カテゴリー別アーカイブ: サービス

品質道場「顧客クレーム対応」

 顧客で発生した品質クレーム対応は、品質保証部門の重要な仕事の一つです。
顧客クレームで顧客を失う、顧客クレームの対応で信頼を得る、天と地の差が出来ます。正しい対策を実施し、その効果の有効性をお客様に確信していただける様説明をしなければなりません。

また顧客クレームに対して正しい品質改善対策を実施しないと、品質コストばかりかかり、実効がない事になりかねません。例えば、顧客クレームの再発防止対策として、検査を強化すると言う対策を実施すると、検査コストが上昇します。

最善の方法は、顧客クレームが発生しない様に未然に対策をする事です。

品質不良対策から顧客への報告、未然対策への展開までを研修します。

■受講対象者
品質部門の管理者、リーダ

■プログラム詳細

  1. クレーム情報の把握
  2. 原因分析
    • 五ゲン主義
    • FTA
    • なぜなぜ5回
  3. 対策検討・実施
    • 対策実例
    • ポカよけ
    • 水平展開
  4. 未然防止対策
    • FMEA
  5. 報告書作成

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品質道場「問題解決手法」

 問題解決の第一歩は、正しく問題を定義する事です。
以前指導していた工場で、工場長が「顧客の注文が多すぎて、納期が間に合わない」とこぼしたことがあります。これは正しく問題を定義していません。
問題は「顧客の注文が多い」ではなく「生産能力が不足している」なのです。
この工場長さんは、うっかり愚痴ってしまっただけですが、現場のリーダクラスがこういう間違いをしていると、問題は解決出来ません。

ある業界の工場に行くと、皆さん完成品倉庫が狭いと言う問題で悩んでおられる。しかし問題を「完成品倉庫が狭い」としてしまうと、倉庫を広くする、外に倉庫を借りるなど投資や費用のかかる問題解決案しか出てきません。
「完成品が多すぎる」と問題を定義すれば、解決方法を見つけることができるはずです。

問題を正しく定義したら、本当の原因を見つけなければなりません。
往々にして、現象から見えている所で原因分析をしてしまい、真因にたどり着かずに対策を検討してしまう。

もっともよく見る例が、顧客不良に対し「作業員の人為ミス」が原因、対策は「作業員の再教育」と言う不具合対策報告書です。
作業員がミスをしたのだから、ミスをしない様に教育訓練をする、と論理的の様に見えます。しかし「人為ミス」と言うのは、「現象」なのです。人為ミスが発生する原因まで分析をしなければ有効な対策は見つかりません。

今回の品質道場では、問題解決のための手法を、演習を通して習得していただきます。

■受講対象者
品質改善、生産改善などの改善リーダ、改善プロジェクトを指導する経営幹部

■プログラム詳細

  1. 問題の把握
    • 問題の発見と特定
    • 現状調査
    • 原理・原則の理解
    • 解決課題の定義
    • 目標設定
  2. 原因分析
    • 五ゲン主義
    • PM分析法
    • なぜなぜ5回
  3. 対策の立案と実施
  4. 効果の確認と歯止め

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品質道場「5Sとホウレンソウ」

 企業文化を育てるのは、植物を育てるのと同じです。
適切な土壌を用意し、水と肥料そして日光を与える。

土壌とは組織の仕組みとか風土です。土壌がしっかりしていなければ、根は育ちません。
水とは仕事です。仕事を与えなければ成長しません。仕事を与えすぎると根が腐ります。
肥料とは、処遇・福利厚生です。与えなければ不満が増える。与えすぎると根が焼けます。
日光は、希望です。仕事を通して実現すべき夢です。

これらを準備出来るのは、経営者や経営幹部です。
今回の品質道場では、5Sとホウレンソウを通して、企業文化が育つ土壌造りについて勉強します。

生産性、品質、コスト、納期、安全(PQCDS)の基本は、5Sとホウレンソウと言っても良いでしょう。そして5Sとホウレンソウを通して従業員のモラール、職場の雰囲気(ME)を改善できます。

5Sは継続が難しい。従業員のホウレンソウがうまく出来ていない。
そんな課題を抱えている経営者・経営幹部の方と共に、5Sとホウレンソウの推進、活性化、継続方法について勉強します。

■受講対象者
経営者、経営幹部、経営幹部候補

一線従業員向けの5Sやホウレンソウ実践の訓練ではありません。
一般従業員向けの5Sやホウレンソウ実践の訓練については別途ご相談ください.

