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中国QCサークル事情

 最近中国にてQCサークル活動を指導している中国人と知り合った.
中国の経営者は,日本的モノ造りの優位性を信じており,QCサークル活動に対しても少なからぬ期待を持っているようだ.

中国では,既に製造業以外でもQCサークル活動が行われている.
彼は中国の通信系会社(キャリア)でもQCサークル活動の指導をしている.

ところで,本家であるはずの日系中国工場のQCサークル活動状況は,あまりぱっとしない.大手企業はQCサークル活動を導入しており,グループ会社間で交流会を開催しているところもある.しかし中堅・中小の工場ではQCサークル活動を導入しているところは少ない.

QCサークル活動は,活動そのものによる改善効果だけではなく,チームワーク,仕事を通した求心力の醸成,問題解決能力,プレゼンテーション能力などの開発が期待できる.

中堅・中小企業の場合,適切な指導者が社内にいないなどの理由があり,QCサークル活動の挿入に踏み切れない.また外部から指導者を招聘すれば,費用の負担が大きくなる.などの理由により,なかなかQCサークル活動が活性化しないようだ.

また日本でQCサークル活動が停滞しているのも一つの要因だろう.
しかし中国では,リーダクラス育成のためのOJT効果を期待してQCサークル活動を再生できると考えている.

異業種交流の形をとって,QCサークル活動を導入するなどの方法を考えれば,中堅・中小企業にも比較的容易に導入可能だと思う.

日本で生まれ,日本の経済発展に貢献したQCサークル活動が,中国企業だけで活性化しているのを見るのは大変残念だ.


このコラムは、2010年5月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第154号に掲載した記事です。

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日本語人材

 先週末は深圳で勉強会に参加した。
リクルート中国の求人・求職実績データから最近の人材動向に関する分析を講演していただいた。

深圳における日系企業の日本語人材の求人は、2015年下期に大きな落ち込みがあったが、その後順調に回復しているようだ。求人競争は厳しくなっているが、日系企業の勢いが増しているということであり、喜ばしいことだ。中国全土で見ると、特に電気・電子・精密メーカの求人数の増加が多い。

しかし日本語人材の求職者は減少傾向にあるようだ。
では、その日本語人材はどこに行っているのか?講師の説明では中国のスマホメーカに流れているという。
ということは、

  • 中国スマホメーカが技術力向上のために日本人技術者を雇用し始め、通訳の需要が増えている?
  • 中国スマホメーカが日本企業に売り込むために日本語営業を強化している?

非常に興味深い。たまたまエレベータに同乗した講師に直接質問してみた。
私の予測とは全く異なるようだ。

中国スマホメーカに流れている日本語人材は、技術通訳ではない。営業職に就く人が多いという。しかも日本語で営業をする仕事ではない。彼ら、彼女らは日本語能力を活用するわけではないそうだ。日本語能力を捨ててでも、中国スマホメーカに就職したいということだ。

これは衝撃だった。
日系企業に勤めれば、待遇面や福利面で中国企業よりも条件が良い。そのため日本語を学ぶ人があると考えていた。日本語を学んだのにその能力を活用するチャンスがない中国企業に勤めたい人が増えている。
ということは、日系と中国企業間の福利・待遇の差がなくなった、むしろ逆転してしまったということだろうか?
または、経営幹部を日本人が占めている日系企業の「上昇空間」が狭いことによるのだろうか?

福利・待遇を厚くするのは、経営的に限界がある。
何らかの対策を考えねばならないだろう。

私の周りの優秀な日系企業を観察すると、以下のような特徴がある。

  • 日本語人材を雇用するのではなく、優秀な人材に日本語習得のチャンスを与えている。
  • 日本人の経営幹部を減らしている。
  • 能力の高い中国人人材に幹部登用のチャンスを与えている。

日本語人材は日本語のプロであり、必ずしも企業の業務や技術に精通しているわけではない。日本人→通訳→従業員の間で各々50%は情報のロスがある。トータルで25%しか伝わっていないと考えていた方が良いだろう。同じ言語であっても伝言ゲームをすれば、情報の劣化が発生するものだ。であれば、仕事ができる人に日本語を教える方がロスは少なくなる。

