「異音後も運行、ＪＲ西謝罪　のぞみ破損、運転士マニュアル守らず」
朝日新聞デジタルの記事だ。

記事によると、のぞみ176号の運転士は博多―小倉間を走行中の６月14日午後２時５分ごろ、「ドン」という衝突音を聞いたが、東京指令所に報告せず。小倉駅でも点検せずに出発した。

JR西日本では昨年のぞみ34号で異常に気が付きながらそのまま運行すると言う重大インシデントを発生させている。

過去のメルマガ記事：
「運行停止判断、なぜ遅れた？　「のぞみ３４号」トラブル」
「のぞみ３４号トラブル」
「組織事故」
「福知山線脱線事故」

今回の事故は、落下した先端部分に車両が乗り上げ脱線、と言う最悪シナリオもあり得ただろう。

報道によると、JR西日本の平野副社長は記者会見で以下の様に述べている。
異常時対応マニュアルで、運転士は走行中に異音を聞いた場合、東京の指令所に報告しなければならないと定めている。今回、運転士は「通常と全く違う音」を耳にしながら報告していなかった。「マニュアルを誤認したか、気が動転して伝える行為を抜かした可能性がある」という。

さらに、のぞみが人をはねた後、最初に停車した小倉駅では、駅員が先頭車両の連結器カバーに血が付き、ひびらしいものを目にして「違和感」があったが、報告したのは出発後。「（駅員は）そこまで重要な事象であるという思いはなかった」と説明した。

平野副社長は、破損した連結器カバー部分は運転士から見えず、駅員からもホーム柵があって見えにくいうえ、客の動きに気を取られていた事情があるとしながらも、「直ちに連絡すべきだった」と指摘。「運転士と指令員が話していれば、『小倉で下りて点検してくれ』ということになったと思う」と反省した。

JR西では台車亀裂問題を受け、再発防止のため、「においや音などが複合的に発生した場合、直ちに列車を停止させて車両の状態を確認する」事を決めた。平野副社長は「迷った時は直ちに列車を止めるということを定着させる働きかけを、継続したい」と語った。

記事を読んで以下の様に感じた。
「異音」「違和感」を見逃した、と言う点ではのぞみ34号の重大インシデントとなんら変わりはない。のぞみ34号の事例は組織内に活かされていない、と言わざるを得ないだろう。

以前のコラム「福知山線脱線事故」で指摘した様にJR西日本には「組織事故」を発生させる組織文化がまだ残っている様に思う。

運転士が報告を怠った理由を
・マニュアルを誤認
・気が動転して伝える行為を抜かした
としか分析していない。

マニュアルにどう書かれているのかわからないが、「においや音などが複合的に発生した場合、直ちに列車を停止させて車両の状態を確認する」と書いてあるのだとすれば、今回の事例では運転士は音しか認識していない。これを誤認と考えると、さらにマニュアルの文言をいじり回すと言う不毛な対策しか浮かばないだろう。

「気が動転して報告できなかった」などと言う分析を聞いた乗客はどう思うだろう。「気が動転してブレーキ操作ができなかった」と言うこともありうるだろう。そんな運転士の列車に乗りたいと思うか？その程度の信頼しか置いていない運転士に列車の運行を任せているのだとすれば、経営トップとして失格だ。

報告しなかった理由は他にもあるはずだ。
停車判断は、運行遅延に対する罰則「日勤教育」^＊を避けたいと言う心理障壁を越えられないだろう。

^※日勤教育に関しては前述のコラム「福知山線脱線事故」を参照いただきたい。

孔子はこう言っている。
子曰：“過而不改。是謂過矣。”
子曰く、過ちて改めざる、是を過ちと謂う。

過ちそのものは、改善のチャンスだ。
過ちを改めない、それが本当の過ちだ。

「過ち」をチャンスと捉える文化を組織内に定着させなければ、こう言う事故は防げないだろう。

このコラムは、2018年6月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第682号に掲載した記事に加筆しました。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月・水・金曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　私の仕事は、顧客の生産現場を改善することにより、生産性改善、品質改善を通して業績に貢献することだ。この仕事を達成するためには、顧客のリーダを育成する必要がある。

育成とは、知識を能力に変える、能力を行動に移す意欲をあげる、事だと理解している。

ではそれをどうやって実現するか、自分なりに考え続けている。

「知識より経験」
「答えのない質問」
「答えを教えない指導法」
「答えを教えない教え方」

中国人リーダを育てやる気にさせる。異文化の中で民族性の違いを超えて指導するのは困難だと考えておられる方もあろう。しかし私は困難でも不可能ではないと考えている。

なぜなら「人は皆人間だから」だ。

中国人であろうと日本人であろうと皆人間だ。人間の根源的欲求は変わらないはずだ。文化、生活環境、教育レベルが違えば考え方も行動も違ってくる。しかし根源的欲求は同じだと思う。自己成長、自己実現、その先の相互依存（相互貢献と言った方が良いかもしれないが、マズローの第六段階「自己超越」と考えていただけば良い）を満足させてあげれば良いはずだ。

