中国江蘇省昆山市の経済開発区にある「中栄金属製品」の工場で２日朝に起きた爆発による死者は６９人にのぼり、約１９０人が負傷した。工場で、これだけ大規模な惨事が起きることは中国でも珍しく、事態を重くみた習近平（シーチンピン）指導部は陣頭指揮のため、王勇・国務委員を現地に派遣した。

　国営新華社通信などによると、爆発は自動車のホイールの研磨をする作業場で起きた。工場内の粉じんに引火したのが原因とみられる。当局は同社の幹部ら５人の身柄を拘束し、安全管理などに問題がなかったか事情を聴いている。

　爆発があった工場に通じる道路は２日、警察官らが封鎖した。出入りができなくなったものの、多くの人たちが集まっていた。

　隣の工場の男性工員（２４）は「大砲のような、ものすごく大きな音がした。働いている工場のガラスが割れた」。近くの工場に勤務する趙東舟さん（２８）は、けが人を運ぶなど救援活動に参加。「全身がやけどで真っ黒になった人たちが次々と出てきた。焼けてしまって、服も身につけていなかった」と興奮気味に話した。

　姉が爆発のあった工場で働いているという許雨朋さん（３２）はネットで事故を知って駆けつけた。「何が起きたのか、まったくわからない。姉の携帯電話もつながらない。心配でたまらない」と顔をゆがめた。

　ホームページなどによると、同社は１９９８年に設立された台湾企業。従業員は約４５０人で、アルミニウムのめっき加工などを手がけている。中国メディアは、同社が米自動車大手ゼネラル・モーターズ（ＧＭ）に部品を供給していると伝えた。

　日本貿易振興機構（ジェトロ）によると、同開発区には昨年７月時点で、２００社以上の日本企業のほか、約２千社の台湾企業などが入居している。

　日本企業の駐在員らでつくる昆山市日本人同郷会は、日本企業への被害は確認していないという。

（朝日新聞電子版より）

　爆発と言うと、引火性の高い物質が原因と考えがちだが、引火性の無い物質が爆発を起こすことがある。それが「粉塵爆発」だ。

引火性が全くない綿や小麦粉でも爆発は発生する。粉塵爆発の条件は、

1. 空気中に一定の割合で微粒子粉塵が存在する。
2. 発火エネルギー
3. 酸素

この３点が揃うと粉塵爆発を起こす。

アルミニウムは引火性も燃焼性も無い。しかしアルミニウムの微粒子が空気中に一定の割合で存在すると、爆発を起こすことがある。

爆発の引き金となる発火エネルギーは、開閉器や電動機からのスパーク、稼働部分の摩擦熱が原因となる。また静電気放電によるスパークですら原因となる。

小さな発火エネルギーでも、局所的に空気中の浮遊微粒子が加熱され、そのエネルギーが近隣の浮遊微粒子に一気に連鎖し、爆発が起きる。

アルミ粉は、水と激しく反応し水素を放出する。放水消化をすると、二次爆発が発生する可能性もある。作業現場に消化スプリンクラーが設置されていると更に被害を拡大することになる。

綿や小麦粉の粉塵で爆発が起きた事例もある。粉塵が発生する現場は注意が必要だ。

対策は、
清掃、排気により空気中の粉塵を減らす。
粉塵環境の電設設備は、防爆対応品とする。
静電気の発生を抑える。（アイオナイザーはコロナ放電によりイオンを作っているので、逆に発火エネルギーを与えることになるかもしれない）

あなたの工場は大丈夫だろうか？
アルミニウムと言うキーワードではなく、粉塵と言うキーワドに着目すれば、金属加工だけではなく、木工、紙、粉体製品にも、適用範囲が広がる。

このコラムは、2014年8月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第373号に掲載した記事に加筆しました。

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　「百戦百勝は善の善なるものに非ざるなり。戦わずして人の兵を屈するが善の善なるものなり」有名な孫子の兵法の一節だ。戦に百戦百勝するのが最善ではない、戦う前に勝敗を決するのが最善の戦略だ、という意味だ。

「失敗から学ぶ」というコラムで、人様の失敗を題材として未然防止対策を毎週検討している私としては、無視できない言葉だ。争いを好まない性格なので兵法とは距離を置いていたが、ちょっと勉強してみようと書籍を開いてみた。

超訳 孫子の兵法 「最後に勝つ人」の絶対ルール

なんだか安直なタイトルだが（笑）漢文読み下しの本を訳が分からず読んで眠くなるよりは良さそうだ。

「五事を整え、七計によって自他の実力を比較することで、実情をつかむ」
五事とは、道・天・地・将・法のことだ。
ちなみにソフトバンク孫正義の「孫の二乗の法則」 は、この五文字に更に20文字を足して５×５＝25（５の二乗）文字で成功哲学を語っている。

