タグ別アーカイブ: 人財育成

ボランティアのモチベーション

 先週のメールマガジンに引き続き動機付け(モチベーション)の話だ。
先週土曜日に東莞泗安村に有るハンセン氏病患者快復村を訪問して来た。ハンセン氏病が不治の伝染病と信じられていた頃、世界各国で隔離政策が執られた。中国でも同様に、ハンセン氏病患者は強制的に家族から引き離され、辺鄙な場所に隔離された。家族からも見放され、後遺症により手足を失う失明するなど、隔離された人々の絶望を想像すると胸が痛む。

泗安村は東莞の西端、河の中の中州に有る。今でこそ橋が架かり、往来が可能になったが、外界から隔離された場所にあった。

元患者達を支援するボランティア団体『家(JIA)』を運営しているのが、原田燎太郎さんだ。原田燎太郎さんの活動は以前のメルマガでもご紹介した。

「世界を変える」

中国人ボランティアの活動源泉となるモチベーションはどこから来るのか、それを現場で実際に確認したくて、「家」の1日スタディツアーに参加した。

案内してくれた若者は、二人とも大学生の時に「家」の活動に参加している。卒業後、公益団体の様な所に就職し、泗安の快復村に住み込んで働いている。大学を卒業すれば、もっと華やかな職場で、もっと給料の良い仕事に就けたと思えるが、彼らはこの仕事が使命だと思っているのだろう。とても輝いて見えた。

男性の方は、流暢な日本語を話す。名古屋から来るボランティアの中に美人の女子大生がいるから一生懸命日本語を勉強したのだと、原田さんが耳打ちしてくれた(笑)
もう一人は、終始笑顔の女性だ。私も広東語を勉強しようと思った(笑)
彼女は、元患者の生活を記録する為に、聞き取り調査をしたり、全国の快復村を訪問する調査もしている様だ。

更に2人、海南島でボランティア活動をしている女子大生2人が影の様に我々の体験ツアーをサポートしてくれた。

学生ボランティアが、「家」のワークキャンプに参加してどうに変わるのか、その原動力な何かを知りたくて参加した。しかし私の心をとらえたのは、89歳の黄少寛ばあちゃんだ。黄ばあちゃんは子供の頃日本人に親を殺されたという。その後極貧の中でハンセン氏病を発症し、隔離村に連れて来られた。両足は義足で車椅子で生活をしている。両手には指がない。そんな過酷な人生を送って来たのに、見知らぬ日本人の訪問者に笑顔で話をしてくれた。

そんな彼女の話を、写真と文章で綴った『美女婆婆在泗安』と言う書籍が出版されている。書籍の売り上げは、他の隔離村の元患者に洗濯機などを贈るために使うと言う。壁には、洗濯機を筆頭に10個の目標を書いた紙が貼ってあった。決して裕福とは言えない生活をしているのに、他の元患者を支援する。

ボランティアの若者だけではなく、支援を受けている元患者もボランティア精神を発揮し始める。

私が、四川大地震の時に気が付いた「人は同じ目的・目標に共感した時に高い貢献意欲を発揮する」と言う仮説の証左がまた一つ得られた。これは支援する側だけではなく、支援されている人にもモチベーションを与えるようだ。

企業経営者にとって大きなヒントだと思う。


このコラムは、2015年8月3日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第435号に掲載した記事に加筆しました。

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モチベーションの源泉

 最近「嫌われる勇気」と言う本を読んだ。ベストセラーだから読んだ訳ではないが、人のモチベーションに関係ありそうな本だったので読んでみた。
哲学者と悩める若者の対話、と言う物語形式で「アドラー心理学」の入門書となっている。馴染みのあるフロイト流の心理学とは、違う視点で人のココロに付いて書いた本だ。

今までアドラー心理学を知らなかった事を悔いた(笑)

「人は感謝された時に、他者に貢献出来たと感じる。そして自分が価値ある存在だと思えた時にだけ勇気を持てる。」
と言う文章を読んで、勇気を持てる状態と言うのが、モチベーションが高い状態だと理解した。だから部下のモチベーションを上げたければ、褒めるより感謝する方が効果が高いはずだ。

