「品質保証」カテゴリーアーカイブ

かつてない困難

　「かつてない困難からは、かつてない改革が生まれる。
　　かつてない改革からは、かつてない飛躍が生まれる。」

松下幸之助の言葉だそうだ。

リチウム電池の発火事故で大規模回収に直面しているサムソンは、間違いなく「かつてない困難」に直面している。

私も前職時代に「かつてない困難」に何度も直面した。

サムソンのリチウム電池は自社のグループ企業の問題だが、私が担当していたコンピュータの周辺装置は協力メーカからの購入品であり、自社にとっては未知の技術領域だった。それでも協力メーカの設計技術者や品質技術者らと議論を重ね問題解決が出来たのは、原理・原則に基づいた正しい問題解決の道を外さない様に心がけたからだと思っている。

その過程で得た信頼性技術、解析技術の知見を自社に蓄積し、未然に問題発生を予防するノウハウを得る事が出来た。

高耐圧部品の絶縁不良問題、高電圧半導体の電解腐食問題、プラスチック部品の環境応力割れ、ゴム樹脂のブルーミング、ハンダ付けの応力割れ、メッキ部品の水素脆性破壊などは、短期間の評価では見つからない信頼性問題だ。また電解コンデンサの四級塩電解液による回路ショートなど、業界全体で未知の不良現象もあった。

こういう問題を一つずつ解決し、設計基準や評価手法を確立していく。
その結果製品の信頼性設計技術が向上する。

信頼性問題に直面している最中は、既に出荷してしまった製品への対応、まだ問題が顕在化していない出荷済み製品の寿命予測、など本筋ではないが緊急に対応する必要がある問題が山ほどでてくる。しかし現在の対応に消耗してしまってはダメだ。かつてない困難をかつてない飛躍に結びつけるために、せねばならぬことを忘れない様にしなければならない。

かつてない飛躍とは、信頼性問題を起こさぬ様、事前に対策を打てることだ。

このコラムは、2016年9月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第492号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

改善活動の役割分担

　QCCによる改善活動と、日常の改善活動には役割分担があってよいはずだ。
大掛かりな改善や、複数の部門の協力がなければ達成できないような改善はQCC活動に任せるのが良い。

QCC活動を指導している顧客で「顧客提供サンプルの合格率アップ」という活動をしているサークルがあった。事務機器業界の顧客には、サンプル提出後一発合格しているのに、
新規業界の顧客向けサンプルは、合格率が低いという。

この手の問題は、顧客の要求仕様を把握する営業、その要求仕様を図面に落とす設計、サンプルを製作する生産技・製造、品質を確認する品証の協力がなければならない。
したがってQCC活動に適したテーマと考えていた。

しかし活動内容の発表を聞いて考え直した。
今まで出荷した試作サンプルは、まだ3件しかないということだ。
ならば、QCC活動でまとめて対策を検討するまでもない。その都度サンプル不合格の原因
調査と再発防止対策を検討する方が効率が良い。それがきちんと回る仕組みを作ればよいのだ。

例えば、サンプルを出荷する前に、営業、設計、生産技、製造、品証でサンプル出荷判定会議をする。サンプルが不合格となったら、このメンバーで原因調査、再発防止をきちんと実施する。

QCC活動では「歯止め」を行う。不具合の再発防止、水平展開、未然防止などをさして「歯止め」といっている。

例えば仕様の確認不足でサンプル不合格となった場合、「仕様確認チェックシート」などを作り仕様確認作業を標準化することである。
しかし一番大きな歯止めは、前述したサンプル出荷判定会議である。

サンプル不合格の原因は、仕様の未確認だけではない。
製造の問題、治具の問題、測定方法などいろいろな問題があるはずである。
それらの問題が出てくるたびに、問題解決の行動を起こすのではない。
問題が発生したら自動的にアクションがとられる仕組みを準備しておくのだ。

こちらもご参考にQCC道場

このコラムは、2011年6月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第210号に掲載した記事に加筆したものです。

品質意識

　品質意識という時の「品質」は物の質（良品・不良品）ではない。もっと広義の「品質」だ。作業の質、サービスの質、経営の質などが含まれる。
作業、サービス、経営は全て「人」が行う。従って「品質」は「人質」と言えるだろう。