「孫の二乗の法則 孫正義の成功哲学」

その五事の意味は
道：道徳、道理
天：天命、タイミング
地：地の利
将：リーダー
法：制度

これらの五つが整っていなければ戦いに勝つことはできない。

七計とは
主：主君が道に適っているか
将：将が優れているか
天地：タイミング、地の利があるか
法：組織の制度が整っているか
兵衆：兵卒の力量
士卒：将校の統率力
賞罰：将校、兵卒の働きが適正に評価できているか

これらの七つの観点で敵方と比較し勝算の有り無しを判断する。

勝算がなければ戦わない。五事を徹底的に磨き相手方の戦意を喪失させる。こういう戦い方ができれば、無駄な消耗戦や負け戦に巻き込まれることはない。

書籍にはこんな例が出ていた。
英文科を卒業した若者が、翻訳や通訳の会社に就職すると、同じような経歴の人が大勢いて頭角を表すことができない。しかし興味を持っている服飾業界に就職すると、英語能力が武器となり同期との差別化ができる。
漢文読み下しの書籍にはこういう事例はないだろう（笑）

中国には2500年も前からこういうことを考える人がいた、ということだ。
縁があり中国で仕事をさせていただいている我々も、こういう教えを吸収したいものだ。

このコラムは、2017年8月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第551号に掲載した記事に加筆しました。

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　中国に現地法人を立ち上げて経営している日系企業を観察すると、大手企業と中小企業で大きな違いがあるような気がする。

大手企業の場合、経営トップは３年～５年で赴任交代。
中小企業の場合、経営トップが長期間赴任。

もちろんこの分類が全部ではない。例外も多く見聞きする。
しかし大方が上記のようなイメージではなかろうか？
大企業は、人材が豊富で現地経営者の交代要員がたくさんいる。
中小企業は、人材的制約により簡単には現地経営者を変えられない。
そんな事情も垣間見える。

ところで、中国における日系企業と欧米企業の違いも考えてみたい。
私の知見では、欧米系中国企業のトップは中国人。本社からの赴任者もいるが、部門トップのサポート役という印象だ。欧米グルーバル企業は、立ち上げ時には本社の社員が来るが、立ち上げが完了するとさっさと引き上げる、そんな印象を持っている。

たまに長らく中国に住み着いている欧米人にも出会うが、奥さんが中国人だ。（私の知るサンプル数が少ないので、これが一般的かどうかはわからない）

これは製造業ばかりではない。
例えば、カルフール、ウォールマートでは欧米人の社員を見かけたことはない。しかしイオンではたまに日本人と思われる方を見かけることがある。

欧米：現地経営に任せる。
日系：現地経営を信じておらず任せられない。
こんな図式を感じてしまう。

しかし「任せる」が丸投げになっているようでは、企業のブランドイメージが損なわれる場合があるはずだ。

例えば、カルフールやウォールマートで買い物をしていると、店員の対応で不愉快になることがままある。

• 混雑時に商品展示の入れ替えをする。
• レジで長らく並んだ挙句、商品のバーコードが読めず『買不了（買えません）』と言い放つ。
  （店側の責任なのに、謝罪は一切なし）
• 混雑時に店内掃除係と荷出し係が客の前で喧嘩をする。
• 混雑時に床清掃機に搭乗し顧客を蹴散らして床掃除をする。

イオンが最高とは言わないが、上記のような場面に出会ったことはない。

• 職員はバックヤードから売り場に入る時一礼する。
• レジ係は必ず同じ態度で接客する。

など教育が行き届いているように感じる。

この違いは、日本と欧米企業の「経営」に対する取り組みの違いにあるような気がする。
製造業で例えれば以下のようになるのではなかろうか。
工程内不良率が目標を達成すれば改善活動を止めるのが欧米流。
工程内不良率が目標を達成しても、更に目標をあげて改善するのが日本流。

経営効率を考えれば、欧米流の方が優れているのだろう。
しかし個人的には日本流に組したいと考えている。
そういう考えの日系企業が多いので、なかなか日本人赴任者が引き上げられないのだろう。

このコラムは、2018年5月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第671号に掲載した記事に加筆しました。

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「異音後も運行、ＪＲ西謝罪　のぞみ破損、運転士マニュアル守らず」
朝日新聞デジタルの記事だ。

記事によると、のぞみ176号の運転士は博多―小倉間を走行中の６月14日午後２時５分ごろ、「ドン」という衝突音を聞いたが、東京指令所に報告せず。小倉駅でも点検せずに出発した。

