タグ別アーカイブ: 人財育成

知識より行動

 私の仕事は、顧客の生産現場を改善することにより、生産性改善、品質改善を通して業績に貢献することだ。この仕事を達成するためには、顧客のリーダを育成する必要がある。

育成とは、知識を能力に変える、能力を行動に移す意欲をあげる、事だと理解している。

ではそれをどうやって実現するか、自分なりに考え続けている。

「知識より経験」
「答えのない質問」
「答えを教えない指導法」
「答えを教えない教え方」

中国人リーダを育てやる気にさせる。異文化の中で民族性の違いを超えて指導するのは困難だと考えておられる方もあろう。しかし私は困難でも不可能ではないと考えている。

なぜなら「人は皆人間だから」だ。

中国人であろうと日本人であろうと皆人間だ。人間の根源的欲求は変わらないはずだ。文化、生活環境、教育レベルが違えば考え方も行動も違ってくる。しかし根源的欲求は同じだと思う。自己成長、自己実現、その先の相互依存(相互貢献と言った方が良いかもしれないが、マズローの第六段階「自己超越」と考えていただけば良い)を満足させてあげれば良いはずだ。

人に教えられたことは身につかない。
人に指示された行動はモチベーションが上がらない。
それより、
自分で調べて理解する。
自分の考えで行動する。
という主体的体行動が理解を深め、行動意欲を高めるはずだ。
そして結果に対する責任感が高まる。


このコラムは、2018年6月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第683号に掲載した記事に加筆しました。

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違いを認識する

 先週の「ニュースから」の記事に,中国にお住まいのN様からメッセージをいただいた.

メルマガ171号ニュースから:「北京で18日、大規模反日デモか 公安当局、異例の警戒」

※N様のメッセージ

私も中国に住んでいます。漁船の衝突事件はCCTVの1チャンネルだけの放映で他のチャンネルでは放送されていません。インターネットでは北京、上海、広州の反日デモは香港系及び台湾系の反日活動家の雇われデモ隊と言われています。ただ気になるのは日本政府が中国の間違った圧力に応じることです。法治国家の手本を中国に示してください。現在、私の勤務する会社の従業員も中国政府と同じ事をします。要求が通らないと、直ぐに職場放棄をします。中国の常識は日本や世界の非常識。困ったものです。

18日には大々的にデモが予定されていたようだが,新聞,TVでは全く報道されなかった.マスコミ関係の情報通に聞いてみたところ,この件に関しては報道管制がしかれているようだ.

ここ最近の漁船事故の報道を見ていると,中国政府の路線変更があった様だ.

今回の事件を契機に,日本の外交について考えてみた.

以前日本の政府筋から「相手に問題を突きつけても,どうにもならない問題は,あえて指摘しない」という趣旨の発言があった.記憶が定かではないが,対中国の問題で,麻生首相の発言だったと思う.

こういう外交術は非常に日本的だと感じる.
つまり相手の事情を汲み取って,相手が困るようなことは要求しない,面と向かって指摘することも避ける.これは相手の気持ちを思いやる日本人の美点だと思っている.しかしこれが通用するのは,「均一性」が保証されている日本の社会内だけでの話しだろう.

多様性が前提の国際社会では,このような論理は通用しない.
お互いが違っていることをまず認識しあう必要がある.そう考えると前述の日本人の美点は,国際社会の中では,コミュニケーション上の大いなる欠陥になる恐れがある.

あなたの工場でも,同じような事例はないだろうか.
中国人に言っても理解してもらえないからと,諦めている事はないだろうか.
相手を変えることは,非常に困難だ.しかし自分を変えることは出来る.
日本人と違うのだから理解できない,駄目だ,と考えるのではなく,その違いをまず認めてみてはどうだろうか.「駄目だ」と考えれば,その時点でThe ENDだ.違うという事実を認識した上で,どうするかを考える.

