の事例で「問題設定力」について考えたい。

先週は中国民営企業で指導をしていた。設計、購買、生産、品質部門を集め、各職場の一番困っている問題を出してもらった。
経営幹部にも参加していただき、現場が出した問題点を「すぐ改善」「調査」「やらない」の三択でその場で結論を出して行く。

金型修理（200万元）や新規設備の購入（十数万元）がその場で決まって行く。こういう取り組みが現場職長の改善に対するモチベーションを上げる。

プレス金型が古くプレス品を組み込んだ後に修正作業が発生している。設備の温調が壊れており、夏場は日中に作業が出来ず、出勤時間を変更して対応している。など現場職長が、上申しても受け入れてもらえないと、諦め感を持っていた所を意識改革出来た。

「調査」となった問題点の一つに、作業場が狭く生産効率が悪い。レイアウトを変更したいと問題提起した現場職長がいた。
会議終了後、即職長と一緒に現場確認をした。

確かに生産効率の悪いレイアウトになっている。しかし問題点はレイアウトが悪い事ではなく、生産現場に今必要でない物が沢山置いてあり、生産スペースを圧迫している事である。

「適時に部品調達出来ていない」が真の問題だ。
今必要ない部品は沢山あるが今必要な部品が足りない、と言うのが問題であり「適時部品調達が出来ない」が正しい問題設定だ。

「レイアウトが悪い」と問題設定すれば、解決方法は限定される。
「適時部品調達」を達成すればレイアウトの自由度は倍増するはずだ。

実はこの指導は私の助手がしており、私は適時調達が解決した後のレイアウトを検討していた（笑）

このコラムは、2016年7月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第486号に掲載した記事に加筆しました。

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