JR西日本では昨年のぞみ34号で異常に気が付きながらそのまま運行すると言う重大インシデントを発生させている。

過去のメルマガ記事：
「運行停止判断、なぜ遅れた？　「のぞみ３４号」トラブル」
「のぞみ３４号トラブル」
「組織事故」
「福知山線脱線事故」

今回の事故は、落下した先端部分に車両が乗り上げ脱線、と言う最悪シナリオもあり得ただろう。

報道によると、JR西日本の平野副社長は記者会見で以下の様に述べている。
異常時対応マニュアルで、運転士は走行中に異音を聞いた場合、東京の指令所に報告しなければならないと定めている。今回、運転士は「通常と全く違う音」を耳にしながら報告していなかった。「マニュアルを誤認したか、気が動転して伝える行為を抜かした可能性がある」という。

さらに、のぞみが人をはねた後、最初に停車した小倉駅では、駅員が先頭車両の連結器カバーに血が付き、ひびらしいものを目にして「違和感」があったが、報告したのは出発後。「（駅員は）そこまで重要な事象であるという思いはなかった」と説明した。

平野副社長は、破損した連結器カバー部分は運転士から見えず、駅員からもホーム柵があって見えにくいうえ、客の動きに気を取られていた事情があるとしながらも、「直ちに連絡すべきだった」と指摘。「運転士と指令員が話していれば、『小倉で下りて点検してくれ』ということになったと思う」と反省した。

JR西では台車亀裂問題を受け、再発防止のため、「においや音などが複合的に発生した場合、直ちに列車を停止させて車両の状態を確認する」事を決めた。平野副社長は「迷った時は直ちに列車を止めるということを定着させる働きかけを、継続したい」と語った。

記事を読んで以下の様に感じた。
「異音」「違和感」を見逃した、と言う点ではのぞみ34号の重大インシデントとなんら変わりはない。のぞみ34号の事例は組織内に活かされていない、と言わざるを得ないだろう。

以前のコラム「福知山線脱線事故」で指摘した様にJR西日本には「組織事故」を発生させる組織文化がまだ残っている様に思う。

運転士が報告を怠った理由を
・マニュアルを誤認
・気が動転して伝える行為を抜かした
としか分析していない。

マニュアルにどう書かれているのかわからないが、「においや音などが複合的に発生した場合、直ちに列車を停止させて車両の状態を確認する」と書いてあるのだとすれば、今回の事例では運転士は音しか認識していない。これを誤認と考えると、さらにマニュアルの文言をいじり回すと言う不毛な対策しか浮かばないだろう。

「気が動転して報告できなかった」などと言う分析を聞いた乗客はどう思うだろう。「気が動転してブレーキ操作ができなかった」と言うこともありうるだろう。そんな運転士の列車に乗りたいと思うか？その程度の信頼しか置いていない運転士に列車の運行を任せているのだとすれば、経営トップとして失格だ。

報告しなかった理由は他にもあるはずだ。
停車判断は、運行遅延に対する罰則「日勤教育」^＊を避けたいと言う心理障壁を越えられないだろう。

^※日勤教育に関しては前述のコラム「福知山線脱線事故」を参照いただきたい。

孔子はこう言っている。
子曰：“過而不改。是謂過矣。”
子曰く、過ちて改めざる、是を過ちと謂う。

過ちそのものは、改善のチャンスだ。
過ちを改めない、それが本当の過ちだ。

「過ち」をチャンスと捉える文化を組織内に定着させなければ、こう言う事故は防げないだろう。

このコラムは、2018年6月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第682号に掲載した記事に加筆しました。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　私の仕事は、顧客の生産現場を改善することにより、生産性改善、品質改善を通して業績に貢献することだ。この仕事を達成するためには、顧客のリーダを育成する必要がある。

育成とは、知識を能力に変える、能力を行動に移す意欲をあげる、事だと理解している。

ではそれをどうやって実現するか、自分なりに考え続けている。

「知識より経験」
「答えのない質問」
「答えを教えない指導法」
「答えを教えない教え方」

中国人リーダを育てやる気にさせる。異文化の中で民族性の違いを超えて指導するのは困難だと考えておられる方もあろう。しかし私は困難でも不可能ではないと考えている。

なぜなら「人は皆人間だから」だ。

中国人であろうと日本人であろうと皆人間だ。人間の根源的欲求は変わらないはずだ。文化、生活環境、教育レベルが違えば考え方も行動も違ってくる。しかし根源的欲求は同じだと思う。自己成長、自己実現、その先の相互依存（相互貢献と言った方が良いかもしれないが、マズローの第六段階「自己超越」と考えていただけば良い）を満足させてあげれば良いはずだ。