相手が困ることは言わないようにしている日本人に対して,解決不可能な要求をしてくる中国人の認識を理解する.
例えば,受注が減って経営が困難なときに,残業代の目減り分を補償して欲しいという要求が平気で出てくる.日本人にしてみれば,理解しがたい要求だろう.しかし給与アップは,彼らの真の要求ではない.真の要求は,自分や家族が幸せになることだ.真の要求を満たしてやるため,給与アップで応えるのは一つの方法でしかない.
能力を育成し,もっと高い給与を払っても見合うようにしてやる.
もっと高い給与が払える会社に転職させる.
給与アップ以外にも従業員を幸せにしてやる方法はある.

民族性が違うのだから,と諦めればその先はない.
違いを認め,共通点を見出す.その先に解決策があるはずだ.


このコラムは、2010年9月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第172号に掲載した記事です。

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成長プラットホーム

 先週末は、東莞和僑会方針管理・目標管理勉強会を開催した。
この勉強会は、1年間かけて会員企業の経営者、中国人幹部が方針管理・目標管理を実践する勉強会だ。三回目となる今年は6社が参加している。毎回幹事会社に集まり、勉強会・工場見学をしている。

今回会場となった幹事会社は電子部品を生産するT社だ。
プラスチック部品、金属部品の加工から最終電子部品の組み立てまで原材料から一貫生産出来る工場だ。

昨年、引っ越し直後のT社で勉強会を開催した。当時は新人作業員が多く苦労しておられた。あれから半年あまり、生産ラインの見かけは大きくは変わっていないが、内容は改善が大きく進んでいた。生産性が約1.7倍、直行率は劇的改善が続いており、直近の1ヶ月だけでも20%改善されている。

T社の中国人メンバーは、改善の原動力を以下のように語ってくれた。

  • 作業者の多能工化が進んだ。
  • 作業者に日報を書かせ、毎日達成感や反省を感じてもらっている。
  • 他のラインと比較することにより、競争心を持たせた。

そしてメンバー自身は、方針管理・目標管理勉強会に参加し自分たちで目標を設定したことでモチベーションが上がった。

一緒に参加している企業の良いところを学び、他社からコメントをもらう。そんな活動を通して、現場力を上げてきた。その原動力が参加メンバー自身の成長だと語ってくれた。

参加企業のメンバーの成長プラットホームとして、方針管理・目標管理勉強会を始め、微力ながら裏方として勉強会を支えてきた。彼らの話を聞いて私自身のモチベーションも上がった。


このコラムは、2018年7月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第796号に掲載した記事です。

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経営計画

 先週土曜日は朝から一日東莞和僑会の勉強会に参加していた。
朝からお昼を挟んで2時までは、限定メンバーで目標管理勉強会。3時から5時半までは、一般参加者向けの定例会。その後8時過ぎまで懇親会に参加した。

目標管理勉強会は今年から始めた試みだ。年度事業計画を作る事により、目標管理を勉強している。年末までに2016年の事業計画を作成し発表会をやる予定でメンバーの工場持ち回りで勉強会を開催している。第三回の今回は中国人スタッフも参加して、大人数で開催した。

私も前職時代は、品質保証部門長として、毎年年度計画を作成していた。
事業部室から、事業部年度計画作成の為の基礎データとして各部門の計画提出要求が来る。
品質保証部門の年度計画は、協力工場・仕入れ先指導の出張経費、人材育成費用、品質損失コスト程度しか無い。人員の変動はほとんどないので、労務費は前年のコピペで済んでしまう。

これを年度末にやる訳だが、ほとんど私一人で鉛筆をなめながらやってしまう。品質損失の売り上げ比率を、毎年の品質目標にしているので、営業部門の売り上げ計画から計算すれば来年度の品質損失コストの計画(目標)が出る。次年度の協力工場・仕入れ先指導計画だけは、メンバーが集まって各協力工場、仕入れ先の今年のパフォーマンス評価、来年の計画を作る作業をしていた。

事業部全体の事業計画を立てる事は無かったが、自部門の計画作成はこの程度で良いと思っていた。

しかし目標管理勉強会で、これでは不十分だと気がついた。
年度計画の作成は、予算の確保だと言う観点でしか考えていなかった。もちろん毎月のQA会議では、事業部長に目標の執行状況を報告する。品質損失コストの推移、品質指導の出張経費の執行状況、人財育成費用の執行状況により、計画が予定通り執行出来ているかどうか判断出来る。未達の項目が有れば、対策を議論する事になる。

