先週末は東莞和僑会の定例会「方針管理・目標管理勉強会」で東莞市黄江鎮の工場に出かけた。2018年の勉強会最終回は来年の経営計画の発表を行った。

午後は一般の参加者も交え会場となった工場を見学した。数ヶ月おきに工場を訪問しているが、そのたびに新たな発見をする素晴らしい工場だ。

今回の訪問では涙が出るほど感動した。

この工場では「気づき提案」制度があり、全従業員から「ここが不便だから直して欲しい」という気づきを上げることができる。提案された案件は、改善チームが必ず検討し、提案を採用するか見送るかを判断し提案者にフィードバックする。多くは作業手順書の誤記の指摘とか、通路の区画線が消えている、などの簡単なものだそうだが、中には予算をつけて本格的な改善活動とする例もあるという。

この制度に昨年は約24万件の提案があったそうだ。従業員500名ほどなので、年間一人平均480件ほどの気づき提案をしていることになる。驚くことに最も多く提案した人は21,000件の提案をしているという。
毎日100件ほど提案していることになる。
最多提案者には報奨金も出るそうだが、大した額ではない。毎日100件も提案を続けるモチベーションはどこになるのか興味を持った。同じ興味を持った人の質問に対し、直接作業員たちと仕事をしている監督職は自分たちのリーダのために気づき提案をたくさん出してくれるのだ、と答えた。

チームリーダーは、業績でチームが評価される。最も生産性の高いチームは3,000元の賞金が出るという。他にも気づき提案の件数も評価の対象となる。チームリーダのため、チームのためという利他の精神を発揮できる従業員が多くいるということだ。以前メルマガに書いたマズローの第六段階「自己超越欲求」だ。

マズロー第六段階欲求

もちろん提案しても何も変わらない様では提案制度そのものが機能しなくなる。
気づき提案全てに対し、改善チームの検討とそのフィードバックがあるというのも、提案件数をあげるモチベーションになっていると思う。しかしこれはネガティブな要因の排除に過ぎない。「チームリーダを喜ばせたい」というポジティブなモチベーションがあるのが大きいはずだ。

ポジティブなモチベーションが発揮されるのは、チームリーダとメンバー間の信頼関係に基づいた、貢献と感謝の相互依存があるからだ。

このコラムは、2018年12月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第764号に掲載した記事に加筆しました。

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　デズニーランドの学生アルバイトは、高いモチベーションを持っているのでゲストに最高の感動を与える事が出来る。
中国のハンセン病元患者支援団体「家（JIA）」の学生ボランティアは高いモチベーションを持っているので、ハンセン病元患者が最高の笑顔になる。

このように考えており、どうしたら高いモチベーションを彼らは持てるのか？と言う事を考え続けている。この秘密が分かれば、組織の力は激増するはずだ。

最近気がついた事がある。ひょっとしたら逆なのではないか？
ディズニーランドを訪れたゲストが最高の感動をするから、学生アルバイトのモチベーションがあがる。
ハンセン病元患者たちが最高の笑顔を見せるから、「家」学生ボランティアのモチベーションがあがる。

誰が言っていたのか忘れてしまったが、「幸せだから笑顔になるのではない。笑顔でいるから幸せになる」と言う言葉を反芻していて気がついた。

鶏と卵の問題のようではあるが、行動や体験がモチベーションを高めるというのはあり得る話だ。今までと少し違うアプローチが見えて来た様な気がする。

このコラムは、2015年11月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第451号に掲載した記事に加筆しました。

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　先週の経営相談室では、社内研修に関するご相談をご紹介した。
その後思い立って、『「やる気を出せ！」は言ってはいけない』を読み直した。
この本は行動科学の石田淳氏の著作で、部下育成について書かれた本だ。

『「やる気を出せ！」は言ってはいけない』石田淳（著）

石田淳氏とは以前香港でお目にかかったことがあり、以来何冊か著作を読ませていただいた。

「部下のモチベーションを上げたい」と言うリーダの願いは、どんな業種でも共通のモノだろう。しかしモチベーションとか、やる気と言うのは人の内側にあるモノであり、外から見ることができない。つまり色々な工夫を凝らし、部下のモチベーションを上げようとしても、その成果は計測不可能だ。
この様な状況では、努力の結果が目に見えず、改善すべき点も見つからない。

石田氏のマネジメント手法は、モチベーションが上がっているときの行動に焦点を当て、その行動が自発的に発生する回数をモチベーションの代用特性とする。これでモチベーションが計測可能となり、何をすればモチベーションが上がり、何をすればモチベーションが下がるかが分かる。

いわゆる計測とフィードバックによる改善のループが出来る訳だ。

彼の書籍の中に、好ましい行動が継続出来ない理由に関する記述がある。
このメルマガ読者様の参考になると思い、ご紹介したい。

継続することにより、好ましい結果が得られる行動は強化したい。
例えば、禁煙とかダイエット。仕事で言えばコツコツと毎日積み上げる様な作業だ。
これらの作業行動は、何度も積み上げる事に意味がある。しばしばおろそかになり継続する事が難しい。目標に対して行動が不足してしまうので「不足行動」と言う。

