「経営」カテゴリーアーカイブ

スマイルカーブ・再び

　しばしば引き合いに出されるスマイルカーブは、我々製造業に携わる者には笑っていられない話だ。
スマイルカーブとは、笑っている口を模したカーブだ。真ん中が一番低くなり、左右に行くほど上に上昇するカーブとなる。数式で書けば、y=ax^2（a>0）と説明すればお分かりいただけるだろうか。

このカーブの縦の軸（y軸）は、付加価値を表し、上に行けば付加価値が高く下に行けば付加価値が低い。カーブの一番低いところ（x=0）が製造業、左右のカーブが上がっているところ（付加価値が高いところ）は、開発とかサービスだという訳だ。

実に失礼な理論である（笑）
しかし製造業が下請け的な位置にいる限り、当たらずと言えど遠からずだろう。

大手企業ならいざ知らず、中小・零細企業に開発なんて無理だ。
製造業で頑張っているのに、サービスなんてどうすりゃ良いの？
という声が聞こえて来る。

ちょっと考えていただきたい。

私たちが生産したモノをお客様に買っていただくと考えれば、サービスという発想は出ない。しかしお客様に部品を供給することにより、お客様の生産をサポートするのが自分たちの仕事だ、と定義してみたらどうだろう。
お客様の工程で自分たちの製品がどのように使われるのかを調べて、梱包形態や出荷形態をそれに合わせる。これは立派なサービスと言えるだろう。

部品製造業でも研究開発は出来る。
造り方の工夫によりコストを1/10に出来るのは製造業だけだ。流通、サービス、飲食などの業界でコストを1/10にしたら製品やサービス自体が成り立たない。
お客様からいただいた図面でそのままで生産していては、いつまで経っても下請けだ。そこに自社のノウハウを入れて、提案が出来る様にする。
こういう事が、部品製造業の研究開発だと考えている。

プレス加工で注射針を造ってしまう、などというすごいことができなくても、自分たちが持っている技術を応用したらどんなことができるのか検討する。こういう事に時間を使えば、新しいモノが出来るだろう。
ほとんどの人が最初の一歩も踏み出さずに、諦めている。これでは失敗をする心配はないが、何も得られるモノはない。

まずはやると決める事だ。
売り上げの5％は、研究開発に使うと決める。5％がムリなら1％でも良い。
そんな金額で何が出来るか、と嘆く事はない。同じ様な志を持つ異業種の仲間と交流するだけでも良いだろう。同業者には常識でも、異業種にとってみれば新鮮な発想となる事はいくらでもある。そういう仲間と、夢を語り合うことで何かの化学反応が発生するだろう。こういう交流に使う予算ならば、10万円も有れば十分だ（笑）いずれにせよ、異なる者同士の交わりから何かのチャンスが生まれる可能性は十分にある。

大手一流企業がやる研究開発は、自前垂直統合型だが、中小・零細企業が取り組む研究開発は、水平分業型で進めるのが良かろう。

東大阪の人工衛星プロジェクトの様な、ワクワクする仕事が出来らた最高だ。
参加している人たちの口元が皆スマイルカーブになるだろう。

以前も「スマイルカーブ」と言うタイトルでコラムを書いた。
こちらもご参照いただきたい。

このコラムは、2013年1月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第293号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

運とツキ

　今週は「運とツキ」に付いて考えてみたいと思う。
私の人生はものすごく運が良いと感じている。
若い頃は、特に人生の計画もなくただ流される様に生きて来たが、重要な節目で、たまたま正しい選択をした。それも自分で決断したと言うよりは、行きがかり上そうなったと言うだけだ（笑）

こういうのは運とかツキとは言えないだろう。
生まれ持った運勢が強かっただけだ。

運とは人が運んで来るもの。その運を活かした人にツキが来る。
人との出会い（チャンス）が運となり、その運を見つけられる準備ができている人だけが、運を活かすことができる。そして行動した人が、結果を得る。
そういう人を「ツイている人」と言う。