そう考えれば、「品質＋意識」の意味が理解出来るのではないだろうか。

以前このメルマガでご紹介した、５Ｓ改善に意欲を発揮する班長さん、仕事貫徹に燃える電気店の店員さんなどが，品質意識の高い人だ。

●５Ｓ改善に意欲を発揮する班長さん「整理整頓が継続しない理由」
●仕事貫徹に燃える電気店の店員さん「仕事貫徹の意欲」

では従業員の品質意識を高めるためにはどうしたら良いだろう。

金銭的な報酬も効果があるだろう。
昔香港の警察官は、地回りのやくざと変わらなかったそうだ。自分の管轄区域の商店から「みかじめ料」を徴収するなどの行為がはびこっていたと言う。これに業を煮やした政府が、思い切って警察官の給与を上げたそうだ。この改革により、警察官の意識が変わり自分の仕事に対する誇りが高まった。結果不正を働く警察官が激減したそうだ。

しかし製造業において、金銭的な報酬を上げて従業員の意識を高めることが出来る企業はそうは多くないだろう。そのコストが利益を圧迫することになる。
従業員の品質意識が高まっても、会社が倒産したのでは意味がない。

香港警察の事例は、仕事に対する誇りを持たせることに成功した、と考えれば金銭を使わずに仕事に対する誇りを持たせる方法を考えればよいはずだ。

こちらもご参考に
品質道場「品質意識向上」

このコラムは、2017年3月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第521号に掲載した記事です。

顧客工場監査

　前職時代に、営業職の仲間にお客様を工場見学に連れて来てくれたら受注を確定してやる、と豪語していた（笑）

実際にそういう成果が上げられたのは、自社工場や生産委託先工場で顧客監査を、延べ二、三百回は受けたと言う経験があるからだと考えている。
顧客監査を受ける立場と、生産委託先・部品メーカを監査する立場の両方の仕事をしていた事も大きい。開発設計をしていた頃から、周辺装置メーカ工場を頻繁に訪問していた。述べ回数にすれば、顧客監査の数倍は監査訪問している。

ここ数ヶ月、３社のお客様から同時に顧客監査のご相談を受けている。

実は、顧客工場監査には「コツ」がある。
このメルマガの読者様の中には、顧客監査を受ける立場の方もあり、逆に監査をする立場の方もおられると思う。「コツ」などと書くと、監査官を騙して監査合格を貰う方法の様に思われるかもしれない（笑）
しかしそういう方法であれば、監査官も被監査者も読んでいるメルマガには書けない（笑）
どちら側の方にも参考になる様に書いてみたい。

監査を成長の機会と考える。自分自身の成長もあるが、メンバーの成長機会とする。何でもかんでも一人で監査対応をしない。現場のリーダに説明をさせる。
現場の作業員が直接答えられる様にする。
こういうことができる様になると、メンバーが自信を持てる様になる。

一方監査官は、対応するあなたが何でもすぐに答えることができれば、工場の隅々まで把握出来ていると理解してくれる。しかし少し頭の良い監査官ならば、あなたが帰任した後大丈夫か？と考える。

監査官は対立する相手ではなく、共通の目的を持ったパートナーとして考える。
つまりＱＣＤが整った部材・製品を供給する・調達すると言うのが、双方の最終目的のはずだ。ここに焦点を当てて、監査に望む。
分からない事があれば、教えを請えば良いのだ。

監査官は、監査先に対する尊厳を持ってあたらなければならない。
まずは相手の良い所を探す。悪い所を見つけてダメ出しをするのが仕事ではない。良い所が見つからないのであれば、時間のムダなのでさっさと見切りを付けて帰る。例えば、5Sがきちんと出来ていない、しかし設計力があり安いコストを提案出来る。こんな工場があれば、5Sの改善を条件に採用をすれば、良い部品を安く購入することができるはずだ。
先方の事情を無視して、自分たちの考え方を押し付ける様な事は慎むべきだ。自分たちのやり方が最高だと思って、指導したつもりになっていても、先方の現場に適応出来るとは限らない。ただ相手を混乱させることになるだけとなる。
例えば先入先出の方法は、スペース、在庫品の大きさ、数量、品種の多さ、出庫の頻度など工場ごとに最適のやり方は変わるはずだ。