こういう目標管理活動の計画を、自分が鉛筆をなめながらやってしまう。これが間違いだったと気がついた。人材育成計画や品質損失コストの目標達成施策は、予算の承認が降りた後にメンバーと議論していた。これではメンバーの参画意識を高められない。またメンバーに自部門の年間計画作成する訓練が出来ない。

勉強会の講師を勤めていただいている富田氏は、こういう日常業務を通して中国人幹部の育成をしていたのだろう。初めの2、3年は各部長が持ってくる計画はほとんどザルだそうだ。自分自身でザルだと分かっているので、自ら工夫努力する様になる。

最終的にはA3シート1枚の売り上げ計画が、A3エクセルシート30枚のバックデータを元に作成される。バックデータは顧客の製品別生産計画・新製品投入計画、業界の経済動向および自社の拡販計画が織り込まれている。

製造部門,生産技術部門なども同様に次年度の計画がA3シートで出てくる。

各部門の次年度計画が合体して次年度の事業計画が出てくる。
そこには毎月の人材採用計画、購買計画、設備投資計画が出て来て、それらの計画を実施する為に月次の資金計画が出てくる。

この過程に参加させる事が、最高の人財育成だと感じた。
こういう実戦訓練により経営マインドが育成され、自部門の都合より全体を考える力がつくだろう。

私自身も、そのような心構えで自部門の次年度計画を作っていれば、もっと経営者マインドを高める事がで来ただろう。多分独立後の苦労も少なかったはずだ(苦笑)

東莞和僑会「目標管理勉強会」はさらに進化し「改善交流会」を定例開催している。


このコラムは、2016年5月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第476号に掲載した記事に加筆修正しました。

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知行一致

 先週日本に一時帰国中にVTR録画のまとめ見をした.NHKテレビ「仕事学のすすめ」から気付きをシェアしたい.

建設機械のコマツ会長・坂根正弘氏のダントツ経営

坂根氏は,人材育成のポイントは以下の4点だと,指摘している.

  1. 基本から学ぶ
    コマツの加工機は全てNCマシンになっているが,新人の技能研修には敢えて手動式の旋盤を使用している.手動操作をした方が,旋盤という加工機械の原理が理解しやすいからだ.NC機では機械が勝手に動いてしまう.手で加工することにより,頭だけでなく体に切削を覚えこませる.
  2. 学びの場を与え,モチベーションを与える
    坂根氏は,コマツの教育機関・小松高専を復活させている.在職中の従業員も,ここで勉強しなおすことが出来る.「自己成長機会」は,モチベーション向上の大きな動機付け要因となる.その他にも,ここで学んだ同級生は,社内に,横・斜め方向のネットワークを持つことになる.上下方向の関係しか持たない組織と比べ,縦・横・斜めの関係を持つ組織の優位性はいうまでもないだろう.大きな企業ほど,このような非公式組織の存在が必要となる.
  3. 競争力を高める教育
    坂根氏は,コマツの競争源泉はアフターサービス力にあると考えている.そのため社内研修もアフターサービスに重点が置かれている.
    教育は,予算が決まっているから,ISOの年度品質目標に入っているからやるのではない.企業の事業戦略にフォーカスした,教育研修をしなければならない.市場の景気が悪くなり,売り上げが減ると真っ先に教育予算を削るような会社は,これが理解できていない.このような会社は,活況時にも忙しい事を理由に教育研修の時間を削る.
  4. 後継の育成を意識する
    コマツでは,課長職からトップリーダとしての選抜教育をしている.当然各部署から優秀な人材が集まってくる.しかし毎月丸一週間,50日間に及ぶ研修に,ナンバーワンの部下を出すのをためらう上司もいる.こういうところから,後継者育成の仕組みが崩れてくる.研修対象者の選抜方法を工夫する.研修対象者の人事権を所属上司から取り上げる.などの仕掛けを用意し,仕組みがうまく機能するようにしている.

