先週のコラム「まず信頼する事」にお二人の読者様からメッセージをいただいた。今週は続編を書いてみる。

松下幸之助は、従業員に対する「信頼」が重要だと説いた。
些細な言葉上の問題だが、私は従業員に対する「信用」が重要だと思っている。

「信頼」という言葉を分解してみると、「信じて頼る」となる。一方「信用」は、「信じて用いる」だ。つまり従業員や部下を信じて頼ってしまうのではなく、従業員や部下を信じて用いると言う事だ。

たびたびご紹介している私の工場経営の師匠・原田師は「犬の散歩」といっていた。犬を散歩に連れ出すと、好奇心に任せてあちらこちらと歩き回る。飼い主は、リードを持って犬が行きたい方向に任せ、後ろからついて行く。危ない場面でリードをちょっと引っ張ってやれば良い、と言う意味だ。

犬はどうも不当な評価を受けている様で、「○○の犬」とか「犬死に」などとネガティブな意味の表現で用いられる事が多い。「犬の様に働く」と言うと、主人の言いつけに従い盲目的に働くと言うニュアンスがある。しかし犬は好奇心を持ち、色々な事を調べながら散歩をしている。そしてそれを大いに楽しんでいる。仕事もこのように取り組めば、成果を上げる事が出来、仕事を通して成長する事が出来るはずだ。

極論すれば、従業員や部下に失敗させ、そこから学ばせる事が上司の役割だ。
しかし致命的な失敗をさせてしまうと、部下の心が折れてしまったり、会社に大きな損失を与える事になる。そう言う局面で後ろからリードをそっと引いてやる。これが「犬の散歩」の意味だ。

それを可能にするのは、上司が部下を信じて用いる事だ。
部下を信じる事が出来ず、失敗を恐れれば、全てを上司自身で仕事をせざるを得ないだろう。部下が数人しかいない時はそれでも何とかなる。しかし職位が上がり、部下が増えれば不可能になる。

部下を信用出来るのは、常より部下を育成しその能力を高めているからだ。育成とは座学ではなく、仕事を与え成果を出させる事だ。この過程で部下は、能力と自信を高める。部下が失敗するかも知れないと心配していれば、この境地には到達出来ない。

しかしむやみに部下を信用する事は出来ない。部下を育成出来ていると言う自分に対する自信がなければならない。つまり部下を信用すると言う事は、自分自身を信じる事だ。

従業員や部下を信用し、仕事を任せ能力と自信を高める。その先に「信頼」の境地がある、と考えている。

このコラムは、2017年7月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第539号に掲載した記事です。

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　仕事柄経営者の方とお話をさせていただく事が多い．
この方の悩みは作業員の離職である．作業員の離職率は年率で50％ほどに達している．

離職率対策として，近隣の工場より高額の給与を出している．また福利厚生も格段に良い．宿舎は広く一部屋に4人，二段ベットではない．食事はトレーに乗せたぶっ掛け飯ではなく，丸テーブルに座ってちょっとしたレストラン並の食事が出る．年に一回従業員を慰安旅行に連れて行っている．

ここまでしても離職率が下がらない．自分にはもう打つ手が無いというのだ．離職する作業員の理由は「仕事がつまらない」ということらしい．

いくら給与や福利を良くしても仕事に対するモチベーションが上がらなければ，辞めてしまう作業者はいるだろう．ひところのように，お金を稼いで田舎の弟，妹を学校に通わせなければならない，家族の生活を支えなければならないという状況が少なくなってきている．最近は工員さんでも立派な携帯電話を持っている時代だ．

仕事のモチベーションは仕事で上げなければならない．
仕事が楽しくなるのは，仕事を達成し上司や仲間から認められる，仕事を通して自己成長の実感がある，という状況になったときだろう．

既に中国は豊かになってきており，給与をたくさん出して「安全・安定の欲求」を満たしただけでは不十分になってきている．
「人から認められる」「自己実現」というより高度な欲求を満たしてあげなければ仕事に対するモチベーションは維持できないだろう．

従業員の離職に関してはこちらもご参照ください。
高離職率
離職率と多能工化のジレンマ
作業員の離職率

このコラムは、2008年4月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第31号に掲載した記事に加筆しました。