こう考えるとすっきりするが、いかがだろうか？

「準備ができている」と言うのはアンテナが立っており、意識レベルが上がっている状態だ。
例えば、年収600万円で満足しているサラリーマンが、簿価６億円の液晶生産設備を廃棄すると聞いても何も感じない。感じないから当然行動も起こさない。

しかし、多くの液晶メーカが画面サイズ大型化の設備投資を進めた結果、小型液晶の受給バランスが崩れている事を知っている人には、チャンスだと思えるはずだ。
そして行動を起こして、ただ同然で設備を引き取り、二番手の液晶メーカに10億で販売することができる。そして二番手液晶メーカは、供給者が少ない小型液晶の市場を独占出来る。

億と聞いた途端に自分とは関係ないと感じてしまう富意識では、チャンスはスルーして行く。

チャンスを逃したと知っている人はまだいい、次のチャンスのために準備すれば良いのだ。しかしチャンスを逃した事すら知らない人は、改善することは難しい。まず意識レベルを上げる。そのためには意識の高い人と付き合う事だ。

このコラムは、2014年3月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第353号に掲載した記事を加筆修正したものです。

続・教育・訓練はムダか？

　先週のコラム「教育・訓練はムダか？」について、読者様からメッセージをいただいた。

※ＹＹ様のコメント

いつも楽しみに拝読させて頂いております。

教育についての考え方、大きく共感致します。
自身が描いている教育体制とビンゴで一致しちゃっています。

但し、なかなか推し進められないのですが。
どうしても、トップの教育に対する考え方がそちらに向いてないと、自身がどれだけ頑張っても、半分空回りとなってしまうのです。

まぁ、それでも半分は実績としてあがるので何とか頑張れるわけで、それがなければ、とっくの昔に投げ出していたのだと思います。
従いまして、この教育に対する考え方は、素晴らしいと思ってます。

今後とも、素晴らしい内容を楽しみにしております。

大変ありがたいコメントいただき、私のモチベーションはグンと上がりました。
おだてられて木に登っている河童を想像していただければ良いと思います。

会社の業績を上げるために、従業員の育成をする。と言う考え方は、まだ「私利私欲」の域を抜け切れていないと思う。会社を「公利公益」で経営している経営者であったも、それを理解できない従業員もいる。

従業員の成長のために会社を経営する。
その結果会社は業績を上げ、社会に貢献することが出来る。
とホンキで考えている経営者の姿勢は、成長意欲の高い従業員の求心力を強めることが出来るだろう。

そういう意味でＹＹ様がおっしゃる
“トップの教育に対する考え方がそちらに向いてないと、自身がどれだけ頑張っても、半分空回りとなってしまうのです”と言うことが発生する。

経営者の言動だけではなく、会社の評価制度、処遇などの仕組みや仕掛けが、その考えを具現化したモノになっていなければならない。

こちらの経営者は、従業員の幸せのためには会社は急激に成長すべきではないと考えておられる。
リストラなしの「年輪経営」：塚越寛著

この会社は「会社は従業員を幸せにするためにある」と言う考え方で48年間増収増益を続けている。

このコラムは、2012年3月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第247号に掲載した記事を加筆修正したものです。

教育・訓練はムダか？

　新入社員に教育・訓練をする。職場異動者に教育・訓練をする。昇格者に教育・訓練をする。経営者にとって従業員への教育・訓練は必須のモノだ。
しかし同時に、せっかく教えても辞めてしまう、と言う悩みを持っている経営者も多いと思う。

教育・訓練がムダだと思っている経営者はいないだろう。しかし教育・訓練を諦めている経営者はいる。

諦める前に方法を考えよう。
教育・訓練が効率よく行われる方法を考える。
従業員が簡単に辞めない方法を考える。

例えば仕事でExcelを使う職員がいる。
（Excelが使えるかどうか、採用時に確認していると思うが、例として考えていただきたい）

この職員にExcelのマニュアルを渡して、勉強して置けといっても、いつまで経っても仕事が出来るようにはならないだろう。普通は仕事をさせながら上司や先輩が手取り足取り教える。したがって新人が仕事に慣れるまでは、一人当たりの作業効率は半減する。
ここが経営者も上司も、教育・訓練に熱心になれないところだろう。

