「生産改善」カテゴリーアーカイブ

失敗を推奨

　メルマガ609号で製造業は創造業にシフトにするのではないだろうか、と書いた。その後たまたまテレビ東京・カンブリア宮殿のアーカイブにバルミューダの番組があるのを発見した。

バルミューダ・寺尾玄社長は自社のグリーンファンを、３万円の扇風機ではなく「３万円でひと夏の涼しさを買っていただく」と言っている。モノではなくコト（体験）を提供する。これが創造業だと思う。

寺尾社長は「開発とは予定通りいかないのが予定通り」とも言っている。
新しいモノ、世の中にないモノを開発しているのだ。当然失敗はつきものだ。失敗を恐れていれば、凡庸なモノしか開発できない。番組ではバルミューダの朝礼風景を紹介していた。寺尾社長はどんどん失敗をせよ、と言っている。

失敗をしない最善の方法は、何もしない事だ。挑戦的な失敗を繰り返す事によってしか革新は生まれない。失敗を叱責するのではなくどんどん失敗せよと推奨する。失敗した当事者は新たな方法を考え挑戦を続ける。失敗と挑戦の繰り返しによって成長する。

多くの大企業では、失敗した者に「出世」という梯子が外される。失敗しないように仕事をする、失敗は他人に押し付ける、そんな企業文化しか生まれない。

失敗を推奨すると言っても、凡庸な失敗を繰り返す者を賞賛せよ、という意味ではない。挑戦的な失敗を許容し推奨するという意味だ。

QCC活動を指導しているある企業では、資材の入出庫を担当しているサークルが入出庫作業者３名を２名に削減する、というテーマに挑戦している。しかしよく話を聞いてみると、入出庫作業者は全部で40名いる。その中の特定部品を担当している３名の作業効率を改善したいというテーマだ。初めてQCC活動に取り組むメンバーには、上手くいくかどうか不安もある。楽なテーマにしたいのだろう。

寺尾社長は「楽なことは楽しくない。楽しいことは楽ではない」と言っている。３名を２名に削減するより、40名を30名に削減する方が楽ではないが楽しいはずだ。QCC活動は今回で終わりではない。まずは３名を２名に削減することにより改善手法を覚えてもらい、彼らの耳元で「挑戦は楽しいぞ」と囁き続け次の挑戦に取り組む勇気を持ってもらおうと考えている。

このコラムは、2018年1月3日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第610号に掲載した記事です。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

ボトムアップ改善

　QCC活動や改善提案はボトムアップ改善活動。機械化投資などによる改善活動はトップダウンプロジェクト。そんな区分けが一般的だと思う。

生産現場の改善指導を20年ちょっとしているが、ボトムアップとトップダウンだけではうまくゆかないような気がしている。

前職時代に、生産委託先の工場を指導していた時は「客」として指導していた。
現場が言うことを聞かなければ、工場長に文句を言えばよかった（笑）まぁ、そう言う局面になることはなかったが、生産委託先の経営者や幹部は顧客の言うことを聞かなければ、生産を引き上げられると言う心配はあったと思う。しかし、言うことを聞いて置いた方が自社の品質や生産性の改善になる、と感じていたはずだ。こちらは指導料も出張経費も請求しない。オイシイ話だったはずだ（笑）

しかし独立してからは、主客の立場が入れ替わった（笑）
私は客として指導をするわけではなく、お客様工場で指導をさせていただいて対価をいただくことになった。

生産委託先の指導はこちらの都合で出かけることができる。
（事業部長は、金がかかる品証部だと思っていたかもしれないが・笑）
しかしお客様の指導は、こちらで勝手に指導日を追加するわけにはいかない。決められた期間で成果を出し、成果を維持発展させなければならない。そのためには現場リーダの能力と意欲を高めなければならない。

生産委託先の指導がトップダウン活動だとすると、今の仕事は現場リーダ層からのボトムアップ改善活動と言えるかもしれない。

しかしボトムアップ活動だけでは、大きな改善成果や、継続的な改善を期待できない。手取り足取り方法を教えて、トップダウンで改善しても、現場リーダの能力や意欲は高まらない。