これらのポイントは「知行一致」に収斂する.
つまり,単に知識を教え込んだだけではだめ,その知識に基づいて,行動するところまで育てなければだめだ,という意味だ.

上述のトップリーダ選抜研修の最後は,現場で行った研修発表をすることになっている.

  • 学びにより知識を得る.
  • 知識を行動に移す能力を得て自信を持つ.
  • 行動により成果を得る.
  • 成果と過程に対し誇りを持つ.

というステップで人は成長する.

誇りを持たせることで成長が血肉となる.競争力源泉に集中することにより,業績に直結させる.
これが「戦略的人財育成」だと考えている.

坂根正弘氏のダントツ経営については,この本↓をご参照いただきたい.
『ダントツ経営─コマツが目指す「日本国籍グローバル企業」』


このコラムは、2011年10月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第226号に掲載した記事に加筆しました。

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続・記録する文化

 先週のコラム「記録する文化」に読者様からいただいた.

※F様のメッセージ
 いつも楽しく拝見しています。
中国企業関連の仕事をしている訳ではないのですが、どのような分野の経営や指導にも当てはまる内容で、いつも本当に勉強させて頂いています。
 29日のメルマガは、企業における大人社会だけでなく、現在の子供たちへの教育全般においても、大変意義深く、考えさせられる内容でした。何事も、処理対応能力だけでなく、根本的な部分から、愛情と誠意を持って育てて(指導して)いくことの大切さを、再認識させて頂けました。
 本当にありがとうございます。これからも楽しみに拝読させて頂きます。

F様,メッセージありがとうございます.
私は製造業の事例を中心に記事を書いていますが,F様のようにご自身のエリアに引き付けて解釈をしていただけると,応用が効くと思います.そのような読み方をしていただけると,私も大変光栄です.

※I様のメッセージ
 本日のメルマガ「記録する文化」、これは中国で職場を管理する際は “必須”ですね。

 私が某ホテルを管理している時、まずフロアーキャプテンに「客室清掃の模範形」を詳しく教え、その後、キャプテンが一般清掃員に教える。
管理者は、一般清掃員が「正確に」「正しく」覚えたかをテストし、理解度を試す。間違いやちょっとしたズレがあれば、その場で修正していく。
管理者は、従業員に要求する「清掃レベル」をハッキリと示し、従業員は覚えたら必ず「サイン」をする。

「何時に」「誰が」「どういう清掃をしたか」を記録によってみえるようにしてからはお客様からのクレームは“ほぼゼロ”になりましたね。

I様,メッセージありがとうございます.
ホテル業界も製造業も,仕事を教えるということは同じですね.まず仕事の意義とその目的を教え,達成すべき基準と方法を教える.

製造業の場合は達成すべき基準が「製品仕様」だったり「検査仕様」であり,定量化しやすいことが多い.定量化しにくいものは「客室清掃の模範形」の形で提示するのが有効ですね.

こういう教え方は,中国だけでなく日本でも同じようにしなければならないと思っています.長らく日本人の「均一性」に依存し,この様な教育・指導が,先輩の背中を見て覚えろ式になっていた.しかしすでにこういうやり方では,日本人でも若い世代の指導は不可能だと感じています.

そうやって教わったことを,記録することを前回のメルマガで推奨したわけですが,I様には更に作業記録をとることも指摘いただきました.作業管理の面で重要なことと思います.

特に作業の結果を検査するのが妥当でない仕事では,作業記録が品質保証の証拠になります.


このコラムは、2010年4月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第147号に掲載した記事に加筆しました。

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ポジティブキーワード

 先週の記事「質問の力」に対して読者様からこんなメッセージをいただいた.

☆H様のメッセージ
今日のテーマの「質問の力」の内容はとてもいいと思いますよ!私もよくします。
言われたからするのではなく、その作業の本質がわかっている人は、色々な角度から質問してもきちんと答えられます。
そういう人は確実に仕事を身につけていくのですよね。

あと、編集後記の内容もよかったです。
マイナスワードの言葉は、マイナスなことしか引き寄せませんからね。
つらいことがあったら、「明日はもっと素晴らしい」と言ってます。
そう言えるようになると、ポジティブに暮らせますよね。

H様メッセージありがとうございます.