どんな作業でもExcelの全機能を使うわけではない。
限られた機能しか使わない。その限られた機能を効率よく覚える仕掛けを作ればよいのだ。

例えば報告レポート作成作業を分析する。
製造作業員の作業分析と同じだ。
分解した作業ごとに、必要な操作知識をピックアップする。
これを作業マニュアルとして作成すれば良い。

PC作業の場合、作業マニュアルを作成するのは簡単だ。作業のステップごとに、スクリーンショットで操作画面をコピーしてゆけばよいのだ。

製造作業者には作業マニュアルがあるだから、オフィス作業者にも作業マニュアルを準備してやればよい。これでいちいち手取り足取り教えることはなくなる。

しかしこれだけでは、足りない。
たぶんこうして仕事を教えても、すぐ辞めてしまうだろう。マニュアル仕事だけではつまらないからだ。ここに「せっかく教えても、仕事が出来るようになると辞めてしまう」という経営者の悩みがある。

仕事の全体像（任務）が分かるようにしておく。
その任務を果たすための仕事がどうなっていて、その仕事をするための作業はそれぞれどうすればよいかを明確にしておく。こうしておくことにより、新人作業者が自分で能力を上げて行く様にする。これが出来ない人（向上心がない人）は辞めていってもまったく問題はない。

そしてその先に自分で仕事を定義できるようになれば、もう一段上のステップに上れるはずだ。その第一歩が上述のマニュアル作成だ。

マニュアル作成は上司やリーダの仕事だと思うと、すぐに時間が足りないなど「諦めモード」になる。マニュアルを作るのは作業している本人にやらせる。

人の成長モチベーションは、「仕事に必要な能力＞現有能力」の状況で向上する。

「仕事に必要な能力＞＞現有能力」ではモチベーションが萎える。
「仕事に必要な能力≒現有能力」の時はモチベーションはなかなか上がらない。
「仕事に必要な能力＜現有能力」の時はモチベーションの維持が困難。

上司やリーダにマニュアル作成の仕事ばかりをさせるのは、「仕事に必要な能力＜現有能力」の仕事ばかりを与えると言うことだ。

一方作業員にとってマニュアル作成の仕事は、「仕事に必要な能力＞現有能力」となるはずだ。自分の現有能力より少しだけ高い仕事を与え続ける。それが従業員の成長実感となれば、簡単には辞めないだろう。

経営者や上司が、教育・訓練のためにすべき仕事は、マニュアルを作ることではなく、どうすれば従業員を育成できるか考え、仕組みに落とし込むことだ。

我が師・原田則夫氏は、農村からの出稼ぎ作業員に、コストは固定費と変動費に分かれていることを教え、損益分岐点を教えた。これで彼女が退職後も食堂の経営が出来るようにしてやる。自分の日本語通訳に、秘書業務や会計学を教え、転職させて会社経営者とした。

上司は部下・従業員の生涯の幸せのために、育成をする。
部下・従業員は自分の成長のために仕事をする。
この二つがかみ合えば、強い求心力となるはずだ。

このコラムは、2012年2月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第246号に掲載した記事を加筆修正したものです。

即戦力なんて存在しない

　「即戦力なんて存在しない。だから育てるんだ」スティーブ・ジョブズの言葉だ。

スティーブが創業したピクサーは、ハリウッドでは特異な存在だった様だ。

普通のハリウッド企業は、脚本などのアイディアはお金を出して買う。
必要な人材は、フリーランスで雇用する。
人材は必要な時に、即戦力を買って来ると言う訳だ。
仕事がある時だけに、人材を調達すれば、経営は楽になる。

しかしピクサーは持ち込みのアイディアは使わない。人材は社員として雇用する。
つまり、外のアイディアには金を払わない。その代わり、人財を育てるのに金を使い、内部からアイディアが生まれる様にする。

こういう考え方は、昔の日本企業が持っていた考え方だ。
「家族主義」「人は育てて使う」こういう考え方が、効率優先の短期業績主義経営によって忘れられている。

短期業績主義以外に、従業員の流動性も、中国に於いて日本的経営を難しくする要因となるだろう。折角育てても、すぐに辞めてしまうのでムダだ。人材育成は諦めた、と言う日本人経営者に会った事もある。