■プログラム詳細

  • 間違った5Sの常識に囚われていませんか?
    「明日お客様が来るから5Sをしっかりしろ!」
    「5Sはボトムアップ活動?」
  • 清潔ってどういう意味?
  • 儲かる5Sとは?
  • 5Sが定着しない理由。
  • 5Sを定着させるために。
  • 間違ったホウレンソウの常識に囚われていませんか?
    「ホウレンソウは部下がするもの」
    「ホウレンソウが出来ないのは部下の能力が足りないから」
  • ホウレンソウは自然発生しない。種が必要。
  • ホウレンソウが育つ環境を作る。
  • ホウレンソウが育つ仕組みを作る。
  • ホウレンソウは「酸性土壌」では育たない。K/li>
  • 5Sとホウレンソウが、品質意識を高める。

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品質道場「統計的品質管理(1)」

 統計的手法は、品質管理や工程管理をする上で非常に有効な手法です。
その応用には、統計確率理論を理解する必要があります。教科書を見ると、難しい数式ばかりが出てきて頭が痛くなりませんか?

でも心配することはありません。

重要なことは手法の「キモ」を理解することで、数式を理解することではありません。
統計的手法の意味を理解してしまえば良いのです。
数式や計算は、Excelがやってくれます。

また自分では統計手法を応用できるけど、中国人リーダに教えるのが難しいと言う方も多くいらっしゃると思います。

私は15年以上中国の現場で指導をしていますが、統計的品質管理を理解し応用できるエンジニアにはほとんど出会った事がありません。
中国の書店に行っても、統計数学の良い書籍が見つかりません。
中国の高等教育では、統計確率理論を余り重要視していないのかもしれません。

そんな方々のために、統計的品質管理の「キモ」と応用方法を、演習を通して習得していただく研修です。
数式をひねり回す研修ではなく、文系の方が理解できるように工夫しています。
演習でExcel、Excelの分析ツールの活用方法を習得していただきます。

■受講対象者
品質管理、品質保証を行う品質部門の責任者、リーダ
生産改善、品質改善を行う技術部門、品質部門の責任者、リーダ

■プログラム詳細

  • ばらつきと確率分布
  • 工程能力指数
  • 工程管理図
    • エックスバー・アール管理図の応用
    • P管理図の応用
    • Pn管理図の応用
    • C管理図の応用
    • U管理図の応用

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品質道場「新QC七つ道具」

 「新QC七つ道具」は、問題解決、課題達成のために開発された実践的手法です。
論理的な思考方法を部下に身につけさせる、もしくは自ら体系的に学習し、部下に指導をする。そんな方のための研修です。

以下の様な問題を抱えている組織のリーダに解決の糸口を与えてくれます。

  • 何度対策をしても再発する『老問題』がある。
  • 対策検討会議の議論が論理的ではない。
  • 良いアイディアが中々出ない。
  • 前後のつながりを明確に説明する能力が足りない。
  • 計画遅れのリスク管理が出来ない。

出来る人間の頭の中を「可視化」して、並の人間でも同じレベルで物事に対応出来る様にする、それが「ツール」の役割です。
「新QC七つ道具」は日本で長年にわたり、現場で成果を上げ続け磨き上げられた「ツール」です。

よく知られている「QC七つ道具」は、主に数値データを扱う手法です。
従って問題の分析に大いに力を発揮します。

一方「新QC七つ道具」は、主に言語データを扱う手法です。
分析結果から、原因を解析する時には数値データだけでは困難です。原因は「言葉」で表現されるからです。
同様に対策の検討も、QC七つ道具だけでは力不足です。対策は数値データだけでは表現出来ません。「言葉」で表現します。