問題を解決するボトムアップ活動を通して、現場リーダの能力と意欲が向上する。

課題を自分たちで設定し、改善することにより能力が上がり、達成感により更なる意欲が向上する。このような活動は単純なボトムアップ活動ではない。上司・経営者から改善活動の権限を委譲されたエンパワード活動になる。

ボトムアップ活動の更に先は、エンパワード活動だ。

このコラムは、2018年8月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第711号に掲載した記事です。

自主改善活動

　若い人には想像もできないだろうが、戦後の一時期まで、日本製製品は粗悪品の代名詞だった。日本から輸出される製品の評価は「安かろう・悪かろう」であった。

そのメイドインジャパン製品が、品質で絶対的な信頼を勝ち得たのは、日本の製造現場で働く人々の自主改善活動の貢献と考えている。

小集団活動、QCサークル活動、TQC活動、TQM活動と時代によりその呼称は変化したが，現場の労働者を中心とした自主的な改善活動が，メイドインジャパンと言うブランドを築いたと言ってよいだろう。

これがうまくいったのは、日本人と日本社会の特異性に依存する所が大きい。
細かい所に気配りする感性。
物事を極める所まで追求する精神。
均一性社会文化。

最後の均一性社会文化は、個性の発揮と言う点ではマイナスに働くが、チームの協調性と言う面ではプラスに働く。小集団活動に向いている。

では日本とは異なる中国で、小集団活動の成果は再現性を持つのだろうか？
多くの方はネガティブな考えをお持ちだと思う。
しかし私は、可能だと信じている。

日本人が細かい所に気配りが出来ると言うのは、細かい気配りが出来なければ居心地が悪くなる社会で生活しているからだ。
物事を極めれば尊敬される、そう言う事例を多く見て育ったからだ。

成人した社会人に、こう言う環境で仕事をしてもらう事は難しい事ではない。
社内の規則・制度をその様にすれば良い。少なくとも社内で仕事をする時に、その様な能力を発揮してもらえば良いのだ。

例えば、気配りが出来ると昇給・昇格する。仕事を極めれば昇給・昇格する、
そういう人事制度を作り、昇給・昇格の基準を明確にする。これで気配りが出来る人間になる意欲がわく。仕事を極める意欲がわく。

意欲が生まれれば、能力をつけるのは容易だ。
我々も細かい所に気が付く能力を先天的に持っていた訳ではない。訓練により身につけたモノだ。

例えば、問題の要因を漏れなく挙げる。起こりうるリスクを漏れなく挙げる。
こう言う訓練を具体的にするのが、新QC七つ道具と言われる手法だ。
我々は、子供の時から長時間かけて能力を身につけたが、ツールはそれを短縮する力がある。

このコラムは、2013年8月26日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第324号に掲載した記事です。

ソニー、夏休み２週間に　２５％節電、他企業に波及も

　ソニーは１３日、今夏の節電対策として、社員全員を休ませる夏休みを２週間設ける方針を固めた。勤務日も冷房を節約、勤務体系を工夫して節電する。政府は今夏のピーク時の電力使用を前年より２５％以上減らすよう企業に求めており、これを達成する。経済界に同様の動きが広がりそうだ。

　ソニーは例年、一斉の夏休みを２日間とっている。今年は大幅に長くして７、８月に設定し、そもそも電力需給がひっぱくする時期を休んでしまう。その間は本社ビルや研究所などを閉める一斉休業日とする。代わりに年内の祝日計７日間は勤務日に変える。

　また、７～９月は、電力需要が多い平日を事業所ごとに１日休日にする。全体の使用電力を抑え、代わりに土曜日か日曜日を勤務日に変える。始業時間も、通常の午前９時を前倒しして、電力需要のピーク時に重なる時間を減らす。

　電機大手で、具体的な節電対策を固めたのは初めて。日本経団連では、こうした自主的な節電計画を業界ごとに４月中に取りまとめる。大手各社は現在、自主計画を検討し始めており、ソニーの対策を参考にする企業も出てきそうだ。