しかし、使い捨ての企業に労働者が魅力を感じる事はない。本当の所は、人財育成をしないから人は辞めて行く。即戦力だと思って金で買って来た人材は、すぐに金でよそに買われて行く。

従業員を「人材」（ヒューマンリソース）と考えれば、必要なリソースを金を使って準備をすれば良いと言う考えになるだろう。
しかし本当に使える「人財」はヒューマンキャピタルだ。
人を財産に変えるには、自分たちで磨き上げるしかない。

このコラムは、2013年3月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第301号に掲載した記事を加筆修正したものです。

未来を変える

　先週のメールマガジンで、セイコーウオッチ中国の董事長・吉村等氏の対談記事について書かせていただいた。

「中国で100年間生き続ける秘訣」

100年前に中国に進出したセイコーは、今の中国を想像することも出来なかったに違いない。日中戦争があり、共産革命があった。中国は、100年前とは全く違う国になったと言ってもいいだろう。

よく「他人と過去は変えられないが、自分と未来は変えられる」と人はいう。
しかし上記のような中国の変化は想像すらできなかったのだから「未来は変えられる」というのは、疑問が残る。

また日本は少子高齢化が進んでいる。
「未来の年表」という書籍によると、2020年には女性の過半数は50代となり、少子化に拍車がかかる。40年後には日本の人口は9,000万人を割るそうだ。

参考：「未来の年表」河合雅司著

この未来を変えることができるのだろうか？
個人の力では全く不可能だろう。国を挙げて経済環境を改善し「明日はきっと良くなる」と国民全員が実感できなければ無理だろう。ひょっとすると日本は人口減少の帰還不能点を越えてしまっているのかもしれない。とすれば、人口減少という未来は変えられないことになる。

では「他人と過去は変えられないが、自分と未来は変えられる」は根拠のない希望に基づく戯言なのだろうか？

心配性ではあるが楽観的であるという、矛盾した性格の私は、他人も未来も「変えられる」と思っている。しかしちょっと言葉を補う必要はある。

「他人は変えられない。しかし自分が変われば他人に対する態度が変わり、その結果他人の行動が変わる」
「未来は変えられない。しかし自分が変われば未来に対する準備が変わり、その結果未来の意味が変わる」

「能力も意欲もない部下」というのは、上司がそう認識し、そう定義しただけだ。
部下に対する認識・定義を「教えがいのある部下」とすれば、一生懸命指導し、部下の能力と意欲を高めようとする。その結果、部下は上司を信頼し貢献してくれることになる。

「人口減少」という日本の未来は、帰還不能点を越えてしまえば、変える事は出来ない。しかし人口減少の影響を予測すれば、新規事業やサービスを準備する事が出来る。そうすれば人口減少という灰色の未来は、光り輝く希望の未来に変わる。

他人も未来も変わっていない。しかし自分が変われば、変わらない他人や未来の自分に対する意味が変わる。その結果変わらないはずの他人や未来が変わる。

「他人を変える事ができる」と考えることは「不遜」だ。
しかし「他人は変わる事ができる」と考えることは「敬意」であり「尊重」だ。

このコラムは、2017年9月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】560号に掲載した記事を加筆修正したものです。

大局に立ち些事に固執

　企業の経営者たる者は、大局に着眼し、経営の目的・理念を定め、ビジョンを語り、目標を定めなければならない。そして日々の経営には、些事にこだわる事が必要だ。

1％でも可能性があれば果敢に挑戦する。
99％安心でも、1％を心配する。
経営者とは、こうした相反する気質を併せ持たなければならない。

1％を心配するココロが、些事にこだわるという事だと思っている。

哲学者であり教育者である森信三はこう語った。

学校の再建はまず紙屑を拾うことから。
次には靴箱のカカトが揃うように。
真の教育は、こうした眼前の些事からスタートすることを知らねば、
一校主宰者たるの資格なし

細部に神は宿る。
靴箱の靴がきちんと揃っている。
こうした些事を整える事が、全体を整えることになる。

学校経営も企業経営も、人をマネジメントしなければならないという面では同じだ。
学校は学生を育てることにより、社会に貢献する事が使命。
企業は従業員を育てることにより、利益を上げ社会に貢献する事が使命だ。

