工場でモノ造りを見ているとなぜこんなことをやっているのだろうか？と疑問に思う事がたびたびある。

ある工場では製品に銘版ラベルを6種類も貼っていた。
作業者も製造管理者もメンドクサイと不満は持っているが、ナゼ6種類も貼らなければならないかという疑問を持たない。不条理でも図面の指示通りにモノ造りをする。

ラベルの内容を見てみると、同じような内容が重複しているモノ、安全規格のファイル番号だけのラベルなどを狭い場所にいくつも貼っている。当然ラベルのコストが上がる。複数枚のラベルの同じ内容を表示するのだから同じ合計面積のラベルが必要、従ってラベルのコストは同じ。と考えるのはモノ造りを知らないからだ。更に何枚も貼り付けるという作業コストが必要だ。

「ナゼ」を考える疑問力があれば、ナゼ何枚もラベルが必要かラベルの内容を見るであろう。
　重複している内容をナゼ1枚にできないのか？
　安全規格の番号だけがナゼ独立したラベルになっているのだろうか？

こういう疑問を持てば、この製品が量産開始以来仕向け地が徐々に増えていきそのたびにラベルを追加したのだろう、という新たな疑問が生まれる。
その内容を1枚のラベルに集約する事ができるのではないだろうか？という疑問を製品設計者にぶつける事ができる。

製品設計者は次々を新製品をリリースしなければならず、古い製品に対する興味を持たない人種だ。しかも設計管理者がそれを許す風潮がある。しかし設計者がほんの少しの時間を使って図面を変更すれば、それ以降生産現場では生産台数分の作業コスト、材料コストが節約できる。生産数量が多ければそのレバレッジ効果も大きいはずだ。

事例の6枚のラベルは、設計者にナゼ6枚必要かという疑問を投げたら4枚に減った。製造管理者はこれで喜んでいるが、私にはナゼ4枚も必要かという疑問がわいている。

生産部門がナゼの理由を簡単に考えて勝手に変えてしまうと、大変なことになるのは目に見えている。しかし製造現場のリーダ、管理者は常に「ナゼそうなのか」という原因に対する疑問力、「どうしたら良いか」という対策に対する疑問力を磨き続けなければならない。

このコラムは、2009年6月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第104号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

先週は友人のコンサル会社オフィスにお邪魔した。
自分たちが中国で工場を設立・操業しており、そのノウハウを提供するコンサル業務をしている。

予定外ではあったが、車で移動しその工場を見せていただいた。板金加工工場で、メタルフレームの組み立てまで取り込んでおられた。

工程を見ただけで、経験のある日本人が指導した工程だとわかった。
聞くところによると顧客の生産技術者の指導を受けたそうだ。顧客の指導で組み立てラインを立ち上げ、応用できるところは板金加工工程にも展開したと言う。

物を流す方向を変えるだけで組立作業が改善できますよ。と指摘したら「あっ！」と即座に理解された。

外部の人間だと何も思い入れがないので一瞬で見えることが、意外にも自分たちで改善を重ねたラインでも毎日見慣れてしまうと気がつかない事があるものだ。

このコラムは、2008年7月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第41号に掲載した記事です。

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　100号の「続・道具に神が宿る」に対して読者様からこんなメッセージをいただいた。

☆Ｏ様のメッセージ
（今回のメルマガ大変面白かったので長文の感想を書きました）
中国でも昨年までは、華南を歩けばこうした日本ものづくり業界OBのかたがたに出会ったりしたものですが、昨秋からの不景気で真っ先に契約打ち切り～帰国というパターンが多かったような気がします

＞加工機のNC化により一定レベルのモノ造り能力は
＞「大衆化」してしまった。

確かに！
最近のアップルのノートＰＣ。NC加工によるアルミの削り出し。此れには腰を抜かし。思わず一台買ってしまいました。まさにNC大衆化恐るべし。。。です。

Appleのこの目の付け所の見事さにはただただ脱帽です。ノートPCにアルミの削り出し。
NCですから、セッティングさえ間違わなければ歩留まり１００％ですよね。NC大衆化恐るべしです。
是非　MACのノートお店で表と裏全部見てください。思わずうなり声が出ますよ。

（林のコメント）
アルミダイキャストの制度がいい加減でもNC加工をしてしまえば問題なくなる。当然プラスチックモールドでノートPCの筐体を作るよりはコストがかかる。しかしAppleが大切にしている「所有する喜び」「モノの質感」に対しては徹底的にコストをかけるのが正解だと思う。

「顧客価値感」には徹底的にコストをかけ、製品付加価値を上げる。没個性の規格大量生産品が売れなくなっているマーケットで勝ち残るモノ造り戦略だ。

実は私は元Apple教徒だ。
日本の自宅にはApple][eを始め、歴代のMacが余生を送っている。
さすがにMacのお姉さんである「Lisa」はないが、代わりに亡き愛犬の名前が「Lisa」だった（笑）

このコラムは、2009年6月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第101号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　先週ある方からサンプルと図面をいただき、生産性を25％上げたいからLCA（ローコストオートメーション）を考えてみて、と依頼された。

現場主義を標榜している私としては、まず現場を見せていただくのが原則だ。とはいえまずはお預かりした作業を撮影した動画、部品の梱包状態の写真、現物サンプル、作業指示書などをじっくり分析してみた。