以前メルマガで紹介した、障がい者雇用で有名な日本理化学工業のエピソードを思い出した。

日本理化学工業に勤務する知的障がい者のA君は、しばしば無断欠勤をする。
彼はチョークの生産ラインの最後で、ベルトコンベアーに乗って運ばれて来るチョークを梱包する係だ。A君が休むと、監督職がピンチヒッターとして、ラインに入る。そして監督職としての仕事ができなくなる。
困った監督職者は、A君をラインの外に連れ出して、自分がいないラインを見せた。ベルトコンベアーに乗ったチョークは、次々と床の上に落ちてしまう。
A君は、自分が休むと皆に迷惑がかかる事、普段自分が人の役に立っている事を理解出来た。その結果A君は、熱があっても出社してしまう様になる。

健常者も知的障がい者も、モチベーションのあり方は同じだろう。
人から頼りにされている、役に立っていると、実感出来た時にモチベーションは上がる。だから「褒める」より「感謝する」方が効果が高いのだ。

友人の若手経営者は、しょっちゅう従業員に「ありがとう」と言っている。きっと彼も、感謝の力を知っているのだろう。私も小林正観先生の教えに従い「ありがとう」と言っている。相手がいない場合は独り言で「ありがとう」と言っている(笑)

アマゾンの読者書評が、アドラー心理学を上手くまとめていた。以下に紹介しておこう。

「私は、過去にまったくの畑違いの職場に異動となり、これまで築いたキャリアもご破産、周囲の目も厳しく、応援も得られず孤立したので、やがて心身ともに悲鳴を上げ、2回の休職を繰り返してしまいました。それは辛い日々でした。」

そんな私に、これは衝撃の一冊となりました。
さっきの「 」の文章は、本書を読めば、このように書き直さなくてはなりません。

「私は、新しい職場で『役立たず』と人から評価され傷つくことを過度に恐れ、それを回避するため休みました。心身ともに悲鳴を上げたのは、それにより休むことができるからです。辛いですが、休めば傷つかなくて済みます。そして、休むという目的のため、『畑違いの職場への異動』『キャリアがご破産』『周囲の目が厳しい』『応援も得られず孤立』という一連の理由を、後から後から探しました。」

これは衝撃ですよ。衝撃と言わずして何という。(以下略)


このコラムは、2015年2月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第411号に掲載した記事に加筆しました。

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中国人のモチベーション

 読者様からこんなご意見をいただいた.

最近は中国の若者(30代前半から下)と話す機会はありますが、逆に日本の若者と話す機会が少ないです。

中国のホワイトカラーの若者は、収入と同様に自分のスキルアップを考えている人が大半かと思います。会社は給料得る場と同時にスキルを身に付ける場と考えています。
ですから新しい仕事にも貪欲なほど真剣に取り組んでくれますね。
むしろ日本の若者の方が、目先の給与や仕事のラクさで、仕事を選り好みしているように感じます。

私が今駐在している会社の中国人若者には、
「この会社にいる日本人(私以外に3人いるが、その方は皆団塊の世代の方)は、みんな日本の製造業が安かろう悪かろうを売り物にした時代が終焉を迎え、人件費上昇や幾多の不況を技術革新で乗り越え時代を引っ張った人たちです。
その方たちから直接指導を受けられることを幸運だと思って欲しい。
あと10年もしたらこんな機会はカネをだしてもない。もちろん私も幸運に思って指導を受けている。」
と話しています。

私もまったく同感だ.
この読者様が中国人リーダたちにすばらしい指導をされているのが良く分かる.

中国で工場を経営されている方の中には,
「中国人に教育をしてもすぐに辞めてゆく.教育にかける時間もコストももったいない」
「中国人にノウハウを教えてしまうと,自分たちの競争優位点が失われる」
とお考えの方がまだまだいらっしゃる.

しかし逆に中国人幹部の教育に熱心に取り組んでおられる会社ほど幹部の離職率が低い.
中には二番手三番手のリーダに成長の機会を与えるために,ナンバーワン幹部が辞めてゆく仕組みを真剣に考えておられる方もある.

また教えてしまって簡単に真似の出来るノウハウはノウハウとは呼ばない.日本のモノ造りの本当の強みは,毎日改善を続ける「改善体質」にあると考えている.これは簡単には真似が出来ない.

