子罕言利与命与仁。
《论语》子罕第九-1
素読文：
子、罕に利と命と仁とを言う。
解釈：
孔子はめったに利益の問題にはふれられなかった。たまたまふれられると、必ず天命とか仁と結びつけて話された。
与を「〜および」と解釈すると、
孔子はめったに利益と天命と仁について語らなかった。
となります。しかし論語の中には『仁』に関する記述が多くあります。
また与を「賛同、肯定」と解釈している例もあります。この場合は、
孔子はめったに利益について語らなかったが、天命や仁を賛同した。
という解釈になります。
与を「〜と結びつけて」と解釈するのが一番しっくりします。
先週末は東莞和僑会の定例会「方針管理・目標管理勉強会」で東莞市黄江鎮の工場に出かけた。2018年の勉強会最終回は来年の経営計画の発表を行った。
午後は一般の参加者も交え会場となった工場を見学した。数ヶ月おきに工場を訪問しているが、そのたびに新たな発見をする素晴らしい工場だ。
今回の訪問では涙が出るほど感動した。
この工場では「気づき提案」制度があり、全従業員から「ここが不便だから直して欲しい」という気づきを上げることができる。提案された案件は、改善チームが必ず検討し、提案を採用するか見送るかを判断し提案者にフィードバックする。多くは作業手順書の誤記の指摘とか、通路の区画線が消えている、などの簡単なものだそうだが、中には予算をつけて本格的な改善活動とする例もあるという。
この制度に昨年は約24万件の提案があったそうだ。従業員500名ほどなので、年間一人平均480件ほどの気づき提案をしていることになる。驚くことに最も多く提案した人は21,000件の提案をしているという。
毎日100件ほど提案していることになる。
最多提案者には報奨金も出るそうだが、大した額ではない。毎日100件も提案を続けるモチベーションはどこになるのか興味を持った。同じ興味を持った人の質問に対し、直接作業員たちと仕事をしている監督職は自分たちのリーダのために気づき提案をたくさん出してくれるのだ、と答えた。
チームリーダーは、業績でチームが評価される。最も生産性の高いチームは3,000元の賞金が出るという。他にも気づき提案の件数も評価の対象となる。チームリーダのため、チームのためという利他の精神を発揮できる従業員が多くいるということだ。以前メルマガに書いたマズローの第六段階「自己超越欲求」だ。
もちろん提案しても何も変わらない様では提案制度そのものが機能しなくなる。
気づき提案全てに対し、改善チームの検討とそのフィードバックがあるというのも、提案件数をあげるモチベーションになっていると思う。しかしこれはネガティブな要因の排除に過ぎない。「チームリーダを喜ばせたい」というポジティブなモチベーションがあるのが大きいはずだ。
ポジティブなモチベーションが発揮されるのは、チームリーダとメンバー間の信頼関係に基づいた、貢献と感謝の相互依存があるからだ。
このコラムは、2018年12月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第764号に掲載した記事に加筆しました。
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デズニーランドの学生アルバイトは、高いモチベーションを持っているのでゲストに最高の感動を与える事が出来る。
中国のハンセン病元患者支援団体「家（JIA）」の学生ボランティアは高いモチベーションを持っているので、ハンセン病元患者が最高の笑顔になる。
このように考えており、どうしたら高いモチベーションを彼らは持てるのか？と言う事を考え続けている。この秘密が分かれば、組織の力は激増するはずだ。
最近気がついた事がある。ひょっとしたら逆なのではないか？
ディズニーランドを訪れたゲストが最高の感動をするから、学生アルバイトのモチベーションがあがる。
ハンセン病元患者たちが最高の笑顔を見せるから、「家」学生ボランティアのモチベーションがあがる。
誰が言っていたのか忘れてしまったが、「幸せだから笑顔になるのではない。笑顔でいるから幸せになる」と言う言葉を反芻していて気がついた。
鶏と卵の問題のようではあるが、行動や体験がモチベーションを高めるというのはあり得る話だ。今までと少し違うアプローチが見えて来た様な気がする。
このコラムは、2015年11月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第451号に掲載した記事に加筆しました。