監査をする側もされる側も、きちんと理論武装をしておく。
少なくともISO9001/14000などの規格に出て来る単語は説明なしで通じる様になっていないと駄目だ。

以前、仕入先のプリント基板工場に顧客監査が入ったことがある。
たまたま品証部門のリーダが休暇中で、組長が対応した。「設備台帳を見せてくれ」と言う監査官の要求に対し、総務部から資産台帳を持って来てみせた。監査官は設備の校正管理状況を知りたくて、設備台帳を持って来いと言っている、と言う事を理解出来なければならない。従って持って来るべき台帳は、資産台帳ではなく、校正台帳だ。
リーダが休んでいた事を悔やんだが、お客様からは教育が不足と叱られた。

監査準備は必ず現場でやる。
監査官になったつもりで現場を見る。現場の責任者に説明をさせる。この様なリハーサルと、その後のフォローを最低でも１回はしておくべきだ。

このコラムは、2014年7月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第372号に掲載した記事に加筆したものです。

改善人財の育成

　私の仕事はお客様の生産現場を改善することだ。生産性を上げる、品質を上げる、リードタイムを短縮するなど、お客様のお客様に価値が提供できる事を改善といっている。しかし本来の目的は、ここではない。

コンサルが現場に入って改善する。すぐに成果は出るが、これでは改善が継続しない。得られた改善を維持できないこともありうる。
私の本来の仕事は、お客様の生産現場に改善が定着し、改善が継続するようにすることだと考えている。

従って改善を維持・継続する人財を育成することが、本来の目的になる。

そのために現場での指導では、なるべく教えないようにしている（笑）
「教えない」という言い方は極端だが、改善リーダが自分で改善したと感じれば、リーダの改善意欲は高まるだろう。意欲を高めることができれば、自ら成長する。「馬を水場に連れて行くことはできても、馬に水を飲ませることはできない」というが、馬が自ら水場にゆき水を飲むように仕組むわけだ。

研修でも、講師と受講生との間で一方通行に教えても効果はあまりない。
座って講師の話を聞くだけではなく、頭や手を動かすことで効果が上がる。受講生間での「学び合い」「教え合い」が、研修効果をさらに高めるはずだ。

研修効果に関しては、吉田新一郎氏の著作が参考になる。
社内研修や、会議での部下育成の参考にしていただきたい。

「効果10倍の教える技術」
「『学び』で組織は成長する」

こういう考えで、現場の指導や研修のプログラムを考えている。
そして今年から「QCC道場」を開催することにした。
以前から実践的なQCC研修のプログラムを提供している。

改善リーダ育成のため、QCC活動を実践する研修だ。
QCC活動のスタートアップや、レベルアップのためにご利用いただいている。この研修では、社内から選抜された改善チームをが改善活動を実践する。

新たに開始する「QCC道場」も同様にQCC活動の実践を通して学んでいただく。
通常の研修と異なる点は、違う会社のチームが合同で実践研修するところだ。異なる会社、異なる業種・業界の改善リーダが、一緒に学び合い、教え合う環境でより効果を高めたいと考えている。

改善リーダがチームを率いて参加されるのもいいが、改善リーダでチームを作り参加され社内に戻り、参加者それぞれが自分のチームを作り活動をする、そんなやり方で研修の費用対効果を高めていただくをこと想定している。

QCC道場の詳細はこちらをクリック。

品質指標

　金属部品加工工場のお客様で、QCC活動の実践研修をしている。
11サークルのメンバーに、課題設定から発表までを、実際に活動する形で指導している。

各サークルとも大変興味深い（成果の出そうな）テーマに取り組んでおり、毎回指導を楽しみにしている。
先週は各サークルから、原因解析のステップを発表してもらった。
「ロット不良の低減」をテーマに取り組んでいるサークルの発表を聞いても、全く理解できない。こういう場合は、研修室を出てすぐ現場に行くことにしている。

4月にロット不良が44件もあった。これを8件までに減らす目標を立てている。
しかしその原因解析が、要領を得ない。
現場で分かったコトは、このサークルは製造部門のサークルではなく、IPQC（工程内品質管理）部門のサークルである。彼らが発見するロット不良を、減らしたいと言うテーマだ。