（asahi.comより）

　業界に影響力がある企業から、具体的な節電対策が出てきた。こういう動きがもっと広がると、電力供給バランスにめどが立ってくるだろう。

中国広東省では、慢性的に電力が不足している。夏季に一週間のうち1日は給電がない、というのは当たり前だ。一週間の内3日給電がないという事例も聞いたことがある。
それぞれの工場が、休日を振り替えて対応している。
休日返上してフル生産している工場でも、1日の操業停止は、14％程度の稼働率ロスに過ぎない。生産効率を改善すれば、この程度のロスは十分穴埋め出来るはずだ。

岐阜県にある電設資材メーカ・未来工業などは、有給休暇が年間140日もある。それでも775名の従業員で、年間売り上げ255億、17億の経常利益を出している。しかも残業は禁止だそうだ。

初めから、それだけの稼動日しかないと考えれば、必死で生産効率を上げる工夫をする。そういう工夫が、現場力を上げ、収益体質を作ることになる。

このコラムは、2011年4月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第201号に掲載した記事です。この記事を書いた当時は、東日本大震災の直後です。当時は企業も家庭も電力消費を減らすことが課題でした。

在庫の削減

　例えば、完成品倉庫が狭くなったので何とかしたい、という課題を持ったお客様に、自動倉庫やMRPシステムを提案してはいけない。

それはなぜ完成品倉庫が狭くなっているのか、という本質問題を解決していないからだ。本質問題を解決せずに、システムや自動倉庫を導入してもムダを機械化してしまうだけだ。

いきなり自動倉庫を導入しなくても、今まで2段だった棚を3段、4段に増やす。その結果フォークリフトが必要になる。不必要な管理が増える。その実問題は何も解決されておらず、遠からぬ将来また倉庫が足りないという問題が浮上するはずだ。ただ問題を先送りしただけとなる。

完成品倉庫が狭いという問題の本質的原因に対策を打たねばならない。

なぜ完成品倉庫が狭いのか？
完成品が多いから。なぜ完成品が多い？
出荷量以上に作りすぎるから。なぜ出荷量以上に作る？
まとめて作ったほうが効率が良いから。なぜまとめ造りが効率が良い？
段取り換えに時間がかかるから。なぜ段取り換えに時間がかかる？
……

という具合に完成品倉庫が狭くなってしまった原因を調査し改善しなければならない。

上述のお客様は、段取り換えに時間がかかる、不良率が変動し歩留まりが読めない、などの理由により出荷量に大きな安全係数をかけて生産投入している。これが完成品倉庫が手狭になる根本の原因だ。

この問題を解決しなければ、どんなに良いMRPを導入しても、自動倉庫に投資をしても問題は解決しない。

このコラムは、2011年6月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第210号に掲載した記事です。

作業標準を守る

　先週のメールマガジンで作業標準について記事を書いた。

せっかく作業標準を決めても守られない。こんな事が往々にしてある。
守られないのには必ず理由がある。「品質意識が低い」の一言で片付けてしまっている例をよく見る。これでは対策の立てようがない。理由を明らかにしてきちんと対策を打つべきだ。

作業標準があるのを知らない
　作業標準どおりに作業をしなければならない事をきちんと指示をするのが大前提である。作業手順書などにきちんと明示して文書化しておく必要がある。
作業標準があるのを知っているが守れない
　知っていて守らないのはちょっと深刻だ。この場合にも理由はあるはずだ。やむを得ず守らない。つまり作業標準を守るのが困難な場合だ。ついうっかり守らなかった。これは作業標準を守る必然性がきちんと理解できていないと考えるべきだ。
作業標準を守るのが困難
　作業標準にムダ・ムラ・ムリがある場合はしばらくの間守れてもいつかは守られなくなる。
例えば不具合対策として重点目視項目を追加する。しかしタクトタイム以内で他の重点目視項目を検査する事が出来なくなってしまうことは往々にしてありうる。ムダ・ムラ。ムリを徹底的に排除して作業標準を作るべきだ。
または作業者の技能が不十分で守れない場合もありうる。
作業者の技能訓練をきちんとする。作業を簡素化する。治具や設備を工夫して誰でも作業できるようにすべきだ。
作業標準を守る必然性が分からない
　作業標準が守られないと、どうなってしまうのかきちんと教えておく必要がある。どう作業すべきか（How）だけではなく、どうしてそうしなければならないのか（Why）をきちんと教えておく。
それでも人間がする作業であれば、「ついうっかり」というのは発生する。
作業標準どおりに作業をしなければ次の作業に移れないようにしておくなどの工夫が必要だ。
例えば4箇所ネジ締めをする作業では、作業前に4本ネジを小皿に取り置き、作業終了時に小皿のネジの過不足がない事を確認する。ちょっとした作業追加で「ついうっかり」を防ぐことは出来る。
故意に作業標準を守らない
　残念ながらこういうこともありうる。
罰金・減給制度などの手を打っておられるところもあるだろう。しかしそれ以前に自分たちの仕事に対する「誇り」を持たせるところから始める必要があると考えている。
牛乳を水で薄めメラミンを添加してタンパク質量のつじつまを合わせる、などという行為はこの例に当てはまるだろう。自分たちの仕事は国民の健康生活に貢献しているのだという「誇り」があればこんなことにはならないはずだ。

