高知空港で昨年３月、全日空機の前脚が出ずに胴体着陸した事故で、国土交通省航空・鉄道事故調査委員会は２８日、調査報告書を公表した。
原因として、機体製造元のカナダ・ボンバルディア社がボルトをつけ忘れた可能性を指摘。
品質管理に問題があるとして、カナダ当局に同社を指導するよう勧告した。

　報告書によると、同社は機体を全日空側に引き渡す約１カ月前の０５年６月、前脚のテストを実施。その際に関連部品を傷つけ、交換した。
この過程でボルトを一つ付け忘れたとみられる。

（asahi.comより）

　この事故の関連記事は本メルマガ第20号でもご紹介した。

品質管理的にまとめてみると、
「最終検査で見つかった不適合に対し、是正処置とその確認が不十分だった」ということである。

実は私も同じような経験をした事がある。
工場生産のサンプル出荷直前に設計変更が発生し手直しをして出荷することになった。修正作業を完了、検査をして出荷梱包作業を開始した。

あらかた梱包作業が完了したところで、耐圧試験をするのを忘れたことに気が付いた。梱包を解いて耐圧検査をしてみると、不良品が見つかった。

修正作業中に絶縁シートを破損したのに気が付かず再組み立てしてしまったためだ。
サンプル品とはいえ危うく不良品をお客様に出荷してしまうところであった。

それ以来修正作業（中国語では『重工』とか『返工』という）が発生した場合作業の工程をきちんと紙に書き出すことにした。
すなわち、製品の分解→修正作業→組み立て→検査→梱包、全ての工程を書き出し、工程ごとの作業手順を手書きの作業指示書にする。

これをするだけで、うっかり工程を飛ばしてしまうことは激減する。これらの資料を基に作業開始時に作業員を集め説明をする。

こんなひと手間がつまらない不良を防いでくれる。

このコラムは、2008年6月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第37号に掲載した記事です。

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　中国の接客業は、以前と比べると格段に良くなって来たと思っている。
初めて中国に来た時（1991年）に「友誼商店」でショーケースの商品を見せて貰おうとしたら、店員は商品を投げてよこした。当時はすべての労働者は国家公務員だった訳だから、こんなモノだろうと妙に納得した（笑）

それが飲食店などのサービス業から，顧客に対する態度がどんどん改善されて来た様に思う。

しかし業種によっては、依然低レベルだ。
顧客志向ではなく、自分都合で仕事をしている。

先週は、オフィスのネット接続の契約更新のために中国電信に行った。
一年間の料金2,090元支払って帰るつもりだった。順番を待っている間に、職員が別のプランを紹介してくれた、前の契約より格段に安い。

窓口の女性に、プランを変更したいとお願いすると、一通り契約内容を説明してくれた。では一年分の料金を支払おうとすると、毎月支払いをすることになっていると言う。毎月窓口で小一時間も待たされては、たまらない。
銀行振込は可能か？と質問したら「知らない」とぶっきらぼうに答える。窓口の前で延々待たされ、そのあげく「お待たせしました」の一言もなく、威丈高の接客を我慢していた。しかし、この一言で切れてしまった（苦笑）

この人たちは、自分が接客業の仕事をしているとは考えていないのだろう。

ネットで支払い可能かどうか知らなかった、と言うのは100歩譲ってよしとしよう。しかし目の前の顧客に「知らない」と言って済ませる態度は、怒りを越えて殺意すら覚える（笑）調べるなり、同僚に聞くなりすれば良いはずだ。

こう言う職員には、自分の接客態度で顧客が流出していると言う事に気が付かないだろう。中小企業ならば、致命傷だ。

こう言う状況は、実は我々コンサル業者にとって歓迎すべき事だ。
まだまだ指導出来る事が山ほどある。
一瞬切れたが、５秒後には心の中で「チャ～ンス」と叫んでいた（笑）

このコラムは、2013年8月26日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第324号に掲載した記事です。

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　経営とはまずやると決める事だ。出来るからやるのでは、飛躍はない。

リソースがない。中小企業では無理だ。様々な障害がある。
しかし、やると決める事で、それを乗り越えることができるはずだ。中小企業１社ではムリでも、志を同じくする仲間が集まれば可能になる。出来ない理由ではなく、出来る方法を考える。

以前、知的障がい者の雇用を実践している日本理化学工業ををこのメルマガで紹介した。日本理化学工業は知的障がい者の雇用比率が70％だ。

モチベーションの源泉
社員第一主義
ミスをなくす作業方法

53年前、地域の障がい者自立ホームからなかば無理矢理２名の知的障がい者を受け入れることになった。１年間の約束期間が満了した時に、全従業員が継続雇用を社長に嘆願する。

その後、知的障がい者でも作業が出来る様に、仕事のやり方を改善し続けることにより、全従業員の70％もの知的障がい者を雇用出来る様になった。大山会長が、障がい者雇用を決定したから、それが可能になった。

ムリだと思えば改善は出来ない。まずやると決める事で可能となる。信念と情熱があれば、必ず可能となる。

日本理化学工業で生産されるチョークは、日本国内で30％のシェアを持つ。優良企業だ。

日本理化学工業のホームページ

「日本で一番大切にしたい会社」

このコラムは、2012年8月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第271号に掲載した記事です。

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　指導先の工場で、QA会議に出席した。

客先で発生した不具合に対し、サービスエンジニアがすぐに駆けつけ処置をして来たと報告があった。これだけを聞くと、迅速な顧客対応が出来ており何も問題がない様に聞こえる。
しかし客先で発生した不具合は、一つ間違えると「重不適合」となる可能性が十分ある不具合だった。

サービスエンジニアから上がって来た報告書には、コネクタの接触不良による電気系統の不具合。コネクタの挿抜により正常復帰。とある。
現場で修理処置をしてしまったため、品証部門は不良現品を見ていない。

これではいけない。
コネクタの接触不良は、不具合原因ではない。
コネクタを抜き差ししたら、正常復帰したため不具合原因だったかもしれないと推定しただけだ。
この推定が正しかったとしても、コネクタが接触不良となった原因は分かっていない。この原因が分かって初めて再発防止対策が出来るはずだ。

全ての市場不具合に対し、ここまでの対応をすべきとは考えないが、重不適合、又は重不適合となる可能性のある不良に対しては、現場修復だけでは不十分だ。

きちんと原因究明、再発防止のプロセスを踏まなければならない。
折角の改善のチャンスをムダにすることになる。

このコラムは、2013年月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第307号に掲載した記事です。

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