人に教えられたことは身につかない。
人に指示された行動はモチベーションが上がらない。
それより、
自分で調べて理解する。
自分の考えで行動する。
という主体的体行動が理解を深め、行動意欲を高めるはずだ。
そして結果に対する責任感が高まる。

このコラムは、2018年6月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第683号に掲載した記事に加筆しました。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月・水・金曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　先週末は「方針管理・目標管理勉強会」のメンバー企業で行なった人事制度改革の事例を、皆でシェアし勉強した。

全従業員の等級を設定し、その役割、報酬、評価基準を明確にしている。この人事制度改革プロジェクトは総経理と人事部門のメンバー計３人で２年がかりで完成されたそうだ。運用が始まったばかりなのでその成果はもうしばらく後にならないと分からないだろうが、非常に完成度の高い制度だ。

勉強会に参加された経営者、人事部門幹部には非常に参考になったはずだ。

私はちょっと違う観点でこの人事制度プロジェクトが大いに参考になった。
制度そのものは私が考えている制度とほぼ同じものだが、非常に高い精度で人事制度及び評価制度が設計されており、完璧な完成度だ。業種が違っても大いに参考になる制度だ。しかし私が参考にしたいと思ったのはここではない。
プロジェクトの進め方を大いに参考にすべきだと思った。

プロジェクトリーダの総経理はまずプロジェクトの理念をメンバーと共有している。しかしそれ以降、ゴールイメージはプロジェクトメンバー全員で作りあげて、プロジェクトをスタートしている。

具体的には、まずメンバー全員で理想的従業員を定義した。そして現状の人財の良い点、悪い点を洗い出す。この両者の差分が、人事制度改革プロジェクトの課題となる。この最初のプロセスをプロジェクトメンバー全員での議論で課題及びゴール（人事制度のあるべき姿）をきめ、具体的制度設計に入った。

プロジェクトの理念（目的）をリーダが示し、メンバー全員の議論で課題・ゴールを決めるという、プロジェクトの進め方が大いに参考となった。

目的を共有しているので、プロジェクトの進むべき方向をメンバー間で共有しており、プロジェクトの進行に偏移があれば自律的に修正することが出来る。更に全員で決定したゴールに対するメンバーのコミットメントは高まるはずだ。

実はこの方針管理・目標管理勉強会は、私もボランティアでお手伝いしている東莞和僑会の活動だ。方針管理・目標管理の勉強以外にも、参加されているメンバーの自主的な発案でこの様な勉強会が開催される。私自身もこの様な会に関与させていただけて大変光栄に感じている。

東莞和僑会「方針管理・目標管理勉強会」は2019年から「マネジメント塾・改善交流会」として現場力向上を目指して会員企業のリーダ育成をしている。

東莞和僑会ホームページ

このコラムは、2018年6月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第684号に掲載した記事に加筆しました。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月・水・金曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　大阪北部地震で発生した小学校の違法建築ブロック塀倒壊により小学生が死亡する事故が発生した。専門家が過去に危険性を指摘しているにも関わらず対策がなされていなかった。

同様な事故は過去に何度も発生している。これは明らかに「人災」だ。

被災地の写真を見ると、他にも民家のブロック塀が倒壊している。こちらは写真を見る限りブロック塀には鉄筋は入っていなかった様だ。また地震がなくても、ブロック塀除去作業中に倒壊したブロック塀により作業者が死亡している事例がある。

多くの前例があるにも関わらず、再点検により倒壊の危険があるブロック塀が全国で多数見つかっている。

金がないなどの理由があるのかもしれない。しかし最優先せねばならないのは人命だ。政府は直ちに建設国債を発行し、助成金を全国にばらまくべきだ。日本の国債は現在品薄で価格が上昇していると聞く。１兆円程度の国債を発行したところで問題はないだろう。１兆円程度では２％のインフレ目標を達成できないかもしれないが、60年後100年後の物価が上昇していれば償還は屁でもないはずだ。

我々も自分の周りの潜在リスクを考えるべきだ。
うちの工場にはブロック塀などない、という方は視野があまりにも狭すぎる。
食堂や休息室にある自動販売機は倒れないか？
生産設備で倒れる可能性がるものはないか？
従業員寮の二段ベットは倒れないか？
もっと言えば地震以外の災害も考慮に入れるべきだろう。

これを全社で展開する。一部の幹部だけでやるのではない。従業員全員に周知し提案を受け入れる。これで従業員の防災意識は高まる。そして会社が自分達の安全を優先して考えてくれていると感じれば、経営者に対する信頼度も上がるはずだ。

従業員の感謝と信頼がマネジメントのバロメータだ。

このコラムは、2018年6月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第685号に掲載した記事に加筆しました。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月・水・金曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　先週のテーマ：見えない部分の品質について，メッセージをいただいた．