中国人リーダ達の「成長意欲」をモチベーションの源泉とし,成長のための「場」と「機会」を与え続けるのが,経営者や経営幹部の仕事だと思っている.


このコラムは、2008年7月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第44号に掲載した記事に加筆しました。

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人材と組織力

 先日中国ローカル企業の経営者と話をする機会があった.1時間余り話をした.彼は日本の技術に興味があり,いろいろなことを質問された.

彼は,
台湾企業が日本的経営をよく理解しており,中国企業の先を進んでいる.
中国人,台湾人,日本人の違いは何か.
と言うことに興味があるようだった.

残念ながら,私は台湾人経営者で日本的経営を本当に理解している人にはお目にかかったことが無い.
私が知っている台湾人経営者達は,必要な能力・人材は外から調達すれば良いと思っているフシがある.確かにその方が即効性があり,企業の力を増すことが出来るかもしれない.

しかし本当にこのやり方で組織の力を高めることが出来るであろうか?

営業力,技術力,管理力を買われて外から「金の力」で招聘された人材は,確かに高い能力を持っているだろう.しかしその能力は個人のものであり,その人材を雇っても組織力の向上にはならない.

なぜなら,その人材が持っている能力は彼の労働市場価値を差別化し,高給を得るための源泉だ.彼にとっての「金のなる木」を簡単に別の人間に与えることは無い.

例えば,営業能力を高めるためにどこかのトップセールスマンを引き抜いたとしよう.彼は自分が持っていた人脈を活用し,短期的に営業成績を上げることができるだろう.しかしその人脈は組織の力にはならない.新たに職を得た会社で更に彼の「個人人脈」を拡大し,また別の会社に出てゆく.

つまり「金の力」で得た人材は「金の力」で他に買われてゆくのだ.

台湾人経営者は,優秀な人材を雇用している間に得た売り上げ利益と,彼に支払った報酬の差額がプラスであれば良いと諦観しているように見える.しかし彼が退職する時には元からあった顧客ごと,出てゆく可能性もある.

この様なことを繰り返していても,組織の力は一向に強くならない.
即戦力を期待して雇った人材は,戦力は発揮するが組織力は高められない.

経営理念をしっかり定め,人材を育成することにより組織力を高める経営を目指さなくては,いつまで経っても優秀な人材を探すことしか出来ないだろう.


このコラムは、2010年5月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第154号に掲載した記事に加筆しました。

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ライバル

 ライバルがいると、成長が早くなる事もある。「事もある」とネガティブ気味に書いてみた(笑)

ライバルと競争する事でより成長意欲が高まると言う効果はある。しかしこの効果は万能ではない。負ければもっと頑張る事もあるだろうが、追いつけないと分かると、モチベーションはしぼんでしまう。
社内ライバルの場合は、競争心が激しくなりすぎると具合の悪い事もある。
他人と比較されるのを嫌がる人もいるだろう。

皆が皆一昔前の「企業戦士」ではない。今時「24時間戦えますか?」などと言っていると「社畜」扱いされかねない。

やたら部下同士の競争心をあおる様な指導は、限界があるだろう。
順位が固定化してしまうと、競争心だけでは組織全体が停滞する。つまり上位の者はいつも上位なので安心する。下位の者は上位に行けないのであきらめ感を持つ。こうなると競争心をあおっても動かなくなる。最悪なのは、競争心がある優秀な者(組織運営上都合のいい人)は競争環境を求めて出て行く事になる。

成長し続ける組織では、メンバーのライバルは昨日の自分自身だ。メンバーは相互の成長を支援し、昨日の自分自身と競争する。
こういう組織ならば、どこと戦っても勝てると思うがいかがだろうか。


このコラムは、2016年6月6日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第479号に掲載した記事に加筆しました。

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続・単機能人材

 先週の「単機能人材」の記事に対して読者様からこんなメッセージをいただいた.