行動を変えるというのはなかなか難しい.
しかし言葉を変えるのはそんなに難しくはないはずだ.
たとえば部下に「お疲れ様」といわないで「ありがとう」と言うようにしてみる.疲れていることを,言葉がけでわざわざ認識してもらうよりは,感謝の気持ちを伝えた方が,気持ちがポジティブになるはずだ.
ついつい「お疲れ様」といってしまうが,気をつけていれば「ありがとう」と自然にいえるようになる.

言葉が変わると心が変わる.
「ありがとう」という言葉から自然と感謝の心が出てくる.

心が変われば行動も変わる.自分が変われば部下も変わってくる.

「ウチの部下は出来が悪くて」などと嘆く暇があったらまず言葉を変えてみてはどうだろうか.

H様のポジティブキーワード「明日はもっとすばらしい」は中国では『明天更好』と訳せばよいだろう.短くてよいキーワードだと思う.

私の今年のポジティブキーワードは「いつもニコニコ絶好調」だが「今日もがんばった!」を追加した.


このコラムは、2009年8月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第113号に掲載した記事です。

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続・質問の力

 先週は「質問の力」について記事を書いた.「質問の力」の具体的な事例を紹介したい.

生産現場に行くといつもと違うところで生産の流れが停滞している.通常ボトルネックではない工程がボトルネックになってしまっている.

そこで組長さんを捕まえて質問を始める.
私「このライン調子はどう?」
組長「生産量が上がっていません」

私「どうして?」
組長「○○の工程に新人が入っています」

私「新人だとどうして生産量が落ちるの?」
組長「作業にまだ慣れていません」

私「どの作業が慣れていないの?」
組長「テープを台紙から剥がした後にテープが丸まってしまって…」

私「どうしてテープが丸まるの?」
組長「作業に慣れていないから」

ここで質問と答えが無限ループに落ちてしまう.
実はこの工程では台紙からテープを剥がして製品に貼り付ける作業をしているが,台紙からテープを剥がした瞬間に静電気が発生する.作業者がテープを指先でつかもうとすると静電気で指に吸着してしまい作業がうまく行かないのだ.

ベテランの作業者はこれを経験として知っており,剥がしたテープを指で取りに行かない.逆に静電気の吸着力を利用して指のほうに吸い寄せている.

ベテランと新人の作業をよく観察すると違いは分かる.しかしこの現象のメカニズムに到達できる人はそうはいない.

そこでベテランと新人の作業の様子を指先を拡大してビデオに取る.
これを見せながらどう作業をしているか説明する.その後で静電気で吸着しているメカニズムを教える.

この順番にやらないと,消化不良を起こすだけだ.

質問をすることによって「生産量が落ちている」という現象の根本原因を突き止め,改善方法を考えてもらう.
難しい部分については,こちらで理論武装をしてあげなければならないが少なくともうまくできている作業者の動作を観察することによって新人に教えるポイントは見つけることができるだろう.

このように現場で,質問を繰り返すことによって始めて指導ができる.

生産量が落ちている.ボトルネック工程が変わっている.となれば経験のある管理者ならば,すぐに新人が投入されていると推定できるはずだ.そこで「新人に対してちゃんと作業訓練をしなさい」と班長に指示を出すことはできる.しかしこれでは班長はどう作業訓練すればよいか分からない.


このコラムは、2009年8月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第113号に掲載した記事です。

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質問の力

 先週は「人誑し改善」について記事を書いた.
「人誑し」の方法として「褒め倒す」というのをしばしば使っている.

改善をして成果が出ればうんと褒める.しかし改善の成果が出るまでは褒めるチャンスがやってこない.したがって改善のための行動が一歩踏み出せた時点で褒めてしまう.

失敗しても「失敗の向こうに成功があるのだ」といって褒めてしまう.