以前指導していた日系企業では、部長職の中国人に人事権が与えられていなかった。「部長」という肩書きだけではモチベーションは上がらないし、仕事を通して成長する範囲も狭いだろう。中国人幹部の上昇空間が少なければ、優秀な人財の確保は難しくなるだろう。


このコラムは、2017年9月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第566号に掲載した記事です。

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知行一致

 先週日本で録画のまとめ見をしたNHKテレビ「仕事学のすすめ」から気付きをシェアしたい.

建設機械のコマツ会長・坂根正弘氏のダントツ経営

坂根氏は,人材育成のポイントは以下の4点だと,指摘している.

  1. 基本から学ぶ
    コマツの加工機は全てNCマシンになっているが,新人の技能研修には敢えて手動式の旋盤を使用している.手動操作をした方が,旋盤という加工機械の
    原理が理解しやすいからだ.NC機では機械が勝手に動いてしまう.手で加工することにより,頭だけでなく体に切削を覚えこませる.
  2. 学びの場を与え,モチベーションを与える
    坂根氏は,コマツの教育機関・小松高専を復活させている.
    在職中の従業員も,ここで勉強しなおすことが出来る.「自己成長機会」は,モチベーション向上の大きな動機付け要因となる.
    その他にも,ここで学んだ同級生は,社内に,横・斜め方向のネットワークを持つことになる.上下方向の関係しか持たない組織と比べ,縦・横・斜めの
    関係を持つ組織の優位性はいうまでもないだろう.大きな企業ほど,このような非公式組織の存在が必要となる.
  3. 競争力を高める教育
    坂根氏は,コマツの競争源泉はアフターサービス力にあると考えている.
    そのため社内研修もアフターサービスに重点が置かれている.教育は,予算が決まっているから,ISOの年度品質目標に入っているからやるのではない.
    企業の事業戦略にフォーカスした,教育研修をしなければならない.
    市場の景気が悪くなり,売り上げが減ると真っ先に教育予算を削るような会社は,これが理解できていない.このような会社は,活況時にも忙しい事を理由に教育研修の時間を削る.
  4. 後継の育成を意識する
    コマツでは,課長職からトップリーダとしての選抜教育をしている.
    当然各部署から優秀な人材が集まってくる.しかし毎月丸一週間,50日間に及ぶ研修に,ナンバーワンの部下を出すのをためらう上司もいる.
    こういうところから,後継者育成の仕組みが崩れてくる.
    研修対象者の選抜方法を工夫する.研修対象者の人事権を所属上司から取り上げる.などの仕掛けを用意し,仕組みがうまく機能するようにしている.

これらのポイントは「知行一致」に収斂する.
つまり,単に知識を教え込んだだけではだめ,その知識に基づいて,行動するところまで育てなければだめだ,という意味だ.

上述のトップリーダ選抜研修の最後は,現場で行った研修発表をすることになっている.

  • 学びにより知識を得る.
  • 知識を行動に移す能力を得て自信を持つ.
  • 行動により成果を得る.
  • 成果と過程に対し誇りを持つ.

というステップで人は成長する.

誇りを持たせることで成長が血肉となる.
競争力源泉に集中することにより,業績に直結させる.これが「戦略的人財育成」だと考えている.

坂根正弘氏のダントツ経営については,この本↓をご参照いただきたい.
『ダントツ経営─コマツが目指す「日本国籍グローバル企業」』


このコラムは、2011年10月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第226号に掲載した記事です。

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閾値

 仕事関数という言葉をご存知だろうか?
学生の時,物理学の授業で習ったが,なぜかこの言葉はよく覚えている.

仕事関数というのは,物質表面において,表面から1個の電子を無限遠まで取り出すのに必要な最小エネルギーのことである.

物質にエネルギーを与えても,ある一定のエネルギーを越えないと何も変化がないということだ.熱,光,原子の衝突などのエネルギーが仕事関数を超えると,物質の表面から電子が飛び出してくる.その仕事関数は物質のフェルミ順位に依存している.