製造部ならばロット不良を減らすことが目標となるのは分かるが、IPQCがなぜロット不良低減を目標としているのか理解が出来ない。IPQCはたくさん不良ロットを見つけるのが成果だ。ロット不良を減らすのは目標にならない。

理解不能の原因はこの工場のロット不良の定義にあった。
この工場では、自動生産設備が生産している部品を、2時間に一回10個抜き取り検査を行い、不良が見つかるとロットアウトとして廃棄処分をする。しかし彼らはそれをロット不良としてカウントしない。2時間以内に見つけられなかった場合をロット不良として定義している。

IPQC検査員は12台の設備を巡回しながら、抜き取り検査をしている。従って一回の検査を10分以内に完了しないと、12台の設備の抜き取り検査に2時間以上かかってしまう。この時不良を見つけると、ロット不良となる。

考え方としては、IPQCが不良を適時に発見した場合はロット不良としない（製品は廃棄）ということだ。製造部や、設備メンテナンスの部門にとって明らかにロット不良であるが、IPQCがその損失を最小限に抑えたのだから、大目に見るということだろう。

これで全てが見えた。
彼らの活動は、ロット不良を減らす、という品質改善のテーマでは無い。2時間以内に12台の設備の抜き取り検査を終わるようにする、という作業改善のテーマなのだ。

ならば話が早い。
IPQC検査員の作業を見て、二次元投影測定器の操作に個人差があるのが分かる。これを改善すれば良いのだ。特定のIPQC検査員が出来ていないだけなので、この改善で2時間以内は全員が達成できるだろう。

しかし2時間に一回抜き取り検査というのは、自分たちの都合で決めた決まりだ。もし1時間に1回抜き取り検査をすれば、不良損失は半分になる。
本来不良をなくすのが改善だが、IPQCのメンバーにとっては検査時間を半分にするのが改善のはずだ。
こういう話を現場のリーダにすると即座に「不可能！」と答えが返ってくる。それは今の方法でやっているから、不可能なだけだ。方法を変えれば、可能となる。

その方法を教えたいのは山々だが、ぐっとこらえる（笑）
まず2時間以内をIPQC検査員全員が実現することで、達成感を持ってもらう。その次の課題として「検査時間半分＝損失半減」と言う改善に取り組んでもらうことが出来ればと考えている。

ところで御社の品質指標にこのような矛盾が無いだろうか？
一度確かめて見るのが良かろう。正しく定義していると思っていても、現場が運用を変えている場合もありうる。

今回のように、製造部とIPQCで正反対の目標（つまり、一方はたくさん良品を造る。他方はたくさん不良を見つける）を持っている場合、適切にその指標を決めてやらなければならない。
正しい意味でロット不良を減らすことは製造部にとっては、努力しなければならない目標だが、IPQCが同じ目標を達成しようとすれば、検査をしなければ良いのだ。一方IPQCが不良を見逃せば、製造部は何の努力も無く改善できた様に見える。

IPQCの指標を「不良適時発見による損失コストの削減」とし、廃棄しなければならなくなった製品が何時間分（少ない方が良い）としてはどうか。
こうすれば製造部は品質を改善してロット不良を減らす。IPQCは作業改善をして、短時間で抜き取り検査を完了することにより、不良を造り続ける時間を減らす。当面は利害が一致するはずだ。

「当面は」と書いたのは、本来は設備を改善して不良を作らなくする、生産中に良品・不良品の判定機能を付加し、不良が発生したら停止する（人偏のある自働化）というのが本質だからだ。

このコラムは、2011年5月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第207号に掲載した記事です。

究極を目指す

　欧米の契約社会が目指すモノは「合格点」だと思う。
欧米発の品質管理基準ISO9000では、顧客満足とは、顧客の要求をもれなく定義しそれを過不足なく満たすことだ。いわば「合格点主義」

一方本来の日本のモノ造りは「究極主義」だと思う。
不良は究極まで減らし「ゼロ」を目指す。
ほぼ1日かかっていた自動車ボディのプレス金型の段取り換え時間を3時間に短縮し、更に3分まで短縮してしまう。