知識があるというのは褒めない.
知っているだけでは褒められない,知っていることを行動に移したら褒められる,ということを理解してもらうためだ.

もうひとつよくやるのが「質問」だ.
こうすればいいと教えてしまう.こうしなさいと指示をしてしまう.このほうが手っ取り早いのだが,これを繰り返していると「指示待ち人間」しか育たない.

質問により気付きをもってもらい行動に移す,そんな質問で誘導するわけだ.我々の「質問力」はTVドラマの刑事のように真実を突き止めるための質問ではない.改善に必要な「質問力」はリーダが行動を起こすための質問だ.

なんだか「女誑し」の手管のようだが効果はある.と思っている.

■■ 編集後記 ■■
最後まで読んでいただいてありがとうございます.

日本に一時帰国している間にFMラジオでこんな話を聞きました.

仕事が忙しくても「疲れた」とは言わない.
「今日もがんばった」と言う.
「忙しい」とは言わない.
「充実している」と言う.

名前は忘れてしまいましたが,若いバラエティアイドルの信条だそうです.
前向きでいいですね.私も真似をすることにしました.


このコラムは、2009年8月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第112号に掲載した記事です。

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孤高社員

 以前のコラムで「支持待ち社員」に対する対処法について検討した。
「指示待ち社員」

今回は「孤高社員」について考えてみたい。
「孤高社員」というのは、自分の得意分野や、自分の仕事だと思っている仕事に対しては、情熱を持って率先して取り組み、力を発揮する社員だ。
こういう社員ならば理想的な社員に見えるが、困った事に興味が無い仕事には取り組まない。他人の仕事には、批判はするが協力はしない。従って組織の中では孤立してしまい「孤高社員」となる。

特に日本企業の様に「和」を重んじ、組織内、組織間の協調で仕事を進める組織には、困った社員となる。

中国人幹部に研修をする機会が多く、たまにこういう人にであう。
講師に向って「こういう研修は自分には不要だ」と平気で言うタイプだ。経営者は当人に不足している技量や、心構えを改善したくて研修に派遣しておられる。「職場に戻って仕事をしていろ」と叱り飛ばす事は出来ない(笑)

こういうタイプの人間は、日本人にもいる。若い頃に同僚にこういうタイプがいた。天才的なアイディアを閃き、仕事もできる。しかし仲間と協調するのは苦手だった。私も彼とは一緒に仕事をしたくないと思っていた。案の定、彼は組織の中で遊離してしまい、重要な仕事は回って来ない。
彼とは別の職場になってしまったが、ある時担当している仕事で行き詰まり、彼ならどんなアイディアを思いつくだろうかと、ふと思ったことがある。出来る事ならば、彼をプロジェクトに参加させたいとさえ思った。

「あいつとは仕事をしたくない」と言うのは私の利己的な感情であり、彼の能力を引き出す事がリーダシップなのだと気が付いた。

上記の孤高中国人社員の日本人上司も、どういう職位を与えたら彼が力を発揮するかと考えておられた。

人にはそれぞれ、ネガティブな側面とポジティブな側面がある。
普通の人はネガティブな側面を押し込み、ポジティブな側面を大きくしようとする。しかしネガティブな側面もポジティブな側面も自分自身であり、ムリにネガティブな側面を押し殺そうとすれば、自己否定に陥りがちだ。そうなれば人のパフォーマンスは十分に発揮されない。

天才肌の人にありがちだが、すごい能力があるのに、コミュニケーションが下手だったり、他人と協調することができなかったり、計画通りに仕事を進める事が苦手だったりすることがある。こういう人の苦手を無理やり克服させると、平凡な人になってしまう。

とんがった社員は、もっと尖らせれば良いのではないかと思っている。苦手な側面は、組織でカバー出来るだろう。

天才的な経営者には、女房役の経営幹部が参謀としてついている事例がよくある。苦手を意識するのではなく、天才性を磨く。そういう「孤高社員」の存在を認めることができる組織が成長することができると考えている。


このコラムは、2015年6月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第426号に掲載した記事に加筆しました。

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