新QC七つ道具は、原因の分析、対策の立案に力を発揮する手法です。

また日々の中で発生する問題は、不具合の解決ばかりではありません。
新規生産方式の確立。新製品、新サービスの検討、新規事業の立案、など色々な問題に直面します。これらの問題は、未来の課題を解決する問題です。
従って過去のデータを分析しただけでは、答えが出てきません。やはり言語データを取り扱う新QC七つ道具が有効となります。

原因解析能力、対策立案能力、企画能力を高めたいとお考えの方は、ぜひご参加ください。

■受講対象者

  • 長年解決しない問題を抱えておられる方。
  • 製造部門の改善活動を間接部門にも広げたい方。問題解決活動から課題達成型活動へのステップアップを狙いたい方。
  • 数学が苦手でデータを見ると眩暈がするが、改善に貢献したい方。

講義は日本語と中国語で行います。

■プログラム詳細

  • ブレインストーミング
  • 親和図法(KJ法)
  • 関連図法
  • 系統図法
  • マトリックス図法
  • アロー・ダイアグラム
  • PDPC法

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品質道場「品質管理」

すべてのモノにバラツキがあります。
人のバラツキ。
部材のバラツキ。
設備のバラツキ。
方法のバラツキ。
それぞれに不可避のバラツキ、意図しないバラツキ、環境によるバラツキがあります。

品質管理とは、製品やサービスの品質にバラツキを与える要因を一定の範囲に納まるよう管理することです。

そしてその管理を実施する主体は、品質管理部ではありません。
製品やサービスを実現する工程を担う各部署が、其々のバラツキを管理しなければなりません。

例えば、営業はお客様の要求事項を正しく把握し、設計部門や生産計画部門に伝達をする任務・責任を持っています。この仕事の中で発生するバラツキを管理しなければならないのは,営業部門です。

では品質管理部の任務・責任は何でしょうか?
それは,
「製品やサービスを実現する各工程で、品質管理が出来ていることを確かにすること」

です。

つまり全社の中の各部門が、その仕事のバラツキをきちんと管理できる方法、仕組みを提供する。各部署が仕事のバラツキを管理できていることを確認・保証することが、品質管理部の任務・責任です。

したがって、品質管理部はバラツキを如何に管理するかを全社の各部署に指導しなければなりません。

今回の品質道場では、
組織の中で、どのように品質管理をすべきか?
そして品質保証部、品質管理部はそれをどのように指導すべきか?
について学びます。

■受講対象者
品質保証部、品質管理部の指導者、または指導者候補
講義は日本語と中国語で行います。

■プログラム詳細(抜粋)

  • 品質保証と品質管理
    管理と保証の概念
  • プロセス管理
    商品企画から、出荷納入までの企業活動すべてのプロセスの管理
    各プロセスの品質保証が出来ていることを確かにする管理手法
    社外(納入業者)の品質管理手法
  • 4M変動管理
    効果的な4M変動管理方法
    変動が無いことを管理する、変動が正しいことを管理する日常管理ポイント

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第一回TWI成果発表交流会

 9月18日に第一回TWI成果発表交流会を開催した。
今年3月から、TWI-JI導入サポート、TWI-JI公開研修を開催して来た。
半年間の活動成果を発表し交流するのが狙いだ。

TWI-JIとは作業員に対する仕事の教え方を定型化した現場監督者技能のことだ。
教える内容、教え方を定型化することにより、人に依存せずに、いつでも再現可能になる。