物理学の法則というのは,人間や組織,社会にも当てはまるというのが私の持論だ.

部下に対する上司の働きかけは,仕事関数の閾値を越えなければなんら変化は起こらない.上司の働きかけが閾値を越えたとたんに,部下の行動が変わる.そして部下の変化を引き出すためのエネルギーは,部下ごとに違っている.

昨夜,中国江蘇省で工場を経営している友人からメールが久々にあった.

さて、台風9号が真っ直ぐこちらへ向かって来ます。
97年の11号台風以来経験が無いそうです。
月曜日納品の品物は、お客さんへ連絡して今日明日のうちに収めさせて頂くぐらいの先見的な危機意識を持つべき、と朝礼で話しました。

すばらしい訓話だと感心した.
友人は,従業員が気を利かせて率先して仕事をするよう仕向けているが,なかなかうまくゆかないと,時々こぼしている.

しかしこのような訓話の積み重ねが,ある一定の閾値を越えた時に,雪崩のごとく,変化が起こるのではないかと思っている.


このコラムは、2011年8月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第217号に掲載した記事です。

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こちらの記事もどうぞ「なぜなぜ5回」

職位が人を育てる

 よく職位が人を育てるという言い方をすることがある.まだ能力不足と思いながらも一つ上の職位につけると,本人のモチベーションも上がるが,それ以上にその職位に見合った自覚が生まれる.このモチベーションと自覚が成長の助けをしているはずだ.

以前お手伝いしていた工場に若い班長さんがいた.彼は人柄はよさそうだが,あまりぱっとしない人物だった.ミーティングに出席しても何も発言しない.
ある時などは筆記用具を持たずに会議に参加して日本人上司にこっぴどく叱られていた.そして何よりも話をするときの声の小ささが,リーダとして致命的な欠点だと思っていた.

しかしここの経営者はその彼を課長に抜擢した.
他になり手がいなくて苦汁の選択だったのかも知れないが,私には能力不足に思えた.作業員を集めたミーティングでも,声が小さくて何を言っているのかわからない.かなり心配をした.

しかし1ヵ月後に訪問したときにはすっかり変わっていた.
朝礼をしているのを横で聞いたが,しっかりと声が出るようになっていた.

職位を与えられたことにより自覚が出たのと,毎朝の朝礼で訓練されたのだろう.「職位が人を育てる」「仕事が人を育てる」の好例だ.

これを人材育成の仕掛けにしてしまってはどうだろうか.
職位を同じままにして一クラス上の職位の仕事を一定期間代行させる.この期間に能力やモチベーションのアップが見られれば本当に昇進させる.今までと変わらなければ,昇進は取り止めで次の人にチャンスを回す.

昇進をさせていないので「職位が人を育てる」という効果が少し薄いが,うまく能力が発揮できなかったときの「降格」によるマイナス効果を考慮してみた.

組織の中で「降格」がマイナスに受け取られない,敗者復活の道がきちんと用意されている,という組織文化があれば職位も上げてしまった方が効果が高いだろう.
定期的にこのような「役割の変更」が行われていれば,「昇進」も「降格」も単なる役割の変更という組織文化も生まれてくると思うがいかがだろうか.

「昇進」をすると自分が偉くなったと勘違いする人間が多くいる.昇進はただ単にそういう職務を与えられたというだけだ.


このコラムは、2009年11月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第127号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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認識力

 知識を学習するだけでは不足だ。知識を能力に変換し、能力により行動を起こすことで、初めて価値を生む。と何度かメールマガジンに書いた。

第382号「知識より経験」

第460号「知識より体験」

第683号「知識より行動」

最近中村天風師の言葉を写経のように書き写している。写経といっても墨と筆を使って書いているわけではない。キーボードを叩いてクラウドに文章を保存している。何らかの意義や価値を感じているわけではなく何となく始めた(笑)
本日は「知識より認識力を鍛えよ」という天風師の言葉を書き写した。

