洗濯物を自動的にたたむ。しかも誰の洗濯物か見え分けて仕分けをする。夢の様な家電製品だ。セブン・ドリーマーズ・ラボラトリーズが開発した製品ランドロイドだ。ランドリィ＋アンドロイド（スマホの事ではなく人造人間の意味）と言うネーミングも科学少年のまま大人になってしまった人間のココロを鷲掴みにする（笑）社名からして素敵だ。「七人の夢想家研究室」私の年代なら
TVドラマ「七人の侍」を想起するだろう。若い人ならばアニメ「ワンピース」を思い起こすかも知れない。

しかし、価格を聞いて一気に高揚は冷めた（笑）１台185万円から、上位機種は250万円ほどすると言う。既に予約が開始されているが、一般家庭に普及するためには、もう暫くかかるだろう。洗濯もたらいから、電気洗濯機、一槽式と進化し、乾燥まで自動化した。家事労働の軽減に大きく貢献している。ランドロイドも同じ様な（価格面での）進化を期待したい。

セブン・ドリーマーズ・ラボラトリーズの坂根社長は、商品開発に対してこう言っている。

「技術の先にイノベーションがあるのではなく、ニーズの先にイノベーションがある。だから手持ちの技術にこだわるのではなく、まずは適切なテーマ設定を行って、それを実現するための技術開発を行うことが重要だと考えた。」

CNET Japan」から引用

「洗濯物折りたたみ機「Landroid」が誕生するまで–社長が明かす紆余曲折の12年」

技術がなければ、イノベーションは起こせない。この事実が重すぎるために我々は、技術オリエントでイノベーションを考えてしまう。
「我々の加工技術で新製品を考えてみよう」
「この高機能素材の特性を応用した新製品を考えてみよう」
しばしばこのようなアプローチで新製品の開発を考えてしまう。

イノベーションが起きるのは、社会の要求（ニーズ）を満たす事が出来る技術（シーズ）を開発できた時だ。

ランドロイドは、家事労働軽減と言うニーズオリエントで開発された製品だ。
ランドロイドに使われている技術は、洗濯物を畳む「メカトロニクス」、洗濯物を認識する「画像処理技術」、どのようにたたむか判断する「AI技術」だ。

元々セブン・ドリーマーズ・ラボラトリーズのコア技術は「高機能複合素材」であり、それを活用した医療機器、ゴルフシャフトなどを開発している。技術オリエントで商品を考えれば、ランドロイドの開発はなかっただろう。

常識的なアプローチならば、現有顧客のニーズを深堀して、必要な技術を開発、製品を実現する、と言う手順になるだろう。このアプローチならば顧客ニーズの理解、販路構築のリスクを小さく出来る。

ゴルフシャフトは、既存技術を応用して、新規市場を開拓した。

今回のランドロイドは定石を破り、新規市場に新規技術で製品開発を行った。現有製品からの利益が十分にある。パナソニック、大和ハウス大和ハウスとの提携。これらが定石破りのリスクを軽減しているのだろう。「家庭用洗濯物自動折り畳み機」と言う新しい市場が出来上がるのか、期待して注視したい。

【編集後記】
残念ながらセブン・ドリーマーズ・ラボラトリーズは2019年4月に倒産している。
夢の洗濯機ランドロイドの新規技術開発が予想以上に難航したようだ。いきなり新規市場・新規技術を目指すべきではないという定石は生きているようだ。

このコラムは、2017年6月12日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第532号に掲載した記事です。

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　先週のニュースからに読者様からコメントをいただいた．

※Ｚ様のコメント
こんばんわ、198号は読んでいて目頭が熱くなりました。

僕的な解釈であれば、無理をするのは「滅私奉公」「国のため」「会社のため」ではなく、職業人としての使命感だと思います。とても被災地、それも原発などの危険な場所へ乗り込みを、日本人であっても「国のため」・・・とは解釈できません。
そうすると林さんのおっしゃられる「活私奉公」は、中国人に限ったことではないと思います。

違うとすれば、日本人と中国人とで、潜在的な気持ちがどこまで顕在化されるかの違いかと思います。

実は先週のコラムは，私自身が目頭を押さえながら書いた．

定年前の電力会社社員が，静かに「未来の原子力発電のために行く」と語って福島原発に出かけるのは，「職業人としての誇り」を置いては説明できないと私も思っている．

疲労の極限を越えて，被災地で活動をしている自衛官，消防庁員，警察官，全ての人々が「職業人としての誇り」を賭けて，戦っている．

その「職業人としての誇り」とは，仕事を通して成長し自己実現を果たそうとしている人だけが持てるモノだ．
仕事を通して成長する．仕事を通して自己実現することが「活私」だ．自分を活かす事で，会社や社会に貢献することを「活私奉公」と名付けた．