以前生産委託先を指導していた時にこんなことがあった。
検査工程がネックになっており、製品が停滞する。このまま放置すれば、未検査品が下流工程に流出しかねないと考え、検査作業を観察した。その結果ムダな作業動作が多い事に気が付いた。作業方法を変更すれば、サイクルタイムが短縮できる。
班長を呼んで変更した作業方法を検査員に教える様にお願いした。班長は一生懸命教えてくれたのだが、作業員が教えられた通りに作業が出来ない。ついに班長が怒り出し、作業員が泣いてしまうと言う最悪の事態となった(苦笑)
この状況に気が付いた組長が教え直し、検査工程はスムーズになった。
この時の経験で、人に教えると言うのは個人のスキルに依存する技能だと感じた。誰でもが教えられる様に、教える方法を標準化する事の重要性に気が付いた。

当時は山本五十六の教授法を参考にし、我流の8ステップの教授法を考えた。
その後TWI-JIでは四段階教授法を使っている事を知り、8ステップよりずっとスマートだと感じた。
そんな経緯があり、TWIを勉強した。直接中国人監督者に教えられる様に、助手に日本産業訓練協会の公認トレーナーの資格を取得してもらった。

第一回目のTWI成果発表交流会では、3社から成果発表をしていただいた。
成果発表の一部をご紹介したい。

  • 3台の設備を使う多工程持ち作業への適用
    それぞれの設備のサイクルタイムが異なっており、手待ちになるのを恐れる作業員は、毎回違う作業手順で作業をしていた。この工程の作業分解をして標準作業を決めTWI-JIにより作業指導をした。その結果手待ち時間が見える化され、改善の対象が明確になった。現在手待ち時間を減らす活動を実践している。
    そして、サイクルタイムが明確になった事により安全在庫の削減にまで活動が拡大している。
  • 切断作業の効率向上
    従来2台の切断設備を2人で作業していた。作業分解を実施する事により、2台の設備を1人で作業出来る様になった。しかも作業に習熟する期間を30日から7日に短縮出来た。
    今後はTWI-JIによる指導の機会を増やしたい。新入社員研修、職場異動研修、多能工化研修ばかりでなく、作業効率が平均より20%下回ったときも再研修することにした。
  • 導入してから6年目の活動報告
    中国にTWIが持ち込まれたのが2008年、公認トレーナの教育プログラムが開始されたのが2009年なので、中国でもっとも古株のTWI活用企業の活動経緯は参加者に大きな感銘を与えた。
    現在はTWI-JIは間接部門にも展開され、全社で活用している。
    活動の結果2010年との対比で、生産性は1.6倍、工程内不良は1/3以下になっている。離職率も半減した。

これからTWIを導入しようと考えている参加者からは、

  • 教え方を標準化しただけで生産性や品質がよくなると分かっていなかったので、違う活動の報告発表を聞いているのではないかと思ってしまった。
  • 自分たちの改善活動は10%、20%の改善を目標にしているのに、今日の発表では50%、80%の改善が当たり前の様に報告されているのに驚いた。
  • 発表の中に、外観検査員へのTWI-JI指導による教育訓練期間の事例があったが、自社も外観検査工程があり、参考になった。

等の感想が上がった。

  • 導入時に社員の抵抗はなかったか?それをどう克服したか?
  • 資料作成に時間がかかるが,どう克服したか?
  • 導入後長く継続しているコツは何か?

等々、実際に苦労している実践者同士の交流は意義があったと思う。

この様な交流会により、活動推進者のモチベーションを上げる、同じ様に努力している他社の事例からヒントが得られる、など仲間同士で切磋琢磨して成長することができるだろう。

今後も半年に1回交流会を開催し、TWI導入成果をより上げるお手伝いをしたいと考えている。

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TWI-JR公開研修

TWI公開研修は、TWI-JI(仕事の教え方)に加えてTWI-JR(人の扱い方)の研修を交互に開催しています。

現場では日々以下の様な問題が発生しています。
・現場の作業員が、連絡せずに突然休んでしまう。
・危険作業を注意しても、改めない。
・気持ちにムラがあり、作業効率が安定しない。

経営者・経営幹部であるあなたが、直接作業者に指導する訳には行きません。
この様な現場の問題を解決しなければならないのは、現場の監督職です。
しかしこれらの問題は、一番管理が難しいと言われる、人を扱う問題です。
人は一人ひとり違っています。画一的な対応では解決出来ません。
しかもそれを現場の監督職が対応しなければならないのです。

対応を間違えば、作業員は辞めてしまう。最悪の場合ストライキに発展する事もありえるでしょう。

では現場の監督職の皆さんに、十分な教育が出来ているでしょうか?
「人の扱い方」をどう教育したら良いか?
相当ハードルが高い課題ではないでしょうか?