更に作業標準が守られている事を確実にするための工夫も必要だ。
例えばチェックリストなどは、きちんと作業標準が守られている事をダブルチェックする事が出来る。

このコラムは、2008年10月6日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第54号に掲載した記事に一部加筆修正しました。

作業標準

特に中国の工場では作業員の流動性が高いので、作業標準をきちんと決めておく必要がある。
新人作業者がラインに入るたびに、品質不良が発生したり生産性が落ちたのではやっていられない。

品質が一定のばらつきにおさまるように、品質リスクを排除できる作業方法を検討しそれを作業標準とする。また生産性が一定のレベル以上になるように、モノの置き方、モノの取り扱い方などを含めて作業方法を検討しそれを作業標準とする。

したがって作業標準というのは最低限やらなければいけない作業、やってはいけない作業で構成される事になる。言ってみれば、品質も生産性も要求下限を下回らないようにするようにするのが作業標準である。また作業標準というのは制定した時の最良の方法であるから、その後も最良の方法であり続けるという保証はない。いってみれば「進歩」をある時点でいったん凍結することである。

作業標準を決めた瞬間から、作業を観察しムダ・ムラ・ムリはないか、更に良い方法はないか検討すべきである。

作業標準は通常文章の形で共有されている。
標準作業指導書、作業チェックシートなどのような形にして作業者が理解し共有できるようにする。分かりやすい事が重要である。文章でわかりにくければビデオを利用するなどの工夫が必要だ。

このようにして決めた作業標準はきちんと守られて初めて意義がある。

このコラムは、2008年9月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第53号に掲載した記事に一部加筆修正しました。

三菱自、顧客に補償へ　対象車種の拡大焦点

　燃費データ不正問題で揺れる三菱自動車が顧客への補償の具体策を詰めている。問題の解明はまだだが、顧客つなぎとめには早期の対応が重要とみている。軽自動車４車種の改ざんだけでなく、現在販売中の他の車種について試験方法に不備があった可能性がある。影響がでる対象車種が広がるかも今後の大きな焦点だ。
　三菱自問題を受けて石井啓一国土交通相は22日、「極めて遺憾だ」と指摘、全容解明を求めた。

　顧客からの問い合わせが相次ぐなか、三菱自は実際の燃費が悪かったことで想定より余計にかかっていたガソリン代の提供などを軸に、補償額を調整している。

全文

（日本経済新聞より）

　「またか」と言うのが皆さんの感想だろう。リコール隠し、「空飛ぶタイヤ」事故を連発しふそうトラック・バスをダイムラーに奪われたのは記憶に新しい。エコ減税を期待して三菱の車を購入した顧客に対する重大な背任行為だ。

フォルクスワーゲンは、排ガス規制逃れの不正で2,000億円の赤字に転落している。不正がなければ増収増益だったはずだ。

どんなビジネスも顧客が有って成立する。顧客に対して不義を働けば必ずや因果は自らに返る。業績ばかりではなく、企業の存亡にすら影響を与える。

パジェロ、ランサーなどのコアなファンも多いはずだ。三菱自動車のエンジンは多くの自動車メーカにOEM供給されていると聞く。
「顧客第一」はただのお題目ではない。顧客の信頼を取り戻していただきたい。