知識を持たなくて良い、というわけではない。しかし知識を増やすことに拘泥していては豊かな人生は送れない。物知りは一目置かれるかもしれない。しかし物知りと認めれれても、浅薄な虚栄心を満たすだけだ。

知識は知れば知るほどさらに奥深くキリがない。知識そのものは能力ではない。知識を極めたところで何も起きない。学者も研究で得られた知識を応用する事で初めて成果が得られる。

認識力が高まれば、経験・体験を知識として認識できるようになる。
状況を認識できれば、行動を起こせるだろう。


このコラムは、2019年11月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第900号に掲載した記事に加筆しました。

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働かせ方と働き方

 先週の編集後記で、製造現場の監督職を平日の研修に参加させるのに消極的な中国人経営幹部をご紹介した。

班長の能力を上げ、生産品質を安定させたい、生産効率を上げたい、という欲求は当然だ。先週ご紹介した経営幹部もそれを理解しているから、私の話を聴きに来たのだろう。しかし目の前の納期に間に合わせ得るため、生産は止められない。班長不在のまま生産するのは不安だ。

そんな気持ちは理解できるが、目前の短期課題を満足させるために長期課題に目をつむる状態になっている。

班長の代理が出来る人材を育成しておく必要があるはずだ。
班長が研修を受けている間は、班長代理が現場を取り仕切る。そして実力がつけば班長は昇格。代理経験を積んだ班長代理はすんなり昇格出来る。
そして、次の班長代理候補が作業者から選ばれる。このようなキャリアパスが出来ていれば、意欲のある作業者はさらに意欲を上げるだろう。
このように予備軍が順次育つ環境を作っておかねば、突然班長が離職すると大混乱になるはずだ。

経営幹部もこれを自分のことに当てはめて考えれば理解できるはずだ。
課長の仕事をいつまでも自分がやっていれば部長にはなれない。部下が課長の仕事ができるようになって初めて自分が部長になれるのだ。

日本で議論が迷走している「働き方改革」は、如何に長時間労働を減らすかという「働かせ改革」にすり替わっているような気がする。本来の「働き方改革」は労働の成果を如何に上げるか、という働く本人の課題と考えるべきだ。そのために政治や企業が支援できることを考えるのが本筋だ。

くだんの経営幹部も班長の「働かせ方」ではなく自分自身の「働き方」に着目すれば、班長の育成にもっと積極的になるのではなかろうか?


このコラムは、2018年7月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第692号に掲載した記事に加筆しました。

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学ばざるもの食うべからず

 以前このメルマガで、二宮尊徳の言葉をご紹介した。

「遠きを見て計る」

本日ご紹介するのは二宮尊徳翁の遺訓だ。

人、生まれて学ばざれば、生まれざると同じ。
学んで道を知らざれば、学ばざると同じ。
知って行うことを能はざれば、知らざると同じ。
故に、人たるもの、必ず学ばざるべからず。
学をなすもの、必ず道を知らざるべからず。
道を知るもの、必ず行はざわるべからず。

僭越ながら解釈すると、
人として生まれたからには、学ばねばならない。
学んだからには、道理を知らねばならない。
道理を知り行うことができねば、知らぬと同じ。
ゆえに、人として生まれたからには学ばざるべからず。
学を志す者、道理を知らざるべからず。
道理を知る者、道理を実践せざるべからず。

「道」は老子が説いた「道(タオ)」のことだと思う。道理と訳すのは安直かも知れないが、「宇宙の理り」とでも解釈したらいいだろう。無限の広がりと過去から未来の無限の時間における「絶対真理」と私は解釈している。

「学ぶ」とは学校での勉強はほんの入門であり、学校では学ぶ方法を教わるだけだ。ほとんどのことは社会に出てから学ぶことになる。

「働かざる者食うべからず」とともに「学ばざる者食うべからず」だ。

そして私たちは学習者であるとともに教育者でもある。道を知り行うことの一部は、部下や後進の育成だ。


このコラムは、2018年5月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第668号に掲載した記事に加筆しました。