TWI(企業内訓練)には4つのカテゴリーが有ります。

TWI-JI:仕事の教え方
TWI-JR:人の扱い方
TWI-JM:改善のやり方
TWI-JS:安全作業のやり方

上記の課題はTWI-JRで解決することができます。
TWI-JRは人の扱い方を、四段階のステップに分解して教える手法です。

現場で発生する人に関わる問題を解決する。人との関係を良くするための基本心得を身につけ、問題の発生を未然に防ぐ。
現場の監督職の皆さんにこの様な能力を身につけていただくのがTWI-JRです。

弊社は、定例で現場一線の監督者に対しTWI-JRの公開研修を開催します。

現場監督者にTWI-JRの研修を受けさせ、その効果を試してみたい。
経営幹部、管理者に研修を体験させ、社内への展開の参考にしたい。
既にTWI-JRを導入しており、社内トレーナーの人員を増やしたい。

この様な経営者様のご要望に応える為に開設した公開研修です。

日本産業訓練協会の公認トレーナ(中国人)が、2日間で御社の監督者にTWI-JR「人の扱い方」の技能を伝授します。

■□ TWI-JR公開研修 □■

テーマ:監督者研修「TWI-JR 人の扱い方」
対象:作業員に作業指揮・指導をする監督者
   TWI-JRの効果を体感したい経営幹部、管理職
講師:TWI-JI/JR公認トレーナー 向三元
日時:二日間 9:00〜16:00(開催日は下記参照)
場所:東莞市莞城区東城西路181号金澳大厦二期502室 弊社オフィス
募集人数:8人
料金:2,400元/人
  (研修費、テキスト代、公式修了証、昼食、発票が含まれます)

研修は中国語で行われます。

カリキュラム概要

一日目
09:00~12:00 TWIの沿革及びニーズの紹介
         監督者の意味
         監督者に必要な五つの条件
         人の扱い方に関する監督者の問題
         監督者の責任
         人との関係をよくするための基本心得
         個人図
         例、李明の問題、四段階法の紹介
         問題の定義、発生の形態
         カードの配布及び説明
         四段階法及び四つの基本心得
12:00~13:00 昼食
13:00~16:00 事実をつかむ事例(第一段階):張強の問題
         言い分や気持ちのつかみ方
         受講者の問題演習の要求及び説明
         四段階法の復習、医者が患者を診断する場合
         よく考えて決める事例(第二段階):古参者の問題
         よく考えない場合の結果
         受講者の演習1
         一日目のまとめ
二日目
09:00~12:00 一日目の復習
         第三,四段階の事例:女子監督者の問題
         変更の影響
         受講者の演習1
12:00~13:00 昼食
13:00~16:00 受講者の演習2
         受講者の演習3
         受講者の演習4
         受講者演習のまとめ
         受講者の感想
         監督者と部下以外の人との関係
         全体のまとめ

【2017年TWI-JR公開研修開催日程】

第六回:3月21、22日
第七回:7月18、19日
第八回:11月21日、22日


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TWI-JI公開研修

TWI(企業内訓練)は1941年に米国で開発された、教育訓練手法です。
この手法により、1941年から1945年の間に、600社の米国企業で現場監督者の教育訓練がが行われました。

その結果600社の企業で以下の効果が確認されました。

  • 生産量の増加:516社で効果あり
  • 訓練時間の短縮:600社で効果あり
  • 工数削減:528社で効果あり
  • 不良廃棄削減:330社で効果あり
  • 従業員の不平・苦情削減:600社で効果あり