そのためには、従業員が仕事を通して育ち、その結果利益が上がると言う組織文化を持たなければならない。その基本が5Sであり、5Sの中で最も重要なのが「躾」だと思っている。

森信三がいう、しつけの三原則とは、

朝のあいさつをする子に。
それには先ず親の方からさそい水を出す。
「ハイ」とはっきり返事のできる子に。
それには母親が、主人に呼ばれたら必ず「ハイ」と返事をすること。
席を立ったら必ずイスを入れ、ハキモノを脱いだら必ずそろえる子に。

これは、学校、企業を問わず躾の大原則だろう。

挨拶ごときと考えては駄目だ。挨拶が組織の雰囲気を作る。雰囲気が組織文化の基礎となる。淀んだ雰囲気では、人の志気は上がらない。志気が上がらねば生産性も上がらない。

「ハイ」という返事が、コミュニケーションの基本だ。
コミュニケーションがない所には、信頼関係が発生しない。
コミュニケーションの量と質が高い企業では、ストライキなど発生しない。
まずは「ハイ」という返事がコミュニケーションの量を上げることになる。

椅子をそろえる、履物をそろえる、という事は、ただ見た目を整える事ではない。それは次に使う人への思いやりだ。次工程への思いやりがなければ、良い製品は生産出来ない。

これらを些事と考える経営者は、5Sで最も重要な躾が出来ない。経営者としてまず取り組むべきは、躾だ。
躾は、箸の上げ下ろしの様な些事にこだわりを持たなければならない。

躾とは、良い習慣を身につけさせ、決まりを守るココロを育てる事だ。
良い組織文化を作り、組織の中のコミュニケーションの質と量を上げ、相互に思いやりを持つ組織を作る。これが躾の目標だ。

参考図書：
「修身教授録」森信三著

このコラムは、2012年12月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】289号に掲載した記事を加筆修正したものです。

中国で100年間生き続ける秘訣

　セイコーウオッチ中国の董事長・吉村等氏の対談記事を読んだ。グループウェアのサイボウズが開催した上海のセミナーでサイボウズ代表・青野慶久氏との対談だ。

「大事なのは、明日の売上よりも“信用”」中国で100年間生き続けるセイコーブランドの秘密」

セイコーは100年前から中国に進出しているという。清朝が終わり中華民国が樹立してすぐの頃だ。改革開放時に安い労働力を求めて、中国に進出したのとはわけが違う。市場としての中国に進出したのだろう。

以前愛用していた時計のステンレスバンドの接続ピンがなくなり、近所の時計店に駆け込んだことがある。中国人店主は「おお成功」だ、と感嘆の声をあげ、良い時計だと褒めてくれた。セイコーは「成功」ではなく「精工」ではなかろうかと思ったが、私の中国語では通じないだろうと思い黙っていた（笑）

私の感想では、セイコーは中国でブランドを築いていたと思っていた。
しかし満足のゆく業績ではなかったのだろう。外部から吉村等氏がトップとして招聘された。
記事を要約すると、吉村氏の改革は次のようになる。

組織のコミュニケーション量を上げる。

　毎朝上司から挨拶をする、程度の改革ではない。部門の数を減らし部門間のコミュニケーションを少なくした。蛸壺型組織が多い中国では部門の壁が部門間のコミュニケーションの障害となる。逆説的な方法に見えるが、現実的な対策かもしれない。

強いプロダクトを持ち、フォーカスする。

　技術的に真似できない強さ。これは多くの日系企業が持っていると思う。そして市場で売れる強さ。吉村氏はデザイン、機能、価格帯でオンリーワンのポジションを見つけ、そこにフォーカスしている。

利害関係者を巻き込む。

　中国ではECマーケットが急速に成長している。ECマーケットで成功するのはプラットホームを提供している企業を喜ばせること。そのようなコンテンツをどんどん上げてゆけば、プラットホーム企業は集客のためにより目立つようにしてくれるという。いわゆる「Win-Win」の関係を作る。具体的には時計職人を紹介する動画コンテンツをあげると、アクセスが増える。アクセスが増えるとプラットホーム企業は喜び、よりアクセスが集まるところにコンテンツを置いてもらえる。