☆I様のメッセージ

お久しぶりですね。今日の“雑感”は中国人の「職場環境」を知る上で非常に重要な話でした。

 ホテルのお客様は、レストランで起きた問題を退室時に会計担当に話す。
日本なら、お客様の話を聞き、レストランへ連絡するのが常識。
しかし、中国ではお客様に、私はレストラン担当ではありません!と言う輩までいる。彼らには、所属部署の意識はあっても、○○ホテルに所属するという「帰属意識」が非常に薄い。

この感覚は、中国のサービス業の質が何年たっても上がらない原因の一つですね。マルチな人材というのはなかなか育たないでしょうね。

中国のホテルで仕事をされていた経験からのコメントをいただいた.

私も中国従業員の会社に対する帰属意識は希薄だと感じている.
彼らの帰属意識の対象は,「会社」ではなく「職業」だと考えている.最近の日本の若者も同様に,会社に対する帰属意識は希薄になり自分の職業に対する忠誠心が強くなって来ているのではないだろうか.

会社に対する忠誠心で求心力を作るのではなく,職業に対する忠誠心を求心力とする.すなわち仕事を通して成長する機会を会社が与え,従業員は自己成長を通して会社に貢献する.

このような会社と個人の共存関係が,求心力を作り出す.

成長の機会があれば,優秀な人材ほど簡単には会社を辞めて行かない.マルチタレントな人材が求められている事が明確になっており,それが報酬につながることを理解できれば彼らはマルチタレント人材になることを目指すだろう,というのが私の仮説だ.

もうひとつメッセージをいただいている.

☆N様のメッセージ
>「雇用の確保」というのは自社で雇用し続けることではなく,他の会社でも
>高給で雇ってもらえる能力を付けてやることだと考えるがいかがだろうか.

本当にその通りだと思います。
弊社でも、スタッフには
「営業:仕事を取ってくる能力」
「管理:スタッフの能力を100%引き出す能力」
「財務:お金を集める能力、儲かってるか判断する能力」
最低この3つは身につけてもらいたくて

○「自己責任」
○「未来予測」
○「共栄」
のモットーを掲げて経営しています。

営業,管理,財務の能力があれば会社を経営することも可能になるだろう.
経営能力がある従業員がいれば,社長の仕事は楽になるはずだ.楽になった分経営戦略を考える時間が確保できる.これが本当の社長の仕事のはずだ.

このように成長した従業員をもっと成長機会がありそうな会社に出してやる,または独立させる.

このような成長過程をきちんと「計画的」にやる.
つまりより大きな会社に転職した優秀な従業員との関係は,そのままその会社との良好な関係になるはずだ.
また自分の会社の一部の工程を持たせ独立させれば,自社経営リソースのバッファを外に持つ事が可能になる.つまり受注の増加に対して固定経費の増加なしに対応可能になる.


このコラムは、2009年8月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第111号に掲載した記事です。

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単機能人材

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 中国の工場で中国人職員を見ていると,自分の仕事のエリアを限定しその内側で仕事をする傾向があるように見える.私はこれを彼らが効率よく自分のキャリアを上げるための手段だと思っていた.

しかしちょっと考え直さなければならないと感じている.

 いつも通っているジムで,サウナの主電源を入れてくれるように受付の女性に頼んだ.なかなかスイッチを入れに行かないので催促をすると,配電盤のあるほうに出かけた.しかしいつまで待っても電源が入らない.
痺れを切らせてもう一度頼みに行くと「スイッチを入れるように頼みました」と答える.

ここで初めて気がついた.この女性はサウナの主電源の入れ方を知らないのだ.このジムで働き始めて1年近く経っているのに知らない.
この女性の仕事は受付にニコニコして座っていることであり,その他のことは教わっていないし,自分から知ろうともしない.
経営者もこの女性に受付以外の仕事をさせようとは思っていないようだ.

台湾資本の工場を指導していた時に,社内の部署をまたがってプロジェクトを統轄する職位が必要だと台湾人経営者に進言した事がある.
経営者は,ではそういう職員を雇おうという.私は内部登用を考えていたが,彼は新しい職種だから新しい人を雇うという.

職員を仕事を通して育成しようという考えが感じられない.
それに呼応して職員も言われた仕事以外には手を出さなくなるのだろう.

従って自分のキャリアアップを考えている優秀な層は,次々と会社を変わってゆくことになる.