この手法が、1950年に日本に導入され日本の製造業の発展に大いに貢献しました。

トヨタでもTWIが導入されており、トヨタ生産システムを支える基本となっています。

品質や生産性のバラツキは、作業者のバラツキによります。
作業者のバラツキが、作業のバラツキを生むからです。
その作業のバラツキは、作業指導のバラつきにより発生します。
作業指導がバラつかない様に、教え方を標準化するのがTWI-JI(仕事の教え方)という手法です。
現場監督者が、TWI-JIをマスターすれば、作業員に対する作業訓練を標準化することが出来ます。

弊社は、定例で現場一線の監督者に対しTWI-JIの公開研修を実施しています。
日本産業訓練協会の公認トレーナが、2日間で御社の監督者にTWI-JI仕事の教え方の技能を伝授します。

■□ TWI-JI公開研修 □■

テーマ:監督者研修「TWI-JI 仕事の教え方」
対象:作業員に作業訓練・指導をする監督者
講師:TWI-JI公認トレーナ 向三元
日時:二日間 9:00〜16:00(開催日は下記参照)
場所:東莞市莞城区東城西路181号金澳大厦二期502室 弊社オフィス
地図:http://j.map.baidu.com/MWFh4
募集人数:8人
料金:2,400元/人
  (研修費、テキスト代、昼食、発票が含まれます)

【2017年TWI-JI公開研修開催日程】

第十二回:2月21、22日
第十三回:5月16、17日
第十四回:9月19、20日

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教え方の教え方

 製造業に限らず、どのような業種であっても新人社員に仕事を教えなければならない。新人社員ばかりではない。社内異動をした従業員も同様だ。市場の変化を考えると、仕事を教える機会はますます増えて来るだろう。

第一線の監督職にとって仕事を教える能力は、非常に重要なスキルだ。
しかし、現場の班長・組長にその様な教育をしている企業は多くはない。
以前生産委託をしていた工場では、班長・組長への教育訓練を真っ先にした。研修後、彼らから貰ったアンケートの中に、今までこういう研修を受けた事が無かった、と言う感想がいくつも有った。
最近は、班長・組長への研修指導を依頼される事が増えて来ている。単発のご依頼では難しいが、長期でお手伝いしている工場では、班長・組長研修の講師を育成するところまでやっている。

この様な指導は、教える人の能力に依存してしまうと考えていた。
つまり「教える」と言う技能は、個人的なスキルに依存するアートだと感じていたのだ。しかし日本産業訓練協会のTWIーJIの内容を詳しく知り、相当なレベルまで、教える技能を教える事が出来ると確信している。

私たちが育成しなければならないのは、福島正伸の様なカリスマセミナー講師ではない。作業員に正確に作業方法を教えられる監督者だ。

例えば、公認トレーナー(監督職に教え方を教える人)は、この言葉を黒板に板書する、この文章は1字1句同じに言う、ここは現場に合わせてアレンジ、といった具合に指導方法まで、研修で叩き込まれる。

現場の監督者は、教え方の台本にそって教えれば良いのだ。
この様な教え方であれば、監督者のレベルのバラツキを気にする必要はない。

以前生産委託先工場で、掲示板に「私は注意して作業します」と何度も何度も書いたA4紙が貼り出されているのを見たことがある。聞けば、何度注意してもミスが減らない作業者が、班長に言われて書いた物だと言う。この班長はどう作業者を指導して良いか分からずに、子供の頃漢字を書き間違えると、教師に何度も同じ漢字を書かされた事を思い出して、作業員の指導をしたのだろう。
漢字ならば何度も書けば、次から間違わないだろう。しかし作業ミスに対し、「注意します」と何度書いても改善は期待出来ない。
この紙を見た時に、何も教えてもらっていない班長が不憫に思えた。

作業のバラツキが無くなれば、品質、生産、コストのバラツキは無くなる。
そのためには、教え方のバラツキをなくせば良いのだ。

TWI-JIについてはこちらもご参照ください。