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　先週のメルマガでは，従業員が学習したことを記録することにより，組織の知恵を蓄積する企業文化について書いた．

今週は，上司，指導者の記録について触れる．

従業員のモチベーションに大きな影響を持つ因子に，公平な評価がある．
自分に対する評価に不公平感を感じると，モチベーションが下がり，逆に自分が正しく評価されていると感じると，モチベーションは上がる．

そのため評価を公平にする，公平感があるようにしておくことは重要である．
例えば，達成した業績が数値で計測可能な場合は，公平感を持たすのは簡単だ．また能力も数値計測が可能ならば，公平に評価が出来る．

しかし数値評価が出来ない場合の方が多いだろう．
例えば，「協調性」という能力をどのように公平に測定したらよいだろうか．
あいつは協調性がある；◎
あいつはちょっと協調性に欠ける；△
などという評価をしていたら，評価者ごとに違う結果が出てしまう．なおかつその結果の説明性が，非常に乏しい．これでは公平な評価とは言えない．

つまり公平な評価とは，

1. 評価者が変わっても，評価結果の誤差が納得できる範囲にある．
2. 評価結果に対する説明が可能．

評価の再現性と説明性が保証されていれば，公平な評価と感じるだろう．

では実際に「協調性」に対してどう評価したらよいか．
協調性を発揮した場合とられる行動をリストアップする．逆に協調性が不足している場合にとられる行動をリストアップする．

そして普段の行動から，プラス行動，マイナス行動を評価すれば，評価者に依存しない評価の再現性が保てるであろう．そして記憶による評価ではなく，評価対象者の行動を記録しておくことにより，説明性が確保できる．

つまり，上司は部下の行動を記憶で評価するのではなく記録で評価しなければならない．
これは言葉で言うほど簡単なことではない．しかし上司の評価により，部下の収入・生活が変わる．部下に対する評価は真剣勝負でなければならない．

このコラムは、2010年4月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第147号に掲載した記事に加筆しました。

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　中国の工場で指導をしていてしばしば感じるのは，一部の人間に指導した内容がなかなか全体に伝わらないということだ．これでは指導が，個人の知恵になるだけで，組織の知恵にはならない．

個人の知恵（暗黙智）を組織の形式智とし，それを個人に対して形式智として再教育できるようにしておく．こういう循環を作っておくことが，成長する組織の暗黙智だ．

そのためには，指導した内容を記録として残しす．
例えば先週の「作業に計画性を与える」に書いたような指導をいちいち記録し蓄積しておく．

倉庫で指導した内容を，オフィスに帰って記録する．これは忙しい指導者にとってなかなか出来ることではない．これを自動化する仕組みを作れば良いのだ．

職員全員に，受けた指導を記録させる．その記録を公開，蓄積してゆけば，指導を受けた者が記録をしてゆくことになる．

これをうまく機能させるためには，従業員に対し記録の意義をしっかり理解させる必要がある．
「組織の成長のため」という管理者目線で意義を理解させようと思っても難しい．なぜなら従業員には自分のメリットが感じられないからだ．

従業員目線で教えなければならない．記録するのは自己成長のため．
教えられたこと（インプット）は実践する，人に教えること（アウトプット）によって初めて，知識は能力に変換される．こういうことを，事前にしっかり理解させておく．

そして記録をたくさん残した者が，評価されるようにしておく．言ってみれば，たくさん叱られた者が成長度合いが大きいという共通認識を作る．

こういう記録する文化を作り上げれば，組織の成長速度は加速する．

「原田指導語録」はこうした記録する文化から生まれたものだ．原田氏の秘書が，現場での指導を記録し，まとめたものが「原田指導語録」だ．この記録を読むと，原田氏の指導方法だけではなく，経営哲学を理解できる．
原田氏が世を去られた後も，次の世代がその考えを継承することが出来る．

このコラムは、2010年3月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第146号に掲載した記事に加筆しました。

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　前回は作業員も，与えられた作業を計画することにより，自主性を発揮できるという話を書いた．