日本語人材の採用面接でどんな仕事をしていたか尋ねても,会議の通訳,レポートの翻訳としか答えられない人が大多数だ.その会議やレポートはどんな内容なのかという本質部分を理解しているようには見えない.

日本語が出来るだけでは社長にはなれない.
一つの部門を任せることもできない.日本語+アルファのアルファの業務能力がすぐれてなければ部門のトップにはなれないだろう.

これからは中国でもマルチタレントの時代になるはずだ.製造現場では多能工でなければ生き残れないだろう.
間接職員はなおさら単機能人材では生き残れない.

これからは通訳という職種を廃止して,日本語が出来る○○職という人材を育てなければならないと感じている.そういう人材が他の会社でも通用する優秀な人財となる.

「雇用の確保」というのは自社で雇用し続けることではなく,他の会社でも高給で雇ってもらえる能力を付けてやることだと考えるがいかがだろうか.


このコラムは、2009年8月3日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第109号に掲載した記事です。

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比喩力


 リーダに必要な能力として「説得力」「感動力」を前々回,前回のメルマガで考えてみた.部下を説得と納得で動かす力「説得力」は「感動力」によってパワーアップする.
今週は同じく「説得力」をパワーアップする力「比喩力」を考えてみたい.

相手を説得・納得で指導する場合,「相手目線」で話をすることが必要だ.
相手が理解可能なレベル,または少しの努力で理解可能なレベルで話をする.

以前生産現場の班長たちに5Sの意義を教えたことがある.班長たちには,朝礼で作業員たちに分かりやすく教えるように指示をした.翌朝朝礼の様子を横から観察してみると,作業員に「5Sをしっかりしなさい」と言っている.これでは駄目だ.

中学を卒業して,農村から出稼ぎに来た作業員たちにいきなり5Sと言っても,通じない.彼らが理解できる比喩で説明しなければならない.

例えば「整理」の説明をする時.
整理とは使わないものを捨てるということだ.これは誰しも「もったいない」という気持ちが有り,なかなか捨てられない.

こんな比喩で説明する.
畑の作物を収穫した後,すぐに残っている作物を捨て次の作付けをする.ウラナリの実があっても,次の作付け時期を逃してしまえば,収穫ができなくなる.ウラナリの実をもったいないと感じて残しては駄目だということは,彼らにもよく理解できるだろう.

農村では収穫した芋を穴を掘って埋めておく.しかし都会には穴を掘る土地が無い.だから使わない在庫は整理しなければならない.

こんな比喩で説明すれば,理解しやすいだろう.

難しいことを難しいまま説明をすると,自分が難しいことを分かっている様な気がする.しかし,相手が理解できて初めて説明の意味がある.難しいことを相手に合わせ簡単に説明できる能力が必要だ.

これがリーダに必要な比喩力だ.


このコラムは、2010年3月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第145号に掲載した記事に加筆したものです。

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感動力


 先週のメルマガではリーダに必要な能力として「説得力」を考えてみた.
今週はリーダに必要な能力として「感動力」を考えてみたい.

感動力というのは、部下を説得・納得させる時や,部下のココロをつかみ引っ張って行く時に重要な力だ.同じ話をするのでも,聞く人に感動を与える話が出来れば,相手のココロに伝わる力が増す.

まず話のツカミとして,感動のエピソードを話す.そしてその後にこちらが伝えたいことをそのエピソードから抽出すれば良いのだ.

例えば人を助ける,という話をする時にこんなエピソードを枕にする.

妊娠している奥さんが定期健診に行く日に,勤務があり付き添ってやれない警察官がいた.彼はその日の朝出勤する時に「今日一日いいことがあるように,おまじないをかけてやる」といって奥さんを抱きしめてやる.

奥さんは病院に行くために外出するが,その日一日本当に良いことばかりが起こる.バスに乗ったら,車掌が座っている乗客を立たせて座らせてくれた.一人で診察の順番待ちをしていたら,通りかかった看護婦が順番待ちの列の先頭に並ばせてくれた.そして席を譲った人も,順番待ちをしていた人たちも,笑顔で快く譲ってくれたのだ.

