英ヴァージングループの宇宙旅行会社ヴァージンギャラクティックの宇宙船が10月31日、試験飛行中に米カリフォルニア州のモハーベ砂漠に墜落した。テストパイロットの１人が死亡、１人が重体となった。事故の原因は不明。米国では宇宙関連の事故が１週間で２件起きた形で、安全性への懸念が高まっている。宇宙旅行ビジネスの先行きに暗雲が漂い始めた。

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（日本経済新聞電子版より）

　米露冷戦時代に国家の威信をかけて宇宙開発を行って来た。そのため十分な予算が配分されていた。しかし宇宙ビジネスが民間ベンチャー主体となり、コストと安全の両立が困難になって来た、そんな論調の記事が目につく。

直前に、米オービタル・サイエンシズ社のロケットが爆発事故を起こしている。オービタル社は国際宇宙ステーションに物資を輸送するビジネスを請け負っており、約２千億円で８回の輸送を行う受注をしていた。
従って１回の打ち上げを、総経費250億円以下でまかなわねば、経営は赤字となる。当然コストダウンをすることになるが、安全とコストがトレードオフになる様なコストダウンは有ってはならない。

ギャラクティック社の場合は、まだ「開発要素」が相当残っているはずだ。事故機は、新燃料の試験をしていたと言う。当然検証・実験実証の上での実地実正だったと思うが、コスト優先で、十分な検証・実証をせずに打ち上げ確認などしてはならない。
例えば、運用コストを減らすために完璧に引力圏から離脱するのではなく、弾道落下の放物線を描きながら、無重力を短時間味わってもらう。これで宇宙旅行客の満足が得られるのであれば、このコストダウンは問題ない。むしろ、安全の余裕度が増えるかもしれない。２泊３日の宇宙旅行ならば20億円、日帰りならば2,000万円と言うのはあり得る。

日経の記事によると、民間航空機での重大事故は平均で数百万回に１回だが、有人宇宙飛行では数十回に１回のレベルで宇宙飛行士が死亡しているそうだ。

事故の回数だけでなく、損失／回数と言うリスク関数を考えると、旅客機の事故は１回の事故で100人単位の死者が出る。１／数万回のリスクだ。一方有人宇宙飛行の場合は、一回の事故で１、２人の死者なので、１／数十回となり、桁違いに大きなリスクを持っていることになる。宇宙旅行ならば、乗務員を合わせて10人程度となり、リスクは更に一桁上がる。

民間旅客機並みのリスクを実現するためには、事故回数は数十万回に１回程度でなくてはならない。現状を数万倍改善しなければならない。まだ宇宙旅行を産業にするためには時間が必要だ。

ギャラクティック社のCEOは、記者会見で「宇宙は厳しい。だが前に進むしかない」と語っている。新しい時代を迎えるためには、誰かが相当の覚悟を決める必要がある。

宇宙航空産業などと言う壮大な未来は、私には無縁だが、自分なりに覚悟を決めて日々仕事をして行きたい。

このコラムは、2014年11月3日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第396号に掲載した記事です。

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日本でも新入社員で挨拶がきちんとできていない人が多いのではないだろうか．

挨拶がきちんとできないとまず職場が暗くなる．
毎朝「おはよう！」と声を掛け合うことにより，気持ちの良い仕事のスタートが切れる．またお互いの健康状態もチェックする事が出来る．

そもそも声を掛け合うと言うことは，お互いに「私はあなたを認知しています」という事を確認しあう作業である．これなくして職場の連帯感はない．

「ホウレンソウ」（報告・連絡．相談）の基本も挨拶である．
挨拶ができない人に，「ホウレンソウ」を要求しても無理だろう．まずは挨拶から教えなければならない．

私がお手伝いしている工場はそこそこ挨拶ができている．
しかし経営者はまだ不満だ．挨拶の仕方がなっていないと言う．
日本式基準から言えば，確かにいい加減な挨拶だ．

そこで彼は従業員を全員集めて挨拶の仕方を教えた．
「君達に世界でも一番礼儀正しいと言われている日本人の挨拶の仕方を教える．今年は北京でオリンピックも開催される．中国もこれからは国際社会のリーダ的な役割を担うことになるだろう．世界に恥じない挨拶ができるようになって文明度を上げてほしい」と前説をしてから，挨拶をするときの足の位置，腰の曲げ角度，頭を下げている時の視線，頭を下げている時の時間など実演で教えられた．