これらの資料を見る限り、作業改善だけで25％は楽に改善できると判断した。LCAを導入するのならば、単位時間の生産数量を25％アップと同時に作業員を半分にするレベルを狙える。

現場に行かなくてもここまでは分かるが、これは「現場主義」がたんなるお題目だということではない。
今までに現場主義で幾つもの現場を見てきたからここまで分かったのだと理解している。
更にこの改善を実施に移すには、やはり現場を見なければならない。

このコラムは、2008年11月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第63号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　私は仏事の時だけ仏教徒となるいい加減な信者ではあるが、一応曹洞宗・禅宗の仏教徒である。
曹洞宗では「只管打坐（しかんたざ）」という。ただ座る、目的を持って座禅をするのではなく、ただ座禅をする、と言う意味だ。

改善は目的も目標もある。現場を観察、作業を観察することで、不良を撲滅、生産性を向上させる。禅の教えとは異なる様に思える。

しかし目的を持って観察を続けてもなかなか改善方法は見つからない。
トヨタでは「現場百遍」と言うらしい。ひたすら観察をすることで、只管打坐の境地に入れるのではなかろうか？虚心坦懐になるまで観察すると初めて見えて来るものがある様な気がする。
当然改善には目的・目標がある。それを忘れるまで現場・現物・現実を観察することで、答えが見えて来るのではなかろうか？

以前指導していた工場で、ある工程だけが作業がうまくゆかずボトルネックとなっていた。一眼見て原因は分かった。しかしどう対策したら良いか分からない。同じ作業をしている作業員を何人も見続けた。その何たった一人、うまく作業できている作業員がいた。多分彼女は理屈が分かって、その様な作業方法を考えたのではなかろう。ただ作業をやり続ける中で体得した作業方法だったのだろう。これもまた只管打坐の境地と言える。

改善に目的・目標は必要であるが、その目的・目標を忘れるまで観察する。
それで解決の糸口が見えてくることがある。改善は禅に通じる。

このコラムは、2021年8月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1178号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　国内メーカーは、工程削減や工程短縮をはじめとする生産ラインのコンパクト化に大きく舵を切っている。目標とする生産ラインの長さや設置面積の「縮減率」は従来より大幅に高く、中には投資費用を千分の一に抑えるといった画期的なアイデアも登場している。革命的な進化を目指す、最新の「コンパクトライン」の動向を追った。

（日本経済新聞・電子版より）

　残念ながらこの記事はアーカイブされておらず、既に削除されている様だ。

これからのモノ造りは、同じ物を大量に作れば良いと言う生産は少なくなってゆくだろう。
少量でも、生産性が落ちない。少量でも、コストが上がらない。そういうフレキシブルな生産が要求される。

これは日本国内の生産だけではない。中国における生産もフレキシブルな生産に転換してゆかなければ、生き延びる事は出来ないだろう。
冒頭のコラムに書いたMac Proの生産は、米国本土に戻った。大量に同じ物を作る能力しかないFoxconnには、任せておけないと判断したのだろう。「感性のモノ造り」はフレキシブル生産でなくては達成出来ない。

（もっとも、動画映像から判断すると、Apple社のMac Pro生産ラインは、コンパクト生産ラインとは呼べそうもないが・笑）

私が目指しているフレキシブル生産は、この記事にあるコンパクトラインとほぼ同じと言っても良かろう。

ベルトコンベアの両脇にずらりと作業員が並んでいるラインを、改革し生産に必要な面積を1/2にしたことがある。作業員は30％減、時間当たりの生産量は20％上がった。一番大きな改善は、生産リードタイムが1/6になった事だろう。（日経の記事と比較すると、効果が少ない様に見えるが、設計の協力なしで達成した）

別の事例では、工程ごとに生産していたのを、一カ所に並んでもらった。
中間で滞留していたのが一切なくなり、リードタイムは1/10となった。広い場所が必要にはなったが、今まで、別々に占有していたスペースの合計より小さな場所で生産出来る様になった。

出来ない理由はいくらでもある。
出来ない理由は改善のネタだと思えば良いのだ。

私の事例でも、接着剤の硬化時間がリードタイム短縮の障壁となっていた。
インライン型の接着剤硬化炉を作ることにより解決した。設計から変更出来れば、紫外線硬化型の接着剤に変更することにより、硬化炉はもっと簡素な物になっただろう。

このコラムは、2013年10月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第333号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　中国北宋の政治家・范仲淹は「天下の憂いに先立ちて憂い、天下の楽しみに後れて楽しむ」と「岳陽楼記」に記している。

為政者の心得として民の憂いを先立って捉え、楽しみは民に行き渡った後に楽しむ。という言葉だ。現代の為政者の中にはその逆を当然の権利と考えている者もあるようだ。そういう人々は「先楽後憂」とでも言えばいいだろうか。

これは政治の世界にだけ適用される言葉ではないだろう。先に憂いがあればリコールなど発生しない。仕事中の人身事故も同様だろう。

「憂い」とは「潜在問題」に他ならない。「憂い」を放置すれば災いがやってくる。

まずは心の中の「憂い」を可視化する。自分一人では解決できなくても可視化しておけば、解決できる人が現れる。可視化できていれば共有も可能のはずだ。解決策がまだ共有できていなくても、問題が共有できていれば、不都合は避けられる。

このコラムは、2021年7月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1164号に掲載した記事です。このメールマガジンでは、市場不良などの事例から再発防止対策のヒントをお伝えしています。

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