当然間接職員も同じだ．作業の手順に計画性を持たせるだけではなく，時間も計画性を与える．

仕事や作業を，緊急性と重要度で層別してみる．
領域1．緊急度，重要度とも高い．　　　（例）顧客クレーム
領域2．緊急度は低いが，重要度が高い．（例）教育
領域3．緊急度は高いが，重要度が低い．（例）電話のコール
領域4．緊急度，重要度とも低い．　　　（例）業者との無駄な世間話

領域ごとに時間の使い方を計画する．
領域1．有無を言わさずスピードを上げてやる．
領域2．計画を立てて，計画通りに進める．
領域3．止めても問題ないように工夫する．
領域4．止める．

領域4を全てやめて良いというわけではない．例に揚げた業者との世間話は，世間話により信頼関係を築き，重要な情報を手に入れることもありうる．きちんと目的・計画を持ってやる．無目的に世間話をしていても，重要な情報にアンテナが反応しないだろう．

この様に時間の使い方をきちんと計画することにより，時間の奴隷から，時間の支配者に変わることが出来る．

このコラムは、2010年3月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第146号に掲載した記事に加筆しました。

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　先週の雑感「離職率と多能工化のジレンマ」に読者様からメッセージをいただいた。

※Ｆ様のメッセージ
　深セン市にある弊社は、日系の電子部品生産会社で、従業員1100人程度です　が、作業員の離職率の高さ（定着率の低さ）が喫緊の課題です。今回の離職率に関する雑感は、同感です。

Ｆ様の工場では試用期間（３ヶ月）以内に辞めて行く従業員が多いそうだ。離職率が高いと言ってもそれほど高い訳ではない。しかし従業員数が多いので、毎月数十人採用し続けなければならない。
先週ご紹介した中国企業は、離職率が更に一桁高い（苦笑）今まで色々な工場を見て来た私にとっても、衝撃の離職率だ。

ご紹介した中国企業の場合は、１週間以内に辞める者が多いそうだ。
彼ら自身の分析によると、募集時に提示している給与に引かれて応募して来る者が多くあるが、その給与が毎日３時間残業込みの金額である事が、１週間で分かり、辞めて行く。と言う事だそうだ。

では、一人当たりの生産性を上げてより多くの給与を支払える様にする、と考えれば良いのだが、先週のコラムに書いた様にあまりに離職率が高く作業員の教育訓練の暇がない。そのため作業を単純化し大量の人員で生産。離職率は改善されず、悪循環のままと言う状況だ。

離職率の高い企業には共通点があると感じている。
新しく入って来た従業員の「居場所」がないのだ。居場所とは抽象的な言い方だが、安心して居られる場所と言う意味だ。組織や一緒に働く者が自分に関心を持ってくれている、自分の存在を認めてくれる、と言う感覚の事だ。

デール・カーネギーは「人を動かす」の中で、組織や仲間に必要とされている、組織や仲間に対して貢献出来ていると感じれば、人はモチベーションが上がると言っている。

参考：「人を動かす」デール・カーネギー著

工場経営の師匠原田則夫師は、新人採用時に１週間かけて新人教育をしていた。
新人研修の講師は二年目の工員がボランティアで担当する。

新人研修の後、職場に配属されると３ヶ月は班長と交換日記を義務付けられる。交換日記制度で、新しい環境に対する不安を取り除き、企業文化に慣れさせることができる。日記で新人の心の変化が読み取れるので、班長から適時適切な対応が可能となり、新人の離職が防げる。新人は、班長から自分に対し関心を持ってもらっている、組織から守られていると言う感覚を持つので、辞めようとは思わない。それでも辞めようと思う人は、組織文化に合わないので早めに辞めてもらった方が良い、と言うことになる。

新人教育の教師役を２年生の工員が担当すると言う所にも秘訣がある。教える為に勉強するばかりではなく、教えると言う行為が自分に自信を与える。組織や、新人に対して貢献出来ていると言う実感を持つ事になる。

教えあい、学びあう。互いに尊重する。そんな風土・文化があれば、居心地が良い組織になると思う。その結果離職率も下がるはずだ。

このコラムは、2017年7月3日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第535号に掲載した記事に加筆しました。

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