一方、過剰に発生する行動により、本来期待した行動が出来なくなってしまう行動を「過剰行動」と言う。ダイエット中に間食をする。仕事中にムダな休憩をしばしば取る。こういう行動が「過剰行動」に当たる。
好ましい結果を達成するためには、過剰行動を減らす必要がある。

従って目標を達成するためには、不足行動を増やし、過剰行動を減らせば良い。
モチベーションとかやる気と言う不可視のモノではなく、目に見える行動で評価出来ることになる。

しかし評価出来る様になっても、なぜ好ましい行動が不足し、なぜ好ましくない行動が過剰になるのかを知らなければ、改善出来ない。

不足行動は通常長期間の行動の積み上げで成果が見える。
禁煙やダイエットは一日で達成出来るモノではない。長い間継続して初めて効果が現れる。

一方過剰行動の方は、すぐに成果が得られる。
イライラしている時に1本煙草吸えばすぐに、好ましい精神状態になる。空腹の時に間食をすれば、満腹感と言う成果がすぐに手に入る。

つまり、
　不足行動により成果が現れる時期＞過剰行動により成果が現れる時期
もしくは
　不足行動による短期メリット＜過剰行動による短期メリット
と言う不等式が成立し、不足行動を起こさずに過剰行動を起こすことになる。

不足行動を起こす動機付けには「恐怖」もあり得る。
例えば、明日までにこの仕事をやらなければクビになる、と言う状況になれば必死になって仕事をするだろう。
医者に煙草をやめなければ明日死ぬと言われればすぐに禁煙出来るだろう。

しかし恐怖による動機付けが有効になる事は余りない。有効になったとしても効果は短期的だ。

ではどうすれば、不足行動を継続することができるのか？
上記の不等式が成り立たなくすれば良いのだ。

不足行動により得られる短期メリットを付加してやる。
又は過剰行動により得られる短期メリットを小さくしてしまう。
こういう工夫ならば出来ると思うがいかがだろうか？

このコラムは、2013年11月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第336号に掲載した記事に加筆しました。

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　先週は読者様から社内研修についてご相談のメールをいただいた。
いただいた相談にはメールで、私の考えをお伝えしたが、他の読者様にもシェアしたいと思う。

※Ｆ様のご相談
　メールマガジンかセミナーだったか覚えていませんが、以前林先生から教育は計画を立てて、計画通り実施しなさいと教わりました。以来毎年年初に教育計画を立てて実施する様にしています。ISOの品質計画に入れているので、年末のレビューで計画の実施状況を確認しています。

計画時には、達成目標と担当者を決めています。
具体的には、目標：現場監督者の研修を年に２回開催する。
責任部署：総務・人事部
としました。
昨年の目標は達成しましたが、効果の実感が余りありません。何処かやり方が間違っているのでしょうか？

仕事を、重要・非重要、緊急・非緊急の２軸で分類し、4つの象限に分ける。
それぞれの象限ごとに、対応の仕方を変える。教育は「重要、非緊急」の象限となり、計画を立てその通りに実行する。と言う考え方を何度かお話したことがある。
重要だが緊急ではない仕事は、しばしば延期することになり、結局やらずに終わってしまう。と言う事が多いのではないだろうか。教育はその典型だ。忙しいから時間がない、などの理由により延期される。

これを覚えていてくださり、実施されたのはすばらしいと思う。

しかし「年に２回研修をする」と言うのは目標として適切ではない。
教育の目的は、知識を与える事、意欲を向上させる事、その結果対象者の行動が変わる事だ。知識や意欲が高まっても行動が伴わなければ、何も変化は起きない。その結果教育の成果を実感出来ないことになる。
目的に合わせて目標を設定しなくてはならない。

従って、教育の成果目標は研修の回数ではなく、受講者の能力向上、行動の変容としなければならない。

計画には、誰に何を教える、その結果能力を何処まで高める。と言う内容が必要となる。そのために各自に要求される能力と現状能力を知る必要がある。個人ごとに「スキルマップ」を作る。「スキルマップ」とは余り適切な名前ではないかもしれないが、その職位に要求される能力と、現有レベルを個人ごとに一覧表にした物だ。

これがOJTを含めた教育計画の大元になる。
先輩の仕事ぶりを見せておけばOJTになると考えるのは、あまりに楽観的だ。

例えば品質部門のメンバーに要求する能力の一つとして「パレート図」を作る、と言う能力を考えよう。
要求されるの応力のレベルは、

1. 上位者の指導によりパレート図を作図出来る。
2. 自主的にパレート図を作図し分析が出来る。
3. パレート図の作成と分析方法を指導出来る。

の三段階に分けることができる。
このレベルは、具体的な仕事を任せることにより確認出来る。

この様なスキルマップを作成することにより、OJTにより教育する内容、研修により教育する内容を分け、研修の計画を立てる。
この計画を立てると、既に能力のある者に集合研修を受けさせると言う無駄もなくなる。
スキルマップを公開することにより、メンバー各自が何を学べば良いか理解出来る。メンバー自身が学習に積極性を持つと言う効果もある。

研修の回数とか研修への参加人数などを研修成果の目標としてしまうと、研修担当者は、研修業者と相談し、余り効果が実感出来ない研修を開催する事になってしまう。その結果研修受講者にも不満が残り、ただ研修業者を喜ばせることになる（笑）

このコラムは、2013年11月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第335号に掲載した記事に加筆しました。

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