農村から出てきたばかりの子達に挨拶の仕方（How to）ばかり教えても，なかなか身にはつかない．何故そうするのか（Why）が分かれば身につく速度も上がる．

そして重要なことは率先垂範．挨拶をしない子を叱るのではなく，こちらから挨拶をする．

このコラムは、2008年7月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第42号に掲載した記事です。

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　幕末の教育者・吉田松陰は松下村塾で明治維新の志士、明治政府の政治家を育成している。松田松陰は「飛耳長目」と題したノートをいつも携えていたと言われている。

「飛耳長目」は春秋時代の思想家・管仲の言葉から出ていると知り調べてみた。管仲の言葉を弟子が編纂した「管子」の九守が原点のようだ。

『一曰長目，二曰飛耳，三曰樹明；明知千里之外，隠微之中，曰動姦，姦動則変更矣。』
中国では『長目飛耳』というようだ。

一に長目、二に飛耳、三に明察、千里の外に隠れたるわずかな邪悪を洞察し、動乱を阻止する。という意味になるだろう。

これは治世のみならず、我々製造業に携わる者にとっても示唆のある言葉のように思える。

僅かな変化に目を凝らし、微かな異音に耳を凝らす。そして異常の兆候を知る。
それにより不良の発生を事前に察知し、問題が起きる前に手を打つ。

千里眼の能力がなくても、変化に気付く感性があれば可能だ。

例えば組み立て工程で不良部品を入れる箱に、規格外のネジを見つけた時に作業者が規格外のネジに気がついて除去したと安心してはいけない。すでに組み立て終わった製品に規格外のネジが使用されていないか？と心配する。そしてなぜ規格外のネジが混入していたのか原因を調べる。このような感性が「長目飛耳」だと言えるだろう。

このコラムは、2019年5月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第822号に掲載した記事に加筆しました。

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　プロ野球は今週末日本シリーズが始まるらしい。中日ドラゴンズファンの私は、2019年シーズンも早々にペナントレースへの興味を失った。

今季は３季連続優勝の広島カープが散々の成績となり、読売ジャイアンツが５季ぶりのリーグ優勝となった。両チームの躍進と蹉跌の原因を考えてみたい。

両軍の監督の違いを考えると、
　原監督：10季中6季リーグ優勝
　緒方監督：5季中3季リーグ優勝
両軍互角だ。

やはり選手の戦力差のように思われる。
象徴的なのは、昨シーズンまで広島で主力選手として活躍した丸選手が巨人に移籍している。
ということは、今期限りで丸選手を手放す巨人は来季のリーグ優勝は危ういかもしれない。アンチジャイアンツの個人的たわごととお許しいただきたい。

本日のメルマガで言いたかったことは、ヒーローが固定化している組織は脆弱性を内包している、という仮説だ。ここまで長い前置きを置かずとも、普通に考えてもこの仮説は真実のように思える。

会社という組織も同じだろう。
経営トップのカリスマ性、有能な幹部のずば抜けた能力だけでは、限界がある。
毎日ヒーローが入れ替わるような組織の方が強いはずだ。
こういう組織は、常に２番手３番手が競い合っており相互成長がある。同様に部門間でも相互成長があるはずだ。

もちろん日替わりヒーローが互いに競争相手を潰し合うような競争関係であれば、組織力が上がるはずはない。

このコラムは、2019年10月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第888号に掲載した記事に加筆したものです。

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　航空機は一番安全な乗り物だ。空を飛ぶという危なげな航空機の方が地上を走る列車、自動車と比べても安全だ。それは、事故や重大インシデントを徹底的に業界全体で共有し、再発防止・未然防止を図っているからだ。

その対極にあるのが医療業界だろう。
医療事故が公表され業界で事例共有されることはほとんどない。

厚生労働省大臣官房秘書課付技官・医療過誤死関連中立的第三者機関設置推進準備室室長・白鳥圭輔、愁訴外来科医師・田口公平が活躍する小説「チーム・バチスタの栄光」が発表されたのが2006年。2008年には映画化され、TVドラマも放映されている。
現実には2014年の医療法改正により医療事故調査委員会が設置されている。
よほど医療業界の抵抗が大きかったのだろう（苦笑）

「失敗の科学」という書籍には、2005年米国で発生した医療事故を紹介している。

「失敗の科学　失敗から学習する組織、学習できない組織」

副鼻腔炎の手術で入院した患者を医療ミスで死亡させてしまった事例だ。
手術の前に麻酔技師が麻酔をかけ、酸素吸入のため気管挿管をしようとするが、うまくゆかない。執刀医、麻酔主任が集まって気管挿管を試みるが、うまくできない。気管挿管に手こずったまま時間が経ち患者は脳死状態となった、という事故だ。気管切開によって気道確保すれば事故には至らなかったはずだ。実際看護師は気管切開のための準備を完了していた。