幕末から戦後まで，日本は「滅私奉公」の人々に支えられてきた．しかし今の日本で「滅私奉公」と言って納得する人は少ないだろう．

ボランティアとして被災地に向かう人々も「滅私奉公」ではないと思う．彼らを動かすのは，職業人としての誇りではないかもしれない．しかし，止むに止まれぬ情熱を突き動かすのは「日本人としての誇り」であり，日本人として自己実現を果たそうという「活私」だ．

「他人の役に立ちたい」と渇望すること自体が人間としての「活私」であり，その行動が結果として「活私奉公」になっていると考えている．

では，中国人の他人を思いやる力は，潜在的なものなのだろうか？

私の観察によると，彼らの「他人の役に立ちたい」という思いが我々よそ者に向けられないだけだ．しかしそれは，我々が「よそ者」であり続けるところに問題が有るのだ．
中国人を変えようと思っても変わらない．我々が変わらなければならない．

Ｚ様はご自身のメールマガジンで仙台に一人娘を留学させている父親からの手紙を紹介しておられる．
父親は一人娘を心配していたが，彼女は周りの被災者から一人ぼっちでは心細いだろうと，特別の配慮を受けている．彼ら父娘にとって，被災地の人々は「よそ者」ではなくなったはずだ．

「中国人従業員がどうしたら一生懸命働いてくれるか」と考えるのではなく，「どうしたら中国人従業員が幸せになれるのか」を経営者は考えなくてはならない．

「リストラなしの『年輪経営』」塚越寛著

このコラムは、2011年4月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第199号に掲載した記事です。

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　偶然河野製作所と言う会社を知った。前身は時計の針を加工する下請け工場だった。今は世界最小の手術針を生産するメーカだ。その手術針は、直径が30μmしかない。血管やリンパ管を縫合する時に使うそうだ。
製品を開発した頃は、そのような極小手術針の需要は殆どなかった。医者が、直径0.5mmの血管や0.3mmのリンパ管の縫合が出来るとは思っていなかったからだ。モノ造りのテクノロジーが、医療の技術も変えてしまったと言う事だ。

ここまで細くしてしまっては、縫合糸を針に通す穴をどう明けるのだろうかと疑問に思った。縫い針などは、先に穴を明けておき引っ張って細くしているのだろう。しかし直径30μmでは、引っ張って細くしているのではなく研削で細くするはずだ。例えば20μmの穴を明けると、片側５μmしか残らない。
実は、針に穴は空いていない。スリ割りが有りそこに糸の先端を挟むそうだ。

50μmの手術針を生産していた頃は、ベテランの職人が細心の注意を払って生産しても歩留まりは10％程度しかなかったそうだ。独自に治工具や設備を作り、今では普通の作業者でも98％の歩留まりで生産出来るそうだ。

日本のモノ造りのすごさは、職人の匠の技に支えられている所が有る。しかし属人的な匠の技に依存していると、モノ造りは継続出来ない。手で触った感触や、加工中の音で仕上がり具合を判断する。職人がこのような感覚を失ってしまったら最高のモノ造りは出来ない。こういう匠の技は伝承しなければならないが、多くの人に引き継ぐのはほぼ不可能だろう。職人の感触をデータ化する。データ化すれば、設備に落とし込む事が可能になる。

有る日系メーカでは、多岐に渡る製品群を顧客要求納期に合わせて生産するために、類似機種の半完成品を追加工して別機種に仕上げると言う「擦り合わせ」を日常的にやっていた。これは日本人赴任者の力量に依存した作業だ。これをそのまま放置してしまえば、赴任者の帰任後大混乱する。中国人リーダが同じ様にやろうとして、失敗してしまう。擦り合わせのノウハウ（暗黙智）をマニュアル（形式智）に落とし込まねばならない。

匠の技も擦り合わせの技術も暗黙智を形式智に置き換えておく事が重要だ。
形式智化により、生産を継続する事が出来る。更に重要なのは、暗黙智を伝承しておく事だ。難しいが、これが出来れば、生産の継続だけではなく、より高度な製品の生産も同様に形式智化が出来るはずだ。

このコラムは、2017年5月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第530号に掲載した記事です。

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　「ＣＴ報告「がん疑い」、担当医見落とす　千葉大２人死亡」
朝日新聞デジタルの記事だ。

記事によると、千葉大学病院で診察を受けた30～80代の男女９人の患者が、ＣＴ検査画像診断の報告内容を医師が見落とすなどしたため、がんの診断が最大約４年遅れ、４人の治療に影響があり、２人が腎臓や肺のがんで死亡した。