人に教えられたことは身につかない。
人に指示された行動はモチベーションが上がらない。
それより、
自分で調べて理解する。
自分の考えで行動する。
という主体的体行動が理解を深め、行動意欲を高めるはずだ。
そして結果に対する責任感が高まる。

このコラムは、2018年6月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第683号に掲載した記事に加筆しました。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　先週末は「方針管理・目標管理勉強会」のメンバー企業で行なった人事制度改革の事例を、皆でシェアし勉強した。

全従業員の等級を設定し、その役割、報酬、評価基準を明確にしている。この人事制度改革プロジェクトは総経理と人事部門のメンバー計３人で２年がかりで完成されたそうだ。運用が始まったばかりなのでその成果はもうしばらく後にならないと分からないだろうが、非常に完成度の高い制度だ。

勉強会に参加された経営者、人事部門幹部には非常に参考になったはずだ。

私はちょっと違う観点でこの人事制度プロジェクトが大いに参考になった。
制度そのものは私が考えている制度とほぼ同じものだが、非常に高い精度で人事制度及び評価制度が設計されており、完璧な完成度だ。業種が違っても大いに参考になる制度だ。しかし私が参考にしたいと思ったのはここではない。
プロジェクトの進め方を大いに参考にすべきだと思った。

プロジェクトリーダの総経理はまずプロジェクトの理念をメンバーと共有している。しかしそれ以降、ゴールイメージはプロジェクトメンバー全員で作りあげて、プロジェクトをスタートしている。

具体的には、まずメンバー全員で理想的従業員を定義した。そして現状の人財の良い点、悪い点を洗い出す。この両者の差分が、人事制度改革プロジェクトの課題となる。この最初のプロセスをプロジェクトメンバー全員での議論で課題及びゴール（人事制度のあるべき姿）をきめ、具体的制度設計に入った。

プロジェクトの理念（目的）をリーダが示し、メンバー全員の議論で課題・ゴールを決めるという、プロジェクトの進め方が大いに参考となった。

目的を共有しているので、プロジェクトの進むべき方向をメンバー間で共有しており、プロジェクトの進行に偏移があれば自律的に修正することが出来る。更に全員で決定したゴールに対するメンバーのコミットメントは高まるはずだ。

実はこの方針管理・目標管理勉強会は、私もボランティアでお手伝いしている東莞和僑会の活動だ。方針管理・目標管理の勉強以外にも、参加されているメンバーの自主的な発案でこの様な勉強会が開催される。私自身もこの様な会に関与させていただけて大変光栄に感じている。

東莞和僑会「方針管理・目標管理勉強会」は2019年から「マネジメント塾・改善交流会」として現場力向上を目指して会員企業のリーダ育成をしている。

東莞和僑会ホームページ

このコラムは、2018年6月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第684号に掲載した記事に加筆しました。

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　大阪北部地震で発生した小学校の違法建築ブロック塀倒壊により小学生が死亡する事故が発生した。専門家が過去に危険性を指摘しているにも関わらず対策がなされていなかった。

同様な事故は過去に何度も発生している。これは明らかに「人災」だ。

被災地の写真を見ると、他にも民家のブロック塀が倒壊している。こちらは写真を見る限りブロック塀には鉄筋は入っていなかった様だ。また地震がなくても、ブロック塀除去作業中に倒壊したブロック塀により作業者が死亡している事例がある。

多くの前例があるにも関わらず、再点検により倒壊の危険があるブロック塀が全国で多数見つかっている。

金がないなどの理由があるのかもしれない。しかし最優先せねばならないのは人命だ。政府は直ちに建設国債を発行し、助成金を全国にばらまくべきだ。日本の国債は現在品薄で価格が上昇していると聞く。１兆円程度の国債を発行したところで問題はないだろう。１兆円程度では２％のインフレ目標を達成できないかもしれないが、60年後100年後の物価が上昇していれば償還は屁でもないはずだ。

我々も自分の周りの潜在リスクを考えるべきだ。
うちの工場にはブロック塀などない、という方は視野があまりにも狭すぎる。
食堂や休息室にある自動販売機は倒れないか？
生産設備で倒れる可能性がるものはないか？
従業員寮の二段ベットは倒れないか？
もっと言えば地震以外の災害も考慮に入れるべきだろう。

これを全社で展開する。一部の幹部だけでやるのではない。従業員全員に周知し提案を受け入れる。これで従業員の防災意識は高まる。そして会社が自分達の安全を優先して考えてくれていると感じれば、経営者に対する信頼度も上がるはずだ。

従業員の感謝と信頼がマネジメントのバロメータだ。

このコラムは、2018年6月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第685号に掲載した記事に加筆しました。

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