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1月5日配信のメルマガ「因果関係と相関関係」で「ジョブ理論」という書籍をご紹介した。
この書籍の中に日米の自動車工場の比較があった。
米国の自動車業界は、できる限り問題を修復しようとする。
日本の自動車業界は、問題が発生するプロセスを改善しようとする。
米国の自動車業界は、問題を管理しようとした。
問題発生に備え、予備の部品を用意する。問題が発生した製品の修理ラインを作る。生産ラインで発生する問題を管理することで、生産ラインを効率良く稼働する様に考えた。
つまり発生する問題に「対処」する方法を考えた。
一方日本の自動車業界は、生産ラインで発生する問題の原因を徹底的に学習し再発防止を繰り返した。
トヨタが修理工場をなくし、ラインを止めて修理する様にしたのは、問題の再発防止を促進するためだ。生産ラインを改善すれば、生産ラインは高効率で生産できる様になる。
これが問題に対する「解決」だ。
「対処」は問題に対する一時しのぎ。
「解決」は問題の根絶。
と考えていただければわかりやすいかもしれない。
もう一つ例を示そう。
設備点検でネジの緩みを見つけた時に増し締めするのは「問題対処」
設備点検でネジの緩みを見つけた時に原因分析をして対策するのが「問題解決」
問題対処の方が簡単にできる。問題解決には時間がかかることもある。
目先の効率にとらわれ問題対処ばかりしていれば、本当の効率改善は不可能だ。
このコラムは、2018年1月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第619号に掲載した記事に加筆しました。
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先週のコラムで「物有本末」と言う話をした．
問題解決にも「物有本末」がある．
問題解決の結果，改善効果が発生する，これが「末」だとすれば，「本」は何だろう？
問題発見，解決課題の設定，ここいら辺に「本」がありそうだ．
真の問題を見つける，本質的解決課題を設定する，ここいらで間違いがあると，「末」としての改善効果は期待出来ない．
例えば，ある工程の作業にムダがあることに気が付いた（問題の発見）．
作業方法の改善によりサイクルタイムが短く出来そうだ（解決課題の設定）．
こう言う形で改善活動を進めると，改善効果は期待出来ない．
問題が真の問題かどうか？解決しなければならない課題は何か？
こう言う考察が抜けている．
本質的課題は，ある工程のサイクルタイム短縮ではなく，全工程の生産性向上のはずだ．従ってある工程のサイクルタイムが，全工程のタクトタイム以下であれば，この問題は真の問題ではない．
従って，この工程のサイクルタイムを短くすることが解決課題ではなく，この工程をなくせないか，と言うのが本質的課題となる．作業自体はなくせなくても，工程はなくすことができるはずだ．
他の例を挙げよう．
顧客に不良品を流出させてしまい，全数再出荷検査をすることにした．
こう言う考え方が「本末」を間違えていると言いたい．
真の問題は，顧客に不良品が流出したことではなく，工程内に不良がある事，その不良が工程内検査で100％捕捉出来ない事だ．
この２点に真の問題があり，ここに解決課題を設定しなければ，不良流出は必ず再現する．工程内で不良が発生し続けていれば，不良流出の可能性は残る．
そして工程内検査で不良捕捉が100％出来ていない，と言う問題にフォーカスしなければ，全数再出荷検査をしても，不良流出の可能性はゼロにはなっていない．
不良流出で，お客様からきつくお叱りをいただく．ここで焦って「全数再検査」などと言う再発防止対策を出してはならない．検査は何も付加価値を生まない．ムダな作業を一生続けなけることになる．
ここで，全体を俯瞰し真の問題は何処にあるのか？本質的解決課題は何か？冷静に考えなければならない．
問題に直面したら，焦って対応を考えるのではなく，一歩引いて高い場所から俯瞰する習慣を持っていただきたい．その際に「物有本末」と呪文を唱えていただいたら良かろう（笑）
このコラムは、2013年6月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第314号に掲載した記事に加筆しました。