70代男性は皮膚がんの疑いで画像検査を受け、放射線診断の専門医が画像診断報告書で肺がんの疑いを指摘したが、担当医は報告書を十分確認しなかった。この患者は翌年肺がんで亡くなっている。
60代女性は腸の病気の経過観察でＣＴの画像診断を受け、報告書で腎がんが疑われると指摘されたが、担当医が十分確認していなかった。４年後CT画像で腎がんが確認され、その年の12月に亡くなった。

こういう事例を医療過誤というのかどうかはわからない。しかし適切に対応していれば命は救えたかもしれない。

私は医療に関しては素人であるが、TVドラマで手術前に多くの医師が集まり、カンファレンスを開き術式について議論するのを見たことがある。今回の事例を見ると、専門外の医師との交流が希薄の様に思える。医療の高度化に伴い、専門分野が狭くなるのはやむを得ないだろう。だからこそ専門医同士の意見交換がより必要だと思える。

私たち製造業では、製品化の各プロセスにウォークスルーやレビューがある。ここで、営業、設計、品証、生産技術、購買、製造の専門家が集まりそれぞれの立場で知恵を出し合い製品の完成度を上げる。

患者の生死に関わる様な重大事ではないが、製品化プロセスの手戻りは経営的ダメージを与える可能性がある。重大な問題点を見逃して製品を出荷すれば、リコールが発生する事もありうるだろう。

各プロセスでのチェック機能は、この様なリスクを防ぐだけではなく、若手の育成にも役にたつ。私自身も若手の頃、開発会議に出席し議事録を取る役割を仰せつかった。当時は自分で設計することはなかった。仕事の大半は、先輩が考案した新規回路方式の動作確認や、試作品の評価試験だ。しかしこの開発会議の議事録を取ることで、設計の擬似体験になっていた。

職位が上がれば設計審査ばかりでなく、生産準備会議や、量産試作会議にも出席することになり経験智は商品化プロセス全体に広がる。

自社で行われているウォークスルーやレビューが形式的になっていないか確認して見る必要があるだろう。例えば他部門主催のレビューに経験値の低い若手だけを参加させていないか？レビューの項目が十分であるか？見直すべきことは多いはずだ。

この事例を対岸の火事と見るか、他山の石と考えるかで雲泥の差が出る。

このコラムは、2018年6月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第679号に掲載した記事です。

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　ホンダが29日発表した2015年４～12月期の連結決算（国際会計基準）は、営業利益が前年同期比３％減の5672億円だった。同日の会見で竹内弘平取締役常務執行役員は「本業は改善したがタカタ（のリコール費用）が全て消してしまった」と述べた。主なやり取りは以下の通り。

全文

（日本経済新聞電子版より）

　ホンダの役員の発言「本業の改善、タカタが全て消した」をあなたはどうお感じになるだろうか？

私はホンダファンであり、今まで所有して来た車は１台を除いて全てホンダ車だ。先週もホンダのＦ１復帰にエールを送るコラムを書いたばかりだ。しかし日経新聞に取り上げられた竹内氏のコメントはいただけない。経営者として、業績の善し悪しを「他責」にすべきではない。他責にすれば単なる言い訳だ。

リコール費用がなければ増益だったはずだ、などと言っても何も生まれない。
リコールの責任はあくまでも自分たちにあるはずだ。直接的にはエアバックの不良であっても、それを採用したのは自分たちであり、顧客に販売したのも自分たちだ。

タカタは、異業種から自動車部品に参入し、自社の従来技術を使ってシートベルトを生産していた。ホンダがエアバックの開発を依頼したと聞いている。

ホンダには二重の意味で「自責」が有ったはずだ。

一方でタカタにも当然「自責」がある。
エアバックの開発技術、信頼性技術が不足していたことは否めない。
一番大きな責任は、経営判断だろう。
元々織物メーカとして創業している。織物の技術（生産設備も転用できた？）を使ってシートベルトを生産。自動車業界に参入。同じ自動車業界向けにチャイルドシートなどの新商品を投入。更にエアバックを投入。この時点で新規技術（エアバックの起爆）を開発している。

同じ技術で新規市場を開拓し、開拓した市場に製品のラインアップを増やす、その後同じ市場に対し新規技術で新製品を投入、と言う順序で定石通りに規模を大きくして来た様に見える。

会社を大きくしない「年輪経営」で成功している伊那食品工業の様な例もあるが、資本主義社会のルールは規模を追求し業績を上げることだろう。規模の拡大を急ぐあまり、新規技術の検証がおろそかになっていたのではないだろうか？経営者の判断と決断の責任は重い。

「リストラなしの『年輪経営』」塚越寛著

このコラムは、2016年2月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第461号に掲載した記事に加筆修正しました。

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