※Ｆ様のメッセージ

今回の事例中華圏に住んでいれば　いやでも何回かは体験しますね。
おそらく図面にはきちんと指示があるのに、工員が自分でこんなもんで良いだろうと勝手に判断した為だと思います。さらにそれを指摘するとそこまではユーザは注意して見ないだの　そんな事は機能に影響ないだとかそれではコストが高くつくだの　必ずくだらない言い訳をします。自分達で認めているのです。『自分達の商品は安かろう　悪かろうだ』と。『それでも　儲かればそれでいいじゃないか』『買った方は非常に安く買えた　売った方は儲かった』　いわゆる商人の発想で　決して職人さんの発想では無いのですよ。物作りにプライドは不要なんでしょう　彼らは　

顧客が安いものを要求しているのだと分かっているのならば，それでもいいのかも知れない．しかしプロジェクタースクリーンを購入するということは，プロジェクタを持っているということだ．
そういう顧客が安い製品を要求しているのだろうか？

顧客が手に入れたいのは，モノだけではない．モノを手に入れたことにより，便利になったり，豊かになる生活だ．「品格」のないスクリーンではがっかりする顧客の方が多いだろう．

Ｆ様は，作業員や現場のリーダが図面どおり作らないと想定されているが，私は製造図面がないということもありうると思っている．

現実に以前指導していた，中国工場（ローカル資本）は製造図面がなかった．作業指示書もない．彼らは設計部門から出てきた製品の分解図だけで生産している．その図面を見てラインリーダが，工程順を決め作業員を配置して生産するのだ．
ある意味，この工場のラインリーダは高い能力を要求されている．

従って，同じ製品でも生産するラインによって，作り方が違う．その結果，製品を詳細に見ると出来上がりも違う．工芸製品ならば，一つ一つが違っているのも味のうちかもしれないが，これでは工業製品とはいえない．

このコラムは、2010年10月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第173号に掲載した記事です。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　先週の「ニュースから」の記事に，中国にお住まいのＮ様からメッセージをいただいた．

メルマガ171号ニュースから：「北京で１８日、大規模反日デモか　公安当局、異例の警戒」

※Ｎ様のメッセージ

私も中国に住んでいます。漁船の衝突事件はＣＣＴＶの１チャンネルだけの放映で他のチャンネルでは放送されていません。インターネットでは北京、上海、広州の反日デモは香港系及び台湾系の反日活動家の雇われデモ隊と言われています。ただ気になるのは日本政府が中国の間違った圧力に応じることです。法治国家の手本を中国に示してください。現在、私の勤務する会社の従業員も中国政府と同じ事をします。要求が通らないと、直ぐに職場放棄をします。中国の常識は日本や世界の非常識。困ったものです。

18日には大々的にデモが予定されていたようだが，新聞，TVでは全く報道されなかった．マスコミ関係の情報通に聞いてみたところ，この件に関しては報道管制がしかれているようだ．

ここ最近の漁船事故の報道を見ていると，中国政府の路線変更があった様だ．

今回の事件を契機に，日本の外交について考えてみた．

以前日本の政府筋から「相手に問題を突きつけても，どうにもならない問題は，あえて指摘しない」という趣旨の発言があった．記憶が定かではないが，対中国の問題で，麻生首相の発言だったと思う．

こういう外交術は非常に日本的だと感じる．
つまり相手の事情を汲み取って，相手が困るようなことは要求しない，面と向かって指摘することも避ける．これは相手の気持ちを思いやる日本人の美点だと思っている．しかしこれが通用するのは，「均一性」が保証されている日本の社会内だけでの話しだろう．

多様性が前提の国際社会では，このような論理は通用しない．
お互いが違っていることをまず認識しあう必要がある．そう考えると前述の日本人の美点は，国際社会の中では，コミュニケーション上の大いなる欠陥になる恐れがある．

あなたの工場でも，同じような事例はないだろうか．
中国人に言っても理解してもらえないからと，諦めている事はないだろうか．
相手を変えることは，非常に困難だ．しかし自分を変えることは出来る．
日本人と違うのだから理解できない，駄目だ，と考えるのではなく，その違いをまず認めてみてはどうだろうか．「駄目だ」と考えれば，その時点でThe ENDだ．違うという事実を認識した上で，どうするかを考える．

相手が困ることは言わないようにしている日本人に対して，解決不可能な要求をしてくる中国人の認識を理解する．
例えば，受注が減って経営が困難なときに，残業代の目減り分を補償して欲しいという要求が平気で出てくる．日本人にしてみれば，理解しがたい要求だろう．しかし給与アップは，彼らの真の要求ではない．真の要求は，自分や家族が幸せになることだ．真の要求を満たしてやるため，給与アップで応えるのは一つの方法でしかない．
能力を育成し，もっと高い給与を払っても見合うようにしてやる．
もっと高い給与が払える会社に転職させる．
給与アップ以外にも従業員を幸せにしてやる方法はある．

民族性が違うのだから，と諦めればその先はない．
違いを認め，共通点を見出す．その先に解決策があるはずだ．

このコラムは、2010年9月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第172号に掲載した記事です。

【中国生産現場から品質改善・経営革新】は毎週月曜日に配信している無料メールマガジンです。ご興味がおありの方はこちら↓から配信登録出来ます。
【中国生産現場から品質改善・経営革新】