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意味がわからないタイトルだが、備忘録にあったメモだ。
A6サイズのノートを常に携帯しており、思いついたことなど、全てこのノートに書き込んでいる。一冊になんでも書く。後でどこに書いたかわからなくなるのを防ぐためだ。
電子デバイスを使ってcloudに集約すれば良いのだが、街を歩いている時、喫茶店でコーヒーを飲んでいる時などに、ふと思い浮かんだアイディアや、目にした面白いことなどは、いちいち携帯を取り出し、Evernoteにメモすることになる。これが案外めんどくさい。
そんなわけでロディアNO.11の方眼メモを持ち歩いている。しかしこれは補給に困る。日本でまとめ買いをして中国に持ち帰っていたが、気軽に現地調達できないのが難点だ。そんなわけで安物のメモパッドをポケット、机上、ベットの脇など、そこいら中に置いてある。
「継続力よりやめない力」というメモの日付から判断すると、「ライフハック大全」に出てきた言葉のようだ。
「継続する力」を考えると、誰しも挫折感を味わった事があるだろう。
禁煙などが代表的な事例だと思う。禁煙を決意するが、１週間もしないうちにタバコに手を出してしまう。「禁・禁煙」などと言っていた頃もあるが、最近は「禁煙が趣味です」と言っている（笑）つまり禁煙をするためには、時々喫煙しなければならない。そんなわけで今タバコを吸っているのは禁煙するためです、というわけだ。
そのような継続力に欠ける私の心に「継続力よりやめない力」という言葉が刺さった。
個人的な継続力は脇に置いて、組織の継続力を考えると、「継続しようとするよりは、止めない方法を考える」という考え方は示唆に富んでいると思うがいかがだろうか？
５Ｓの継続が出来ないと悩むより、止めないと決めて、方法を考える方が楽だと思えるがいかがだろう。止めないと決めれば継続する方法を見つける事が出来るはずだ。
このコラムは、2018年8月31日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第713号に掲載した記事に加筆しました。
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【中国生産現場から品質改善・経営革新】
子曰：回也，其心三月(1)不违仁，其余，则日月(2)至焉而已矣。
《论语》雍也第六-7
(1)三月：長い時間
(2)日月：短い時間
素読文：
子曰わく：“回や、其心三月仁に違わず。其余は則ち日に月に至るのみ。”
解釈：
顔回は長らく仁徳を保つことができる。しかしその他の者たちは短い間、仁徳を発揮するのみだ。
孔子は顔回（顔淵）を高くかっていました。その他の弟子たちに対してお前たちも顔回のように仁徳を発揮せよ、とハッパをかけている場面と考えることができそうです。
しかし下村湖人はこれを、「顔回よ、三月の間、心が仁の原理を離れなければ、その他の衆徳は日に月に進んでくるものだ。」と解釈しています。
仁徳から離れずにいることができれば、その他のことは短期間に習得できるものだ、と顔回に語っている場面になります。
以前5Sの継続力についてコラム「継続力」を書いた。今回は少し違う視点で継続力について考えてみたい。
事業を起業する事と、経営を継続する事は、異なる能力だと思う。
プロジェクトを起こす事と、プロジェクトで得たモノを継続する力も、異なる能力だ。
5Sを始めたけど継続出来ない。
改善提案を始めた時は皆提案書を書いてくれたが、最近は催促をしても集まらない。
お金をかけてCRMシステムを開発したけれど、営業職員がめんどくさがって使わない。
こんな状況の会社が多い様だ。よかれと思って始めたのに、従業員アンケートをとってみると、不満足要因になっている事すら有る。
うまくいっていない最大の理由は、経営者や経営幹部が率先垂範をしない事だろう。「5Sをやれー！」と経営者が号令をかけても、推進役の品証部長にまる投げでは上手く行くはずがない。経営者も経営幹部も一丸となって取り組まなければ上手く行かない。その上で推進役が機能する。
物理的な障害がある。
営業職員が定時後に帰社し、その上でCRMシステムを開いて報告書を入力する。従業員に頑張りを要求するシステムでは長続きしない。経営者や経営幹部がまず自分で使ってみて、不便な所を修正しなければ使われない。
従業員が、メリットを感じない。
こういう理由で、こうやらなければならない、と言う事を理解させるのは当たり前だ。更にココロで感じるメリットを理解させなければならない。