仕事が終わって帰宅したご主人に,一日の出来事を話すと彼は笑顔で「おまじないが効いた様だね」といって彼女の背中から,朝抱きしめた時にそっと貼った紙をとって見せた.その貼り紙にはこう書かれていた.
「私は警察官をしており仕事で妻に付き添ってやれません.どうか妻を助けてやってください」

こういうエピソードで感動したココロには,素直に相手の言うことが染込んで来るだろう.

感動力を磨くのは簡単だ.たくさん本を読んで感動する話をメモすれば良いだけだ.

若い中国人に仕事をする意味と意義を教えたい時には,こんな本が役に立つ.
「私が一番受けたいココロの授業 人生が変わる奇跡の60分」

著者の比田井和孝先生は,地方都市の専門学校で就職指導をしておられる.彼もまた感動力の持ち主であり,感動力で若い学生さんに働く意義と喜びを教えておられる.

比田井先生の新著も要チェックだ.
「私が一番受けたいココロの授業 講演編 与える者は、与えられる」


このコラムは、2010年3月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第144号に掲載した記事に加筆したものです。

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説得力


 先週のメルマガではリーダに必要な能力として「予知能力」を考えてみた.
今週はリーダに必要な能力として「説得力」を考えてみたい.
ちなみに説得力は中国語では『说服力(shuo1 fu2 li4)』という.

部下に仕事をしてもらう時に仕事の指示を与えなくてはならない.
指示に従って部下に仕事をさせるためには,指導者・リーダの説得力が必要だ.
命令を与え,それに従わなければ罰則を与える.いわゆる「命令・服従型」の組織を作り上げれば,説得力は特に必要ではないかも知れない.

しかしこの様な「命令・服従型」の組織では,個人がやる気を出して働く,働く喜びを知る,ということは難しいだろう.

個人がやる気を出す,働く喜びを知るためには「説得・納得型」の組織でなくてはならない.そのためには指導者・リーダが説得力を持ち,部下を納得させる力を持っている必要がある.

もちろん時には「命令・服従型」を使わなければならない局面もある.
例えば火災が発生している現場で,消火活動の意義を納得させたり,人命や財産の尊さを説いていたのでは間に合わない.「火を消せ!」と命令し従ってもらわなければならない.

しかしここで賢明な読者はすでにお気づきと思うが,火災という非常事態で危険に直面しながら,「火を消せ!」という命令に従うことが出来るのは,普段から説得と納得が出来ているからだろう.

ではどのようにして説得力を磨くか?
まずはコミュニケーションを通して信頼関係を築き上げる.
そのために普段から「褒める」「叱る」をきちっとしておく必要がある.「褒める」「叱る」というのは「怒る」のとはまったく違う.「怒り」は合意されない期待から発生する不満の感情発露である.

部下が,こちらが期待する仕事の質に応えられない時に,不満が怒りとして発露する.この感情を部下にぶつけてみても,部下からは反発若しくは萎縮の反応しか帰ってこない.これでは反省・成長に結びつかない.

それに対して「褒める」「叱る」は相手の成長を願ってやることである.
「褒める」「叱る」はルールがあり,コツがある.
手元にある谷口祥子氏の「ほめ方のルール」という本から紹介してみよう.

  • 叱る」と「怒る」の違いを知ろう
    谷口さんは昔和菓子店でアルバイトをしていたことがある.このとき包装が上手に出来ず,お客さんから「ごめんね.これは大切な人に贈る物だから,もう一度包み直してくれる?」といわれたそうだ.
    この様に叱られたのならば,アルバイト店員の心にストンと落ちる.
    これが「包みかただへただ!」と怒られたらば,反発心が発生するだけで,反省心は発生しない.
  • 「Iメッセージ」で叱ろう
    「Iメッセージ」というのは自分の感想,思いを伝えるということだ.一方 「Youメッセージ」はお前は××だ,と決め付けること.
    叱る時は「お前の態度はなっていない」と言うのではなく「私はお前の態度を不愉快に感じた」と叱ろう,と言うルールだ.

「褒める」「叱る」を通して部下との信頼関係を築く.
そうすれば説得力も上がるはずだ.


このコラムは、2010年3月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第143号に掲載した記事に加筆したものです。

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