医師たちは目の前の問題に囚われ、別の解決方法が見えなくなっていた。チームの上下関係により看護婦は代替え解決案を発言できなかった。チームが自由闊達な組織文化を持っていれば、このような視野狭窄を防ぐことができたはずだ。医療界そのものがこういう組織文化を持っているのではなかろうか？

コミュニケーション、上下関係が硬直した組織では、事故事例の共有・再発防止は難しい。

このコラムは、2020年7月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1000号に掲載した記事に加筆したものです。

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人材の下には人材が隠れていても育たない

一倉定

「社長の教祖」と呼ばれる経営コンサルタント一倉定の言葉である．

実は年末から年始にかけて今春創刊される雑誌のための原稿を書いていた．私に与えられたテーマは「人材育成」そんなわけでこんな言葉を思い出した．

トップから外に出しなさいと，私もよく言っている．
トップを外に出すとその組織の二番手三番手にチャンスが回ってくる．彼らはチャンスをつかもうとモチベーションを上げてがんばる．これで組織が活性化し成長パワーを発揮する．

トップが居座っていると二番手三番手が上に行くチャンスがなくなる．こういう状態の組織は閉塞感が漂い停滞するものだ．

組織のトップを移動させるのは大変勇気のいることだろう．
トップを動かす（または離職する）ことを恐れて組織を停滞させてしまっては元も子もない．それよりは勇気を持って組織を活性化させたほうが良い結果につながるはずだ．

このコラムは、2008年1月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第15号に掲載した記事に加筆したものです。

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　たった７人（内日本人２人）の幹部で、2,000～2,500人の組織を運営している。しかも2,000人超の実動部隊は無給だ。無給どころかプロジェクトの活動費は、彼ら自身で調達してくる。

このメルマガで何度か紹介した原田燎太郎さんが率いるハンセン病元患者支援の学生ボランティア組織「家-JIA-」の事だ。

メルマガ過去記事
●世界を変える
●モチベーションの高め方

学生なので、卒業し社会人となれば、ボランティア活動も卒業だ。従って最長４年で組織を離れて行く。つまり年間離職率は最低でも25％だと言う事だ。
このような組織で、成果を出し続けている。
学生ボランティアは、高い貢献意欲を持ち、無給でも喜んでプロジェクトに参加してくる。この秘密を理解できれば、企業経営役立てる事が出来るだろうと考え、東莞和僑会に「家」の原田さん、菅野さんを招き、参加者と共に議論した。

原田さんや菅野さんにとって当たり前に出来ている事は、我々には「奇跡」と言って良いレベルだ。東莞和僑会定例会では出し尽くせなかった秘密を探ろうと、有志メンバーで更に議論を重ねている。

「家」の学生ボランティアは、ボランティア活動の計画、実行、総括のPDCAをまわす事が出来る。大卒新人に社内プロジェクトを任せる事が出来るだろうか？多分そのような無謀なチャレンジをする企業はないだろう。これが出来るのは「家」の教育システムに有る事は分かっている。後は、ボランディアのモチベーションを上げる、場のエネルギーを上げる方法を理解できれば、企業経営にも応用可能だと考えている。

これを体系的に整理し、経営者や経営幹部に対して教育訓練するプログラムを開発すれば「家」の慢性的資金難は解決できると期待している。

しかし事態は急を要するようだ。
最近原田さんから、緊急メッセージが来た。円安により日本の財団からの支援金が目減り、中国財団からの支援も期間短縮で目減りしている。その結果「家」運営事務局の維持が困難になっている。学生ボランティアを育成・支援している母体が無くなってしまえば、ハンセン病支援ボランティアはなくなってしまう。それよりも彼らが、排出し続けているボランティア経験を持つ優秀な新社会人が無くなる。これは大きな社会損失だ。

私個人が出来る支援では、焼け石に水だろう。
このメルマガを読んでおられる方々の支援を是非お願いしたい。

企業として支援、個人として定期的に支援、単発で支援、いろいろな方法が選べる様になっている。

「家」ホームページから支援が出来る様になっている。

ホームページの「サポートする」と言うタグをクリックすると、支援方法の説明が有る。
日本の郵便振替以外にも、中国工商銀行、香港HSBCへの振込が可能だ。

このコラムは、2015年12月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第456号に掲載した記事に加筆修正しました。

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