このコラムは、2016年4月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第473号に掲載した記事です。

自動化の意義

　どの工場も自動化をする時は、投資に対するリターンを試算して、自動化の可否を考えるだろう。中国の工場では、人件費が安いため、投資効率の試算で投資見送りとなることがままある。日本本社工場は高度に自動化されているが、中国では相変わらず手作業と言う工場も多い。

しかし投資効率ありきではない事例を見聞きすることが、最近増えてきた。

人件費が毎年上昇しているので、自動化案件が通りやすくなっていることもあるだろう。しかし最近は、自動化に対する動機そのものが変わって来ている様に感じている。

作業のバラツキによる不良を減らしたい。こういう自動化要求に対し、以前ならば検査の強化で対応していただろう。完全ではないにせよ、許される範囲に不良を抑えることはできる。

生産量を上げたいと言う自動化要求に対して、作業員をたくさん雇った方が手っ取り早く対応できる。

しかし最近は自動化要求の要因が変化している。作業員が集まらない、と言うのが自動化の主たる動機になってきているようだ。

検査を強化するために、検査作業者を追加投入しなければならない。
生産量を上げるために、もう１ライン分の作業者を採用しなければならない。
こんな製造部門の要求に簡単には応えられなくなってきているということだ。
作業が辛いと作業員が辞めてしまうから自動化したいという要求も聞く。

しかしただ闇雲に自動化すれば良いと言うことではない。まずは徹底的に作業改善をして、ムダ・ムリ・ムラをとる。その上で、フレキシブルな生産が出来るように自動化しなくてはならに。

生産量を追及する自動化は、同一規格大量生産で利益が出た時代には有効だ。
しかし市場の変化を考えれば、同一規格大量生産では利益が出にくい。製品と同時に貧乏も量産することになる。

このコラムは、2012年4月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第255号に掲載した記事です。

歩留まり率と直行率

　歩留まり率と言うのは、投入した部材に対して良品がいくつ取れたかを示す。100個分の部材を投入して良品が99個取れれば歩留まりは99%だ。
一方直行率は作ったものが一発で良品になる率を示す。すなわち100個投入して99個が検査を一発で合格すれば直行率は99%だ。

歩留まり率と直行率のどこが違うかというと、100個作ったときに直行率が99%でも、検査で不合格になった1個を修理して良品になれば歩留まり率は100%となる。

すなわち歩留まり率というのは不良がいくらあろうが、修理して良品になればOKという発想である。言ってみれば出荷台数確保を優先する考えかただ。

一方直行率の方は、不良は不良としてカウントされる。したがって直行率を良くしようということは不良を作らない決意となる。

歩留まり率だけを見ていると、工程の品質改善はできない。直行率を指標として品質改善を図るべきだ。

ある経営者がこんな話をしてくれた。工程内検査で必ず見つかるはずの不良品が顧客より返却されてくる。修理品の検査が十分ではなく不良品が出荷されると推定し、修理を禁止にしたらぴたりと不良返却がなくなったというのだ。
つまり余分に投入した部材やその加工賃を犠牲にして、品質の確保を優先されたわけだ。

この工場では、不良品はラインアウトしておき出荷台数が足りなくなると班長さんが修理し自分で検査して出荷品に追加していた。

電気検査などの機能検査は問題ないが、通常ライン内で行われる目視検査などが一切行われないことになる。班長さんと言えども出荷のプレッシャーの中で、目視検査で不良としなければならないものを見逃してしまうのだろう。

これも出荷台数確保の歩留まり率的発想といって良いだろう。

不良品はその場で工程に戻し全ての工程を再度通過させる事が必要だ。これをやらなければ、不良を作りこんだ作業員は知らずに不良を作り続ける可能性もある。

直行率を指標とし、不良が出るたびに原因解析と対策をする。これにより直行率を向上させなければならない。歩留まり率だけを指標としていると、こういう発想にならない。

このコラムは、2009年2月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第85号に掲載した記事です。