賞罰制度は効果はないとは言わないが、効果は継続しない。
自分の仕事が、誰かの役に立っている、自分の成長の役に立っていると実感出来る事が、継続のモチベーションとなる。
ある中国企業は、工場見学が有ると職場の班長が見学者に説明している。
見学者は皆経営者であり、自分の父親ほどの年齢だ。その見学者達が自分の説明を聞いて、しきりに感心して帰って行く。当然班長は、その気になり毎日5Sに励むことになる。この企業の経営者はそれが分かっている様で、積極的に工場見学を受け入れている。顧客だけでなく地方都市の役人まで来ると言う。
逆に、他の工場を見せる事も効果がある。
この時の秘訣は、相手の工場の良い所を探して報告する様に予め課題を与える事だ。ただ見学させても、課題が無ければ得られるモノはない。自分たちが優れていると言う思い込みで見学しても、相手のあら探ししかしなくなる。相手の良い点を探すことにより、自分たちは何が足りていないのか考えることになる。
なぜ継続出来ないのか、どうすれば継続意欲が上がるかが理解出来れば、継続は容易になる。
このコラムは、2015年2月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第410号に掲載した記事に加筆しました。
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【中国生産現場から品質改善・経営革新】
先週の経営相談室では、社内研修に関するご相談をご紹介した。
その後思い立って、『「やる気を出せ！」は言ってはいけない』を読み直した。
この本は行動科学の石田淳氏の著作で、部下育成について書かれた本だ。
『「やる気を出せ！」は言ってはいけない』石田淳（著）
石田淳氏とは以前香港でお目にかかったことがあり、以来何冊か著作を読ませていただいた。
「部下のモチベーションを上げたい」と言うリーダの願いは、どんな業種でも共通のモノだろう。しかしモチベーションとか、やる気と言うのは人の内側にあるモノであり、外から見ることができない。つまり色々な工夫を凝らし、部下のモチベーションを上げようとしても、その成果は計測不可能だ。
この様な状況では、努力の結果が目に見えず、改善すべき点も見つからない。
石田氏のマネジメント手法は、モチベーションが上がっているときの行動に焦点を当て、その行動が自発的に発生する回数をモチベーションの代用特性とする。これでモチベーションが計測可能となり、何をすればモチベーションが上がり、何をすればモチベーションが下がるかが分かる。
いわゆる計測とフィードバックによる改善のループが出来る訳だ。
彼の書籍の中に、好ましい行動が継続出来ない理由に関する記述がある。
このメルマガ読者様の参考になると思い、ご紹介したい。
継続することにより、好ましい結果が得られる行動は強化したい。
例えば、禁煙とかダイエット。仕事で言えばコツコツと毎日積み上げる様な作業だ。
これらの作業行動は、何度も積み上げる事に意味がある。しばしばおろそかになり継続する事が難しい。目標に対して行動が不足してしまうので「不足行動」と言う。
一方、過剰に発生する行動により、本来期待した行動が出来なくなってしまう行動を「過剰行動」と言う。ダイエット中に間食をする。仕事中にムダな休憩をしばしば取る。こういう行動が「過剰行動」に当たる。
好ましい結果を達成するためには、過剰行動を減らす必要がある。
従って目標を達成するためには、不足行動を増やし、過剰行動を減らせば良い。
モチベーションとかやる気と言う不可視のモノではなく、目に見える行動で評価出来ることになる。
しかし評価出来る様になっても、なぜ好ましい行動が不足し、なぜ好ましくない行動が過剰になるのかを知らなければ、改善出来ない。
不足行動は通常長期間の行動の積み上げで成果が見える。
禁煙やダイエットは一日で達成出来るモノではない。長い間継続して初めて効果が現れる。
一方過剰行動の方は、すぐに成果が得られる。
イライラしている時に1本煙草吸えばすぐに、好ましい精神状態になる。空腹の時に間食をすれば、満腹感と言う成果がすぐに手に入る。
つまり、
不足行動により成果が現れる時期＞過剰行動により成果が現れる時期
もしくは
不足行動による短期メリット＜過剰行動による短期メリット
と言う不等式が成立し、不足行動を起こさずに過剰行動を起こすことになる。
不足行動を起こす動機付けには「恐怖」もあり得る。