こういう「究極主義」がなければ、田口メソッドの「損失曲線」という概念は生まれないだろう。

随分昔の話だが、シンガポールのハードディスクドライブ組立工場を見学した事がある。

工程を見て直行率が低そうに思えたので、質問をしてみた。責任者の話では普通は80％代、90％に達したら工程改善をしないそうだ。その改善リソースは次世代機立ち上げに振り向けるという。

いかにも合理主義的な考えである。
しかしこれは現場に改善エンジンを持たない者の「敗者の戦略だ」というと言過ぎだろうか。

日本のモノ造りの現場には、改善エンジンが仕込まれている。QCサークルのような現場の改善チームもそのエンジンのうちの一つだ。この改善エンジンが、モノを作り続ける限り改善をし続ける原動力となる。

このコラムは、2009年2月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第81号に掲載した記事です。

QCC活動の運用について

　先週はメルマガ読者様から、こんなご相談をいただいた。

週二回１時間と時間を決めて、就業時間内にQCC活動をやっています。
スタッフの自主性に任せ、日本人幹部は口を出さない様に気をつけています。
しかしなかなか成果が出なかったり、歯痒くなり口を出したくなります。
どのように活動を継続させて行くのが良いでしょうか？

日系企業の総経理様からのメールだ。この方は日本でQCC活動を経験されており、指導者的立場だった方だ。

私は、経営者、経営幹部が積極的にQCC活動に参画した方が良いと考えている。

本来QCC活動は従業員の自発性を尊重し、自主的活動が原則となっている。このため管理職は、サークル活動には口出しをしないことになっている。しかしこれが、日本のQCC活動が衰退してしまった遠因だと私は思っている。

1985年日本が絶好調だった時にQCサークルは日本全体で約27,000サークルあった。それが2000年には3,000サークルほどに激減している。

QCC活動の成果として、サークル数、活動件数を重視したため、各サークルに年間活動件数○件と言う目標が課せられた。その結果、簡単に完結出来るテーマが選ばれたり、既に結果が見えている活動にQCストーリーを当てはめるだけ、などと言う成果実感のない活動が増えて来た。

私はそれらの活動を
・ドブさらいQCC
・ままごとQCC
・なんちゃってQCC
と呼んでいる（笑）

少々厳しい評価かもしれないが、
「事務仕事の効率化を図るためファイルキャビネットを整理しました」
「ミスを防ぐために○○の勉強会を全員でしました」
業務として取り組んだ生産性向上、不良削減活動にQCストーリーを当はめるこんな活動ばかりになって来た。

これでは残業代を支払って、ムダな事をさせている様な物だ。サークルメンバーの方も、達成感がなく、やらされ感しかない。

こういう経緯で、バブル崩壊後活動サークル数は1/10近くまで急降下した。

私はこの頃に、前職で事業部内のQCC推進者として関わっていた。私がいた事業部は、製造部門のないファブレス事業部だったので、営業、設計等、余りQCC活動に積極的に取り組まない部署ばかりを抱えており、上記の様な現象をまさに体験していた。

全社のQCC推進部署も同じ問題を共有しており、再活性化の方策として、管理職のQCC活動への参画をする事とした。

勿論活動そのものは、自主性を尊重する。
しかしテーマ選定には、職場の管理職が積極的に関与する。職場の方針・目標を共有する。テーマ選定時には管理職も参加し意見を言う。こういう方式に変更し、上述の様なメンバー・上司双方の不満の解消をした。

この様な経験もあり、中国でQCC活動をやる時は管理職もテーマ選定までは、積極的に参画する方法をお勧めしている。また全員が初めてQCC活動をする様な状況では、指導者がいなければ何をしたら良いかさえ分からないだろう（笑）

更にQCCを人財育成のOJTとして活用するために、サークルリーダやテーマリーダも経営者・経営幹部が指名した方が良いと考えている。勿論、公平・公明な人財育成計画の元でやらねば、メンバーの反発を買う事になる。

活動そのものは、定期的にリーダ会議などを開催し進捗を確認しアドバイスをする程度にする。経営者・経営幹部が口を出すのは最初だけ、後は自主性に任せるスタイルにするのが良いと考えている。