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ペットを飼う理由

 メールマガジンを斜め読みしていて「なぜ、人間はペットを飼うのか? その理由が納得すぎて笑った!」という気になるタイトルを見つけた。

「まんしょんオタクのマンションこぼれ話」

NHKのバラエティ番組で、人がペットを飼う理由を解説していたという。
多くの人はペットに対して「癒し」を求めているという。東日本震災でペットと離れ離れになっている人々も、涙ながらに再会を喜び、災害の苦難をペットにより支えられているという。

ではなぜペットに対して癒しを感じ、苦難の支えになっているのか?
それは、人が原始時代から群れで生活をして来たDNAの記憶によるという。天候や天災などの自然や、外敵から身を守るために人は群れを作って暮らしていた。群れの生活で「弱いものを守る」という本能が深く刷り込まれている。個を守ることにより、群れが滅びることなく繁栄した。

弱いものに餌を分け与え、世話をする。それによって群れを守る。ヒトという種が滅亡せずに繁栄できたのは、弱いものに心から愛情を与えることがDNAに刷り込まれているからだろう。

犬や猫も元はと言えば、群れで暮らした動物だ。彼らもまた命を守るため群れの中で庇護を得る代償として、癒しを与えることがDNAに刷り込まれているのだろう。

企業も同じではなかろうか?
経営者と従業員、上司と部下。報酬を与える見返りに労働を提供するという利害関係だけではなく、同じ群に属するものとして、互いに与え、与えられるものがあるような気がする。

経営者や上司は、部下に成長のチャンスを与えることにより、業績を上げる。
従業員や部下は、与えられたチャンスに応え自己成長により、業績に貢献する。
このようなギブアンドテイクの関係と考えたらよかろう。


このコラムは、2018年5月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第665号に掲載した記事に加筆しました。

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失敗を糧に 疲れたときにこそ技術は身につく

 中国で仕事をする様になってプロ野球を見る事は無くなってしまった。もうじきWBCが始まるらしい、という程度であり野球ファンとは言えない状態だ。本日のタイトルは、日経新聞に出ていたキャンプ中のバッファローズ二軍監督田口壮さんの記事だ。

失敗を糧に 疲れたときにこそ技術は身につく

グランドで実践練習中にミスをすると、反復練習をすると言う。例えば、送りバントを失敗すると、屋内練習場に移動しバントだけを練習する。その練習が5時間に及ぶと言う。さすがに職業野球選手の世界だ。手を抜けば収入が無くなる。そう言う覚悟が出来ている人だけが生き残れるのだろう。

実は若い頃職場のメンバーと草野球チームを作り、地域のリーグ戦に参加していた。普段練習などしない。いきなり集合して試合をする。そんなチームだ。
多分私が一番練習量が多かっただろう。土日に近所のバッティングセンターで練習をしていた。外角の球を右方向に流し打ちをする、などとテーマを決めてバッティング練習をしていた。他の人たちは、バットを長く持ち思いっきりスイングをして長打を狙う。流し打ちばかりしている人は異様に見えたかも知れない。テニスの練習マシンで守備練習もした(笑)
しかし練習量はせいぜい30分。5時間もバント練習だけをやるというのは想像すら出来ない。そのくらい練習をしなければ、プロとして満足のゆくプレーは出来ないのだろう。

さて、我々製造業の職場での仕事の練習はどうだろう。
作業ミスをしたら、5時間作業訓練をさせる。こんな事をしたら作業員は一人もいなくなるだろう(笑)第一それでは生産効率が悪くて会社がつぶれる。そんな練習をしなくても、仕事ができる様に生産方法や製造工程を設計する。効率よく作業訓練が出来る様に、作業指導方法を考える。

我々の場合は、選手一人ひとりが激しい訓練をするのではなく、経営者や幹部が従業員一人ひとりが成果を上げられる様に考え抜く、という事になるだろう。会社にいる8時間だけではない。四六時中考えていなければならない。夢の中で改善のアイディアがひらめく様になれば、一人前だ(笑)


このコラムは、2017年3月6日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第518号に掲載した記事に加筆しました。

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