過去の成功事例は成功事例ではない。

　一般的に言えば過去の失敗事例を防ぎ、過去の成功事例を再生することが、成長への道のように思える。確かに失敗事例は、方程式化することにより再発を防止することができる。しかし過去の成功事例は、足かせとなることの方が多い。それは成功事例が成り立つ要因が時間とともに変化してしまうためだと考えている。つまり昨日の成功事例を方程式化できても、今日は適用できなくなってしまうということだ。

スピード

　前項の事例で説明したのと同様に、昨日の戦略は明日も使えるかどうか不明だ。むしろ昨日の戦略は明日には使えないと考え、今日中に行動する、その方がうまくゆく確率が上がるだろう。
吉村氏は11月11日（光棍節。本来独身者の日であったが、なぜかネット特売の日になっている）ならば今（８月）の戦略が通用するだろうが、春節には別のことを考えなくてはならない、と言っている。

いかがだろうか？
100年とは言わずとも、あなたの会社が10年20年後も中国で戦えるように、信頼される企業になるヒントとなっただろうか？

このコラムは、2017年9月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第557号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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信じる力

　私は心配症だ。
品質保証の仕事をしていると、心配し続けることになる。一種の職業病だろう。

例えば、
作業台の上で不良品が製品に混じったらどうしよう。
倉庫の中で、違う部品が混じったらどうしよう。
運搬中に製品が荷崩れしたらどうしよう。
こんなことをいつも心配しているから、不具合を未然に防げるのだと思う。

自分自身の事はあまり心配していない。きっとうまく行くといつも考えているからだ（笑）
今月の売り上げが少ないと心配することはあるが、たいてい次の日には忘れている。独立してここまでやって来れたのは、自分の事を心配しないからだろう。

部下も同様だ。
部下を信じていれば、きっと出来る。
信じる力が足りないと、仕事を任せることが出来ない。仕事を任せなければ部下の成長はない。部下のことを心配していると、うまく行かない。

部下は信じて用いる。心配しないで部下に仕事を任せる。
信じてもらえれば、それに応えようとする。その結果成長する。

部下を信用すれば、部下は信頼と感謝を返してくれる。
信用とは、信じて任せるが、責任は自分で取ると覚悟を決めること。
部下を信じるということは、自分自身を信じることだ。

このコラムは、2012年6月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第261号に掲載した記事に加筆修正したものです。

組織の成長

　今週のコラムでは、人のモチベーション向上メカニズムについて考えた。
今週のコラム：「ダニエル・ピンク」

独立して以来、人のモチベーションを向上させるにはどうすべきか考えている。
我が師・原田則夫に「君は人事に興味があるか？」と問われたのがきっかけだ。
私は、元設計の品質屋だ。人事には全く興味がなかった。
しかし原田師の「全ては人の心から始まる」という教えに触れて、生産性も品質も人の心が決めていると気がついた。

以来、エルトン・メイヨー、フレデリック・ハーズバーグ、ダニエル・ピンク、チクセント・ミハイ等モチベーションの仕組みに関する研究成果を読んだり、中国に赴任している工場経営者と勉強会をしたりして来た。

人のモチベーションが成果を決める。
人のモチベーションを高めるのは本人の努力ではなく、「環境」である。
環境とは組織文化と言い換える事が出来る。

人のモチベーションを上げれば、人は成長する。
人が成長する組織文化を持てば、組織は成長する。
というのが現時点での私の答えだ。

そんな方程式に載せるために、5S活動やQCC活動を顧客の現場改善に応用している。5SにしてもQCCにしても、コンサルの努力で成果を出したのでは意味がない。従業員、リーダが成果を出す事、成果を出し続ける組織文化を定着させる事が仕事となる。
5S活動やQCC活動が組織文化を育てるのに適していると考えている。

こちらもご参考に。
「QCC道場」

このコラムは、2017年4月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第523号に掲載した記事に加筆修正したものです。