この様な活動にすれば、活動の成果、メンバーの成長、チームワーク、改善意欲の向上、現場経験技術の蓄積等の結果がすぐにでも見えて来るはずだ。

私たちは、QCC活動を初めてする企業、まだ数回しかしていない企業、相当活動経験がある企業（日本本社の発表会に参加して最優秀賞をとるレベル）ともに、QCC活動の指導経験がある。どのタイプの企業にも、テーマ選定までは上司が参画する方式が有効だった。

このコラムは、2013年12月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第341号に掲載した記事を加筆修正したものです。

QCC活動の役割分担

　QCCによる改善活動と、日常の改善活動には役割分担があってよいはずだ。
大掛かりな改善や、原因がよくわからない問題の改善は、QCC活動に任せるのが良い。複数の部門の協力がなければ達成できないような改善は、複数部門で改善プロジェクトを起こす。単純な改善活動は、日常業務として取り組めば良い。

指導先で「顧客提供サンプルの合格率アップ」という活動をしているサークルがあった。事務機器業界の顧客には、サンプル提出後一発合格しているのに、新規業界の顧客向けサンプルは、合格率が低いという。

この手の問題は、サンプル不合格となった原因を整理・分析し対策を検討する。さらに顧客の要求仕様を把握する営業、その要求仕様を図面に落とす設計、サンプルを製作する生産技・製造、品質を確認する品証の協力がなければならない。したがって、関連部門でチームを作りQCC活動をするのが良さそうだ。

しかし活動内容の発表を聞いて考え直した。
今まで不合格となった試作サンプルは3件しかないということだ。ならば、QCC活動でまとめて対策を検討するまでもない。その都度不良の原因調査と再発防止対策を検討する方が効率が良い。それがきちんと回る仕組みを作ればよいのだ。

例えば、サンプルを出荷する前に、営業、設計、生産技、製造、品証で出荷判定会議をする。サンプルが不合格となったら、このメンバーで原因調査、再発防止をきちんと実施する。

例えば仕様の確認不足でサンプル不合格となった場合、「仕様確認チェックシート」などを作り仕様確認作業を標準化することである。

サンプル不合格の原因は、仕様の未確認だけではない。製造の問題、治具の問題、測定方法などいろいろな問題があるはずである。それらの問題が出てくるたびに、問題解決の行動を起こすのではない。問題が発生したら自動的にアクションがとられる仕組みを準備しておくのだ。

道具にはそれぞれそれに適した仕事がある。プラスネジをマイナスドライバーで締めることはしない。改善という仕事にも、日常改善、プロジェクト改善、QCC活動を課題に合わせて使い分けるのがよかろう。

このコラムは、2011年6月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第210号に掲載した記事を加筆修正したものです。

答えは現場にある

　以前指導していた台湾資本の中国工場でこんなことが有った。
ここの工場ではQE（品質エンジニア）がお客様からの不良返却品に対し、再発防止などの対策書を作成することになっていた。

しかし彼らは現場はおろか返却された不具合品もあまり見ることがない。返却不具合品は専門の解析チームがあり、彼らが原因解析をする。対策はQEが机の上で作文をする。報告書に必要な写真があれば、解析チームに依頼する。

報告書の作成に手間取っていると、不具合品はすでに廃棄されていたり、修理されていることすらある。

これでは永久に不具合は減らないだろう。

私は彼らに「問題は現場で発生している。答えも現場にある」としょっちゅう発破をかけ、机に座っているQEを現場に追い出していた。毎朝前日発生した工程内不良の会議にもQEを参加させて、現場で不具合発生や対策の効果を確認させた。

彼らをオフィスから追い出し、現場に有る解析チームの横に机を持っていった。

こうすることにより、彼ら自身の改善がスタートしたといって良いだろう。

現物・現場から離れたところの発想では何も生まれない。まさに「問題は現場で発生している。答えも現場にある」

私の友人コンサルタントは「モノは有るから見えるのではない。見ようと思うから見えるのだ」と口癖のようによく言う。これが彼の信条だ。

改善・問題解決のための答えはいつも現場に有る。

このコラムは、2007年1月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第17号に掲載した記事を加筆修正したものです。