例えば、明日までにこの仕事をやらなければクビになる、と言う状況になれば必死になって仕事をするだろう。
医者に煙草をやめなければ明日死ぬと言われればすぐに禁煙出来るだろう。
しかし恐怖による動機付けが有効になる事は余りない。有効になったとしても効果は短期的だ。
ではどうすれば、不足行動を継続することができるのか？
上記の不等式が成り立たなくすれば良いのだ。
不足行動により得られる短期メリットを付加してやる。
又は過剰行動により得られる短期メリットを小さくしてしまう。
こういう工夫ならば出来ると思うがいかがだろうか？
このコラムは、2013年11月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第336号に掲載した記事に加筆しました。
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【中国生産現場から品質改善・経営革新】
先週は読者様から社内研修についてご相談のメールをいただいた。
いただいた相談にはメールで、私の考えをお伝えしたが、他の読者様にもシェアしたいと思う。
※Ｆ様のご相談
メールマガジンかセミナーだったか覚えていませんが、以前林先生から教育は計画を立てて、計画通り実施しなさいと教わりました。以来毎年年初に教育計画を立てて実施する様にしています。ISOの品質計画に入れているので、年末のレビューで計画の実施状況を確認しています。計画時には、達成目標と担当者を決めています。
具体的には、目標：現場監督者の研修を年に２回開催する。
責任部署：総務・人事部
としました。
昨年の目標は達成しましたが、効果の実感が余りありません。何処かやり方が間違っているのでしょうか？
仕事を、重要・非重要、緊急・非緊急の２軸で分類し、4つの象限に分ける。
それぞれの象限ごとに、対応の仕方を変える。教育は「重要、非緊急」の象限となり、計画を立てその通りに実行する。と言う考え方を何度かお話したことがある。
重要だが緊急ではない仕事は、しばしば延期することになり、結局やらずに終わってしまう。と言う事が多いのではないだろうか。教育はその典型だ。忙しいから時間がない、などの理由により延期される。
これを覚えていてくださり、実施されたのはすばらしいと思う。
しかし「年に２回研修をする」と言うのは目標として適切ではない。
教育の目的は、知識を与える事、意欲を向上させる事、その結果対象者の行動が変わる事だ。知識や意欲が高まっても行動が伴わなければ、何も変化は起きない。その結果教育の成果を実感出来ないことになる。
目的に合わせて目標を設定しなくてはならない。
従って、教育の成果目標は研修の回数ではなく、受講者の能力向上、行動の変容としなければならない。
計画には、誰に何を教える、その結果能力を何処まで高める。と言う内容が必要となる。そのために各自に要求される能力と現状能力を知る必要がある。個人ごとに「スキルマップ」を作る。「スキルマップ」とは余り適切な名前ではないかもしれないが、その職位に要求される能力と、現有レベルを個人ごとに一覧表にした物だ。
これがOJTを含めた教育計画の大元になる。
先輩の仕事ぶりを見せておけばOJTになると考えるのは、あまりに楽観的だ。
例えば品質部門のメンバーに要求する能力の一つとして「パレート図」を作る、と言う能力を考えよう。
要求されるの応力のレベルは、
の三段階に分けることができる。
このレベルは、具体的な仕事を任せることにより確認出来る。
この様なスキルマップを作成することにより、OJTにより教育する内容、研修により教育する内容を分け、研修の計画を立てる。
この計画を立てると、既に能力のある者に集合研修を受けさせると言う無駄もなくなる。
スキルマップを公開することにより、メンバー各自が何を学べば良いか理解出来る。メンバー自身が学習に積極性を持つと言う効果もある。
研修の回数とか研修への参加人数などを研修成果の目標としてしまうと、研修担当者は、研修業者と相談し、余り効果が実感出来ない研修を開催する事になってしまう。その結果研修受講者にも不満が残り、ただ研修業者を喜ばせることになる（笑）
このコラムは、2013年11月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第335号